Стратегия преобразования Отдела региональных продаж Unilever
•
0 gefällt mir•1,646 views
Стратегия преобразования Отдела региональных продаж Unilever. Решение кейса "Стратегия преобразования Отдела региональных продаж Unilever" на втором и финальном этапе кейс-чемпионата Changellenge >> Cup Moscow 2010. "The Accenture Management Consulting Way" командой МФТИ "Точка роста", 16-26 ноября 2010 года. Анатолий принимал участие в роли аналитика. Transformation strategy for Regional Sales Department of Unilever. Anatoly participated in the Changellenge Cup Moscow 2010 Championship in November 2010 in the team of her fellows. In the second and final stages of the case competition, his team developed a transformation strategy for the Regional Sales Department of Unilever. At the semifinals, we made a good impression on the judges with our elevator pitch solution and received a special award from Booz & Company. The finals provided a good challenge for our team and a valuable lesson on how to present our solution. Anatoly took part as a financial analyst.
Empfohlen
Empfohlen
Weitere ähnliche Inhalte
Was ist angesagt?
Was ist angesagt? (20)
Andere mochten auch
Andere mochten auch (20)
Ähnlich wie Стратегия преобразования Отдела региональных продаж Unilever
Ähnlich wie Стратегия преобразования Отдела региональных продаж Unilever (20)
Mehr von Anatoly Simkin
Mehr von Anatoly Simkin (20)
Стратегия преобразования Отдела региональных продаж Unilever
- 1. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». Стратегия преобразования Отдела региональных продаж Unilever Чемпионат по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow Команда «Точка роста» Айрат Арасланов Анатолий Симкин Евгений Случевский Надежда Сухарева
- 2. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 2 Команда «Точка роста» 22 МФТИ Факультет информационных бизнес-систем ТюмНГУ Факультет технической кибернетики Случевский Евгений МФТИ Факультет информационных бизнес-систем МГТУ им. Баумана Факультет информатики и систем управления Арасланов Айрат МФТИ Факультет информационных бизнес-систем ПФУ (КГУ) Факультет вычислительной математики и кибернетики Сухарева Надежда МФТИ Факультет информационных бизнес-систем МИСиС Институт физико-химии и материалов Симкин Анатолий Сургут Брянск Казань Череповец
- 3. 3 Содержание План внедрения Стратегия преобразования Методология определения целевой модели Целевая модель Эффекты
- 4. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 4 Внешние факторы ● Консолидация розничной торговли В последние 5 лет продолжается тенденция роста доли предприятий современной торговли (гипермаркеты, торговые сети) Более тесные отношения с большим количеством клиентов ● Дистрибьютор – логистический оператор, а не посредник Выстраивание отношений между производителем и сбытовой компанией теперь иногда проводятся без участия дистрибьютора Более кастомизированныое предложение для клиентов ● Растущий потенциал локальных клиентов Локальные игроки созревают для выстраивания более тесных отношений с поставщиками Прямой контакт с большим количеством клиентов Customer-Centric Product-Centric 4 Линейная структура Матричная структура Формальные группы е-Взаимодействие Неформальные группы Интеграция Уровень власти потребителя и самостоятельности структурных единиц Высокий Низкий Изменения во внешней среде и те цели, которые ставит перед собой компания Unilever диктуют необходимость перехода к более клиентоориентированной структуре Источник методологии: Designing the Customer-Centric Organization by J.L. Galbraith “A Guide to Strategy, Structure, and Process”
- 5. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 5 Стратегия Персонал Структура ПроцессыМотивация Фактор Решение Дублирование функций при разделении HPC и FOOD Объединение на уровне регионов, деление по специализации торговых представителей Нахождение RSM не в своих регионах, а в Москве Расположение региональных директоров в регионе Дублирование функций и размытость ответственности Четкое разграничение ответственности на одном уровне Несогласованность федеральной и локальных маркетинговых функций Создание позиции ответственной за маркетинг на уровне территорий Излишнее количество уровней управления Сокращение уровней «Sales Area», изменение территориальной архитектуры Несогласованность Territory Sales Managers Регулярные собрания, совместная выработка планов и бюждетов 555 Unilever необходимо вносить системные изменения, воздействуя на все аспекты организационной архитектуры Источник методологии: Designing the Customer-Centric Organization by J.L. Galbraith “A Guide to Strategy, Structure, and Process”
- 6. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 6 Предлагаемые изменения находят свое отражение в новом дизайне организационной структуры отдела продаж 6 National Sales Director Region Sales Manager Field Customer Sales Supervisor Customer Marketing Executive Modern Trade Manager Traditional Trade Manager Marketing Manager Food HPC Food HPC Федеральный уровень Региональный уровень 8 ФАО + Москва = 9 Территориальный уровень 83 Города (~10 на каждый регион) На данном уровне необходимо обеспечить коммуникацию Customer Sales Supervisor в рамках региона. Регулярные собрания (conference-call) необходимы для совместного формирования планов, решения сложных вопросов, распространения опыта TSM Consultant • Взаимоотношения с административными органами • Формирование стратегии продаж региона • Формирование плана продаж региона • Формирование маркетинговой стратегии региона • Адаптация методологии проведения маркетинговых мероприятий для региона • Формирование плана продаж территории • Формирование плана покрытия территории • Формирование плана маркетинговых мероприятий по территории и по отдельным торговым точкам • Проведение маркетинговых мероприятий • Кураторство дистрибьюторов • Взаимодействие с дистрибьюторами • Активация клиентов • Взаимодействие с торговыми точками Разграничение полномочий
- 7. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 777 В новой структуре региональное деление станет мельче, что позволит RSM сфокусировать свои усилия на развитии в регионе (Количество городов, в которых сейчас присутствует Unilever)
- 8. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 8 Trade Marketing Modern Trade Activation Executive (MTAE) DistributorMerchandiser Постановка целей Customer Sales Supervisor (CSS) Territory Sales Manager (TSM) Regional Sales Manager (RSM) Предложения по развитию Channel Development Activation Executive (CDAE) Distribution Supervisor (DS) Exclusive Sales Force Non-Exclusive Sales Force Key Accounts Постановка целей Бонусы Инф-ие о нарушениях Бюджетирование Контроль соглашений Предложения по развитию Modern Trade Executive (MTE) Управление Постановка целей Бонусы Бюджетирование Текущая схема организации информационных потоков Бонусы Постановка целей Бюджетирование Бонусы Постановка целей Рекомендация условий продаж Customer Marketing Executive (CME) 8 Годовой план Стратегия промоакций Рекламные материалы План развития Отчет о работе мерчендайзеров Индивидуальный план продаж Бюджет Бюджет План развития План развитияОтчет по покрытию торговых каналов Отчет по промоакциям Стратегия развития Ценовая политика Отчет по промоакциям Индивидуальный план продаж Индивидуальный план продаж Индивидуальный план продаж Отчет по исп-ию бюджета Отчет о работе дистрибьюторов Отчет по исп-ию бюджета Отчет по рекламным материалам Отчет по рекламным материалам
- 9. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 9 Marketing Field Customer Sales Supervisor (CSS) Regional Sales Manager (RSM) Предложения по развитию MT TT Целевая схема организации информационных потоков 9 Customer Marketing Executive (CME) Field Customer Sales Supervisor (CSS) Выработка стратегии продаж по региону Отчет по покрытию торговых каналов Отчет о работе дистрибьюторов Отчет о работе мерчендайзеров Отчет по покрытию торговых каналов Отчет о работе дистрибьюторов Отчет о работе мерчендайзеров Отчет по промоакциям Отчет по рекламным материалам Отчет по ис-ию бюджета на промоакции Стратегия развития Ценовая политика Методология проведения промоакций Маркетинговая стратегия План развития Выработка планов продаж по территориям, решение проблем Формирование плана маркетинговых мероприятий
- 10. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 10 Ключевые показатели деятельности позиций 1010 Region Sales Manager Продажи по ФАО Количество покрытых городов TSM Consultant Достижение целей проекта Customer Marketing Executive Степень проникновения Информированность клиентов Количество проведенных акций Продажи по ФАО Field Customer Sales Supervisor Уровень продаж по территории Уровни продаж по направлениям Покрытие территории Marketing Manager Степень проникновения Информированность клиентов Количество проведенных акций Продажи по территории Modern Trade Manager Уровень продаж по каналу Современной торговли Traditional Trade Manager Уровень продаж по каналу Традиционной торговли
- 11. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 82% увеличение продаж к 2014 году реально и будет обеспечено ростом числа точек продаж, объема продаж с точки и общим ростом отрасли 11 Рост отрасли (FOOD & HPC) Рост числа точек 10% Покрытие 15% Проникновение x 20% Увеличение продаж в действ. точках 20% Итоговая выручка в 2014 ~ 55 млрд. руб. • Рост числа точек продаж будет достигнут за счет: • увеличения доли покрытых точек продаж по городам (усилиями CSS) • выхода на территории, которые пока не охвачены (зона ответственности RSM в новой структуре) • Увеличение продаж в действующих точках будет достигнуто за счет усилий (KPI для CSS и его команды) + 82%Итого: 111111
- 12. 12 Содержание План внедрения Подход к реализации изменений Корпоративная культура План мероприятий Риски Оценка мероприятий Стратегия преобразования
- 13. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». Наш подход обеспечит успешную реализацию проекта Обеспечение стабильности бизнеса Достижение желаемого эффекта по удвоению продаж Сохранение ключевых кадров Сохранение положительной репутации компании Успешное проведение реорганизации Отдела региональных продаж 131313
- 14. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». Корпоративная культура международной компании и личностные особенности сейлзов определяют внутреннюю атмосферу в отделе продаж и некоторые факторы, которые могут повлиять на проект Особенности сейлзов Сбытовая сеть – единое целое Изменение в одной из частей сети все воспринимают на свой счет Сбытовое Community Информация и слухи в среде сейлзов распространяются быстро вне рамок территорий, компаний, сегментов рынка Каждый сейлз – индивидуалист Несмотря на непрерывную коммуникацию сбытовики остаются индивидуалистами и принимают решения только исходи из личных интересов Сейлзы не привыкли работать по инструкциям 141414 Корпоративная культура Unilever Демократическая атмосфера Демократичная атмосфера означает наличие возможностей неформального общения, возможности выдвижения и рассмотрения разных идей Мобильная культура Большинство изменений, особенно формального характера, реализуются быстро, без осложнений. Персонал принимает изменения относительно спокойно Привлекательный имидж Компания дорожит своим имиджем, как стабильной компании и привлекательного работодателя Корпоративная культура Особенности сейлзов
- 15. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». Необходимо определить основные параметры проекта Время запуск изменений Структурирование проекта Апробация изменений (пилотный проект) Команда проекта Отдел Business development Менеджмент Field Sales Внешние эксперты Запуск изменений без апробации Проверка на пилотном проекте Начало года Конец года Проводим изменения поэтапно Все преобразования одним разом Проактивный и комплексный подход Информирование сотрудников и общественности Информирование только персонала Замалчивание информации Важно, чтобы все стейкхолдеры узнали информацию об изменениях от нас, поэтому предлагается использовать проактивный подход, обеспечивающий правильное восприятие проводимых изменений Для реализации столь масштабного проекта потребуется привлечение как внутренних, так и внешних сил Консалтинговая компания Запуск пилотного проекта нецелесообразен, т.к. ожидание возможных изменений (информации о запуске пилота быстро распространится) негативно скажется на работе персонала и может привести к потере кадров Чтобы снизить угрозу потери стабильности бизнеса предлагается провести реорганизацию в две итерации: • Первая итерация – реорганизуем деление регионов и команды на уровне городов • Вторая итерация – убираем TSM Начало года – наилучшее время для запуска изменений, т.к. после пика продаж в предновогодний период наступает спад в продажах Середина года 151515
- 16. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». Проактивный подход обеспечит информированность стейкхолдеров для правильного восприятия проводимых изменений 16 Критический уровень Время Уровень волнения Уровень интереса Допустимый период молчания 2 – 4 недели Уровень волнения • Информирование персонала Обо всех изменениях необходимо обеспечить информацию от «первых лиц» компании (e-mail, корпоративный журнал и регулярные семинары) • Информирование внешних стейкхолдеров Обеспечиваем информацию в СМИ для правильного восприятия проводимых изменений со стороны 161616
- 17. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 20112010 Программа изменений будет реализовываться как два взаимосвязанных проекта 17 Декабрь Январь Февраль Март ИюньМайАпрель Июль Август 171717 • Объединение FOOD и HPC • Изменение территориальной архитектуры • Реорганизация территориальной оргструктуры • Ликвидация уровня «Sales Area»
- 18. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 20112010 Первый проект будет включать три этапа 18 Декабрь Январь Февраль Март ИюньМайАпрель Июль Август 181818 • Объединение FOOD и HPC • Изменение территориальной архитектуры • Реорганизация территориальной оргструктуры • Ликвидация уровня «Sales Area» Подготовка к реорганизации отдела продаж ● Разработка должностных инструкций ● Разработка системы оценки персонала ● Разработка системы управленческой отчетности ● Подготовка программы освещения в СМИ Реорганизация отдела продаж на уровне региона и городов ● Информирование сотрудников и СМИ ● Доведение стратегии до сотрудников ● Всеобщая аттестация по итогам года ● Проведение ассессмента и отбор ликвидируемых должностей на новые позиции Поддержка новой оргструктуры ● Проведение обучающих мероприятий ● Функционирование координационного центра для решения сложных вопросов Домашнее задание Drive Работа над ошибками
- 19. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 20112010 19 Декабрь Январь Февраль Март ИюньМайАпрель Июль Август 191919 • Объединение FOOD и HPC • Изменение территориальной архитектуры • Реорганизация территориальной оргструктуры • Ликвидация уровня «Sales Area» Подготовка к ликвидации уровня «Sales Area» ● Формирование команд из TSM ● Внедрение СУО ● Выстраивание прямых коммуникаций между RSM и FCSS ● Подготовка программ обучения Ликвидация уровня «Sales Area» ● Ликвидация позиций TSM ● Переход TSM на должности TSM Consultants Осуществление поддержки новой структуры ● Проведение обучающих мероприятий ● Функционирование TSM Consultants Transition Dive Рефлексия Второй проект будет включать три этапа
- 20. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 20112010 Ключевые вехи проекта (1/3) 20 Домашнее задание Работа над ошибками Декабрь Январь Февраль Март ИюньМайАпрель Июль Август 202020 1 февраля (вторник) Выдвижение предложений сотрудникам • Сотрудники начинают получать «офферы» • С TSM начинаются консультации 17 января (понедельник) «Официальный» старт проекта • Объявление о грядущих изменениях в по корпоративным источникам информации • Реализация стадии «Drive» 1 декабря (среда) «Неофициальный» старт проекта • Формирование команды • Реализация стадии «Подготовка» Drive Dive Рефлексия Transition
- 21. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 20112010 21 Домашнее задание Работа над ошибками Dive Рефлексия Декабрь Январь Февраль Март ИюньМайАпрель Июль Август 212121 14 января (понедельник) Вступления в должность • Первые сотрудники приступаю к своим новым обязанностям • Начинается поддержка изменений Transition Drive 11 апреля (понедельник) Официальное объявление • Официальное объявление об отказе от Sales Area • Начинается переход сотрудников на TSMC 29 апреля (пятница) Полная ликвидация слоя «Sales Area» • Все позиции TSM были ликвидированны Ключевые вехи проекта (2/3)
- 22. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 20112010 22 Домашнее задание Работа над ошибками Dive Рефлексия Декабрь Январь Февраль Март ИюньМайАпрель Июль Август 222222 Transition Drive 31 мая (вторник) Закрытие координационного центра • Система работает без сбоев в части осуществления продаж 13 августа (пятница) Ликвидация позиций TSM Consultants • Система работает без сбоев в части управленческих коммуникации Ключевые вехи проекта (3/3)
- 23. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». Перемещение персонала 23 RSM (9) FCSS (83) CME (9) CDAE (32) CME (6) TSM (30) RSM (6) TTM (83) MTM (83) MM (83) MTAE (5) MTE (59) CSS+SCSS (182) DS (6) Целевая структура Текущая структура TSM Consultant (20) 3-4 6 5-6 3-4 20-25 20-25 5-6 40-50 40-50 50 50 1-2 1-5 1-2 5-10 30-40 3-7 1-2 10 10-20 10-20 10-20 10-20 40-7030-50 23232323 Компенсация Кадр. агентство Партнеры Другие отделы Unilever 0-1 0-1 20-25
- 24. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 24 Критические риски Серьезные риски Умеренные риски Низкая Средняя НизкаяВысокаяСредняя Высокая Влияние Вероятность возникновения 242424 Незначительные риски 1 3 2 Риски управляемы, а выбранные подходы и принятые решения позволят уменьшить степень угрозы их возникновения Потеря RSM контроля за деятельностью FCSS1 Уход персонала2 Отказ TSM от участия на стадии Transition3 Утечка информации о реорганизации до официального пресс-релиза 4 Уход RSM5 Ухудшение коммуникаций с клиентом6 Потеря компетенций топ-менеджера, в случае ухода NSD на сторону 7 Нехватка компетенций у сотрудников для перехода на новые позиции8 Падение мотивации персонала во время проведения изменений 9 4 5 6 7 8 9
- 25. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». Стоимость проекта 25 Подпроект 1 19,5 Подготовка 1,6 Реализация 4,5 Поддержка 13,3 Подпроект 2 11,3 Подготовка 5,3 Реализация 0,8 Поддержка 5,3 Стоимость отдельных проектов 28,6 Внедрение СУО 24,8 Ассессмент центры 3,8 Итого 59,3 млн. руб. 25252525
- 26. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». Признаки окончания 26 УдовлетворительноХорошо Плохо Конфликтных ситуаций требующих вмешательства NSD не возникает Критерии оценкиПоказатели окончания проекта Взаимодействие между CSS & RSM эффективно выстроено Общая удовлетворенность персонала проектом Процент RSM критикующих позицию Unilever и ставящих под вопросом результаты проекта в СМИ KPI установленные «новому» персоналу достигают плановых значений Решение некоторых вопросов переносится на «митинги» Проблемы с коммуникацией, перегрузка лишними вопросами NSD 90% и более от 70 до 90% менее 70 % Общая оценка показателей «Отлично» Общая оценка показателей «Удовлетвори- тельно» Общая оценка показателей «Плохо» 5% и менее от 5 до 20% более 20 % 2626262626
- 27. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». Резюме 27 Повышение управляемости Экономность Четкое распределение функций Гибкость[1] [2] [3] [4] [1] + [2] + [3] + [4] «Синергия» Результаты к 2014 году: • Объем продаж, руб.: + 82% • Доля рынка, %: +4% 22% Необходимые средства: • ИТОГО 59,3 • Проект 1 19,5 • Проект 2 11,2 • Специальные подпроекты 53,4 • Внедрение СУО 49,6 • Тренинги и обучение 3,8 Итоги млн. руб. 272727272727
- 28. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 70-80 % покупателей принимают решение о покупке непосредственно в магазине «… 70 percent of all purchase decisions are made in-store…» Deloitte «Shopper Marketing: Capturing a Shopper’s Mind, Heart and Wallet» , 2007 28 «… as much as 80 percent of all purchase decisions are made at the point of sale…» booz&co «The Missing Metric Measuring Shelf-Space Profitability», 2007 2828
- 29. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». Спасибо за внимание! 29
- 30. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 30 DS CDAE MTAE MTE CSS Key Accounts Обеспечение товарами Взаимодействие с дистрибьюторами Промоакции и промоматериалы Управление эксклюзивным торговым персоналом Управление торговым персоналом Rest of MT Обеспечение товарами Взаимодействие с дистрибьюторами Промоакции и промоматериалы Управление эксклюзивным торговым персоналом Управление торговым персоналом TT Обеспечение товарами Взаимодействие с дистрибьюторами Промоакции и промоматериалы Управление эксклюзивным торговым персоналом Управление торговым персоналом DS CDAE MTAE MTE CSS Обеспечение товарами Key Accounts Rest of MT TT Взаимодействие с дистрибьюторами Key Accounts Rest of MT TT Промоакции и промоматериалы Key Accounts Rest of MT TT Управление эксклюзивным торговым персоналом Key Accounts Rest of MT TT Управление торговым персоналом Key Accounts Rest of MT TT 303030 Текущее распределение ответственности между DS, CDAE, MTAE, MTE, CSS
- 31. Данные материалы подготовлены в рамках финала чемпионата по решению бизнес-кейсов Changellenge >> Cup Moscow и являются собственностью команды «Точка роста». 31 CDAE MTAE MTE DS SCSS CSS West Region HPC West Region FOOD East Region HPC East Region FOOD South Region HPC South Region FOOD 3131 Текущее распределение численности сотрудников по регионам 43% 27% 29% 34% 32% 34%