Caso southwest-airlines-

602-S02
REV. 2 DE ABRIL, 1997
ROGER H. HALLOWELL
JAMES L. HESKETT
Southwest Airlines: 1993 (A)
En el verano de 1993, Southwest Airlines estaba a la espera de la entrega inminente de dos aviones
sin ruta asignada. Como con cualquier decisión de programación en Southwest, Pete McGlade, director
de planificación de programas, y su equipo, se enfrentaban al reto de cumplir los objetivos de
crecimiento sin perder el enfoque. «El crecimiento controlado es fundamental», recalcaba McGlade,
quien repasaba las alternativas finalistas: añadir una ruta nueva entre Detroit y Phoenix, o iniciar un
servicio a Dayton o Baltimore. El presidente y director ejecutivo de la línea aérea, Herb Kelleher, tomaría
la decisión conjuntamente con el departamento de programación. Mirando su reloj, McGlade se dio
cuenta de que ya eran las dos de la tarde, la hora del partido diario de «hackeysack»1
del departamento
de programación. Mientras caminaba por el pasillo para recoger a su personal para el partido, sabía que
la decisión final tendría que conservar la cultura y espíritu de Southwest que le había permitido ser la
única línea aérea importante en Estados Unidos que tuvo beneficios en 1992.
Historia. La línea aérea construida «con amor»
Aunque se constituyó en 1967, Southwest no pudo iniciar su actividad hasta cuatro años más tarde
debido a litigios entablados por competidores para impedir la entrada de la nueva línea aérea en el
mercado intraestatal de Texas. Los competidores sostenían que no había demanda suficiente para tres
líneas aéreas. Un año y medio después de que Southwest iniciara su actividad, esos mismos
competidores, ahora desaparecidos, Braniff y Texas International Airlines, iniciaron una guerra de
1 «Hackeysack» es un juego en el que participa un grupo de personas con un saquito lleno de habas secas. El objetivo del juego es
mantener el saquito en el aire y los jugadores utilizan sus pies y otras partes de su cuerpo para impulsar el saquito hacia arriba. El
juego normalmente tiene lugar al aire libre y es una actividad popular en la playa. McGlade y su equipo juegan en el pasillo.
_________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 602-S02 es la versión en español del caso HBS número 9-694-023. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
Copyright 1993 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

602-S02 Southwest Airlines: 1993 (A)
precios que desembocó en una reducción del 50% –a 13 dólares– en el precio del billete de Southwest
entre Dallas y Houston. Tras sobrevivir estas primeras batallas nada más empezar su andadura, la
nueva línea aérea adquirió una imagen de «víctima» a los ojos, tanto de los empleados como del público
tejano.
La sede social de Southwest estaba ubicada en el aeropuerto de Love Field, en Dallas, el único
aeropuerto de la ciudad hasta que se inauguró el Aeropuerto Internacional Dallas Fort Worth (DFW).
Love Field estaba a 6 millas del centro de Dallas, mientras que DFW estaba a 21 millas. Todos los vuelos
de Southwest que partían de Dallas salían de Love Field.
El amor también desempeñaba un papel importante en el marketing inicial de la línea aérea.
Analizando las posturas competitivas de las líneas aéreas presentes en Texas en 1971, la agencia de
publicidad y el departamento de marketing de Southwest desarrollaron un tema descrito como
«claramente divertido» para diferenciar la línea aérea2
. El tema giraba en torno a un «Tema de Amor»
con «Máquinas de Amor» (máquinas impresoras de billetes casi instantáneas) y «Pociones de Amor»
(bebidas durante el vuelo). Southwest se apodaba «El alguien allá arriba que le quiere».
Un servicio con amor también significaba salidas frecuentes (muchas veces ocho o más vuelos al día
en una ruta concreta) y puntuales, además de tarifas bajas sin restricciones. La política de Southwest de
ofrecer tarifas bajas (especialmente tarifas bajas sin restricciones), instituida en su primer vuelo en 1971,
permitía a viajeros de negocios y de ocio, que normalmente habrían cubierto la distancia en coche entre
la mayoría de sus pares de ciudades (puntos de salida y destino) de corta distancia, hacer el trayecto en
avión.
La línea aérea construida con amor creció a un ritmo constante durante los años setenta. A finales de
la década, Southwest se enfrentaba al reto de la desregulación y la expansión más allá de Texas. En
aquella época, los expertos del sector opinaban que las comidas, asientos preasignados, afiliación a un
sistema de reservas y un sistema de rutas en radiales a partir de un centro eran factores de éxito críticos
para una línea aérea. Southwest, que no utilizaba ninguna de estas cosas, no las incorporó. Sin embargo,
se hicieron algunos cambios. Gary Kelly, vicepresidente y director financiero, observaba: «En aquel
tiempo, la dirección admitió que, con la desregulación, el entorno competitivo sería menos estable.
Como resultado, bajamos el nivel de endeudamiento para darnos estabilidad y más flexibilidad.»
En abril de 1993, Southwest era la séptima línea aérea en importancia (en referencia al número de
pasajeros) en Estados Unidos, y se enorgullecía de un historial de buenos resultados económicos (véanse
los Anexos 1 y 2 para datos financieros). La línea aérea servía a la mayoría de los mercados del suroeste,
además de ciudades como Chicago, en el norte, y Cleveland, en el este (véase el Anexo 3 para un mapa
de rutas). En aquel tiempo, la línea aérea era la línea intraestatal número 1 en California, mercado
caracterizado por un intenso tráfico norte-sur para negocios y ocio, antiguamente dominado por las
líneas aéreas nacionales más importantes, como United Airlines, American Airlines y USAir.
La línea aérea había conservado la estrategia de vuelos de recorrido corto, alta frecuencia y bajo coste
de los años setenta. En 1993, también estaban disponibles tarifas restringidas, billetes comprados con
una antelación de 21 o 3 días, o comprados a mitad de precio con una antelación mínima de un día bajo
la política «Los amigos vuelan gratis», de Southwest (véase el Anexo 4 para programas de descuentos
típicos). Todas las tarifas eran equivalentes o inferiores a los precios de otras líneas aéreas, lo que
permitía a Southwest salir indemne de muchas de las guerras de precios declaradas por otras líneas
aéreas (véase el Anexo 5). Southwest seguía centrándose en los vuelos de corta distancia y, en 1993, la
duración media de un vuelo de Southwest era de 65 minutos. Colleen Barrett, vicepresidente ejecutiva
responsable de clientes, comentaba: «Siempre hemos visto nuestra competencia en el coche. Tenemos
2 Véase el caso de la Harvard Business School, «Southwest Airlines (A)», número 575-060.
2

Southwest Airlines: 1993 (A) 602-S02
que ofrecer un servicio mejor y más cómodo, a un precio que haga que valga la pena dejar el coche en
casa y volar con nosotros».
A mediados de 1993, Southwest había ganado 12 veces la «triple corona» extraoficial del sector de
líneas aéreas. Esta distinción se otorgaba por tener el menor número de quejas, retrasos y maletas
perdidas (por 1.000 pasajeros) a lo largo de un período de un mes, basándose en los datos que el
Departamento de Transporte de Estados Unidos empezó a recoger en septiembre de 1987. Southwest
también ganó la triple corona durante todo el año 1992. Ninguna otra línea había ganado la triple
corona, aunque los competidores a veces hacían afirmaciones que Southwest discutía en sus anuncios
(véase el Anexo 6).
El modelo de Southwest
Southwest había sido la única línea aérea rentable en Estados Unidos en 1992. Para conseguir este
excepcional logro, se había diferenciado a través de su énfasis en el servicio, las operaciones, el control
de costes, el marketing, su gente y la cultura corporativa.
El servicio Southwest. Diversión para toda la familia
Southwest diferenciaba su servicio en términos del estilo con el que se prestaba. Comentaba un
directivo de operaciones: «Aquí, somos como una gran familia y las familias se reúnen para divertirse.
Los pasajeros también forman parte de la familia, por lo que nos divertimos con ellos.»
La diversión incluía juegos a bordo del avión, como «Quién tiene el agujero más grande en su
calcetín», así como juegos y concursos en tierra, sobre todo si el vuelo se había retrasado. Uno de los
preferidos era «Adivina el peso del agente de la puerta de embarque». Algunos auxiliares de vuelo se
disfrazaban de conejos y repartían huevos pintados en Pascua. Otros se escondían en los
compartimentos para el equipaje de mano y así sorprender a los pasajeros cuando los abrían para
colocar su equipaje. Sin embargo, la diversión se mantenía dentro de unos límites. Barrett observaba: «A
primera hora de la mañana, la gente de negocios sólo quiere leer su periódico»3
.
La diversión no se limitaba a actividades relacionadas con los pasajeros. Los empleados recordaban
la actuación de «rap» de Herb Kelleher en el vídeo-clip de la empresa, y su foto en la portada de Texas
Monthly disfrazado de Elvis Presley. Southwest ofrecía a los empleados una variedad de
acontecimientos sociales, que incluían un juego de tira y afloja, en el cual competían cuerpos locales de
policía y bomberos.
Southwest convirtió la diversión en parte de la vida cotidiana. Ann Rhoades, vicepresidenta de
«público», comentaba:
«Intentamos contratar a personas que sean divertidas y, por tanto, simpáticas. Queremos
asegurarnos de que van a sentirse bien aquí y que, al mismo tiempo, los pasajeros se sientan bien
con ellos. La diversión y la simpatía salen del corazón. No queremos sonrisas forzadas. Queremos
una persona abierta de verdad, alguien a quien le guste mucho estar con la gente y que quiera
ayudar.»
3 «How I Dit It: Pampering Customers on a Budget», Working Woman, abril de 1993.
3

La dirección de la línea aérea hacía todo los posible para fomentar una buena relación entre
empleados y pasajeros. Jim Wimberly, vicepresidente de operaciones de tierra y aprovisionamiento,
describía un ejemplo:
«Hicimos un experimento, dando a los pasajeros tarjetas de embarque tradicionales impresas
(sin asientos asignados) cuando venían a facturar su equipaje. De este modo, no tenían que hacer
dos colas (los pasajeros normalmente recibían tarjetas de embarque en un mostrador cerca de la
puerta). El problema era que el empleado que recogía las tarjetas en la puerta tenía que leer lo que
decían, en vez de simplemente mirar el color de la tarjeta de embarque de plástico que
normalmente dábamos a los pasajeros. ¿Sabéis qué pasó? Los empleados tenían que concentrarse
en leer, en vez de dar la bienvenida a los pasajeros. A los empleados no les gustó, ni tampoco a los
pasajeros.»
Operaciones
Las operaciones de Southwest diferían de las de las otras grandes líneas aéreas de Estados Unidos en
varios aspectos. Primero, Southwest expedía todos sus billetes y no utilizaba ningún sistema de reservas
informatizado, como Apollo o Sabre. Las agencias de viajes recibían una comisión estándar del 10%,
pero tenían que ponerse en contacto directamente con la línea aérea para reservar asientos. Como
resultado, sólo el 55% de los asientos de Southwest se reservaban a través de una agencia de viajes,
frente a un promedio del 90% para el sector en general.
Segundo, Southwest no explotaba un sistema de rutas radial. En su lugar, la mayoría de los pasajeros
de Southwest volaban sin escalas, sólo de origen a destino. El 30% de los pasajeros de Southwest se
quedaban en el mismo vuelo, prosiguiendo su viaje hasta un destino posterior, normalmente en el
mismo avión. Aunque el precio que cobraba Southwest en estos vuelos era como si fueran vuelos
directos (en vez de dos vuelos separados), generalmente no promocionaba el servicio de conexión
(frente al servicio sin escalas). Los ejecutivos comentaban que la expansión de la línea aérea más allá de
su base en el suroeste había tenido como resultado un aumento del número de pasajeros que viajaban
más allá de un solo destino.
Tercero, Southwest volaba por lo general a los aeropuertos de poco tráfico de ciudades pequeñas, o a
los aeropuertos más pequeños y de menos tráfico de ciudades grandes. Love Field, en Dallas; Midway,
en Chicago, y Detroit City Airport eran ejemplos de estos últimos. El Aeropuerto Internacional de Los
Angeles (LAX) era uno de los pocos aeropuertos grandes con tráfico intenso que servía la línea aérea.
Esta dependencia de aeropuertos secundarios en los mercados más importantes hacía que no fuera tan
cómodo para los pasajeros hacer transbordo de vuelos de otras líneas a vuelos de Southwest, o
viceversa. Sin embargo, según Jim Wimberly, sí permitía obtener un ahorro del 15-25% en el tiempo
promedio de vuelo. Este ahorro era el resultado de emplear menos tiempo en el rodaje previo al
despegue, así como en las puertas de embarque, y menos tiempo de espera en el aire (vuelo en círculo y
para mantener la altura).
Cuarto, la línea aérea no transfería equipaje directamente a otras líneas aéreas («equipaje interlínea»)
porque, según un ejecutivo, «Southwest no coordina sus servicios con otras líneas aéreas».
Quinto, sólo se servían a bordo bebidas y cereales, las mayorías de las veces cacahuetes.
Sexto, aunque el 84% de la plantilla de Southwest estaba sindicado, sus relaciones laborales eran,
según Ann Rhoades, «excelentes». Proseguía:
«La gente de Southwest es servicial. Queremos hacer nuestro trabajo, así que todo el mundo
echa una mano. Los pilotos ayudan a los auxiliares de vuelo a ordenar el interior del avión entre
4

vuelos; los agentes del servicio de rampa (empleados de equipaje) se fijan en el estado de los
aviones y los pilotos, a veces, ayudan a cargar el equipaje, sobre todo si depende de ello el que se
despegue puntualmente. Nuestros contratos siempre incluyen la cláusula “aquellas funciones
desempeñadas históricamente por” como parte de las definiciones del puesto de trabajo, y todo el
mundo siempre ha hecho prácticamente de todo aquí.
»Ocasionalmente, cuando empezamos en una ciudad nueva, subcontratamos una puerta de
otra línea aérea. A veces, esto significa que tenemos que utilizar su personal de tierra. Es una cosa
que intentamos evitar, más que nada por las limitaciones que impone a nuestra gente. Una vez,
uno de nuestros pilotos empezó a cargar maletas en ese tipo de situación. El sindicato de
trabajadores de equipaje de la otra línea aérea presentó una reclamación contra nosotros.
Simplemente no podemos trabajar así.»
Séptimo, Southwest sólo volaba reactores Boeing 737. La compañía tenía una flota de 150 aviones
que, en total, hacía una media de 1.500 vuelos al día. El 737 era el avión más pequeño de la flota de
Boeing, con capacidad para 137 pasajeros. Un ejecutivo afirmaba que Southwest podía comprar Boeing
737 nuevos por aproximadamente 27 millones de dólares cada uno, y que el valor de mercado promedio
de los aviones en la flota de la compañía era de aproximadamente 20 millones de dólares cada uno. Los
737 tenían una vida útil media de 20 años. La media de edad de los aviones de Southwest era de 7 años,
una de las medias más bajas del sector. Otras líneas aéreas importantes de Estados Unidos volaban con
una gran variedad de aviones, y muchas de ellas tenían 5 o más tipos distintos de avión fabricados por
Boeing, McDonnell Douglas o Airbus Industries.
Southwest también difería de sus competidores en el tiempo necesario para «dar la vuelta» a un
avión. Dar la vuelta se refería al tiempo que pasaba desde el momento en que se colocaban los calzos en
las ruedas de un avión, lo que significaba su llegada a la puerta, hasta el momento en que se retiraban
esos calzos, lo que marcaba el comienzo de la salida. Este período incluía el tiempo que los pasajeros
tardaban en subir y bajar del avión, así como el tiempo necesario para cargar y descargar el equipaje,
vaciar y limpiar los aseos, limpiar y repostar el avión, aprovisionar comida y bebida4, y realizar la
inspección previa al vuelo. El último paso era la firma del «formulario del equipo de vuelta». Se trataba
de un formulario entregado al agente de la puerta, que indicaba el tiempo previsto en tierra y el número
de pasajeros para el vuelo siguiente. Cuando el avión estaba listo para salir de la puerta (marcando el
final de tiempo en calzos), el agente de puerta escribía la hora de salida en el formulario y entregaba una
copia al personal de vuelo de abordo. La información en el formulario se utilizaba para medir la
capacidad de un equipo de dar la vuelta al avión en 15 o 20 minutos, o menos. Los equipos estaban
compuestos por todos los que participaban en dar la vuelta al avión.
El tiempo medio del sector estadounidense para estos pasos (excluyendo el formulario del equipo de
vuelta, que no era habitual) era de 55 minutos. En Southwest, dos de cada tres aviones estaban listos
para salir en 15 minutos o menos. Este tiempo había aumentado progresivamente a medida que la línea
aérea empezaba a volar en una mayor variedad de aeropuertos. El tercio restante de los vuelos tenían
programados tiempos de vuelta de 20 minutos.
Control de costes
El control de costes constituía una parte dominante de la filosofía de Southwest. Varios directivos
hacían hincapié en la perspectiva de Southwest respecto al control de costes: «Las líneas aéreas no tienen
problemas de ingresos, tienen problemas de costes.»
4 Los aviones se aprovisionaban de comida y bebida en 10 de las 31 ciudades a las que volaba Southwest; en las otras ciudades, los
vuelos eran abastecidos previamente y se traía hielo en cada aeropuerto.
5

Colleen Barrett comentaba sobre el control de costes en Southwest:
«Somos una gran familia, y los miembros de una familia esperan mucho de los otros
miembros. Como parte de “este vivir en familia”, debemos vigilar muy de cerca nuestros costes.
No podemos competir a menos que nuestros costes sean iguales o inferiores a los de nuestros
competidores y, para ello, necesitamos la colaboración de todos. Por ejemplo, cuando el precio del
combustible se disparó durante la crisis del Golfo Pérsico, Herb envió una carta a cada piloto
preguntándole si podía contribuir con ideas para ahorrar combustible. Los pilotos desarrollaron
un nuevo procedimiento para los despegues y aterrizajes que era igual de seguro y ahorraba un
porcentaje significativo del combustible consumido en esas maniobras.»
Jim Wimberly daba otro ejemplo del control de costes en las operaciones:
«Compramos combustible a distintos proveedores, dependiendo de quién ofrezca el mejor
precio. Trabajamos con la mayoría de estos proveedores desde hace muchos años, por lo que
conocen nuestras normas de servicio y seguridad. Si podemos comprar el combustible a mejor
precio en Houston que en El Paso, y si la diferencia de precio justifica llevar ese combustible de
más, lo cargaremos en los aviones para aprovechar el precio más bajo.»
Pete McGlade, director de programación, observaba:
«Hay el tema de los costes de puerta y tasas de aterrizaje, pero cada aeropuerto cobra precios
diferentes. Por término medio, ascienden a unos 2,50 dólares en nuestra red, aproximadamente 2
dólares por pasajero en los aeropuertos pequeños, y entre 6 y 8 dólares en los aeropuertos
grandes.
»Otro factor de coste importante es el número de salidas desde un aeropuerto determinado.
Queremos asegurar la máxima productividad de nuestro personal y maquinaria, así que influye
mucho la cantidad de tráfico que sale de un aeropuerto. El nivel óptimo mínimo para nosotros es
de 20 salidas al día. Es decir, diez salidas de cada una de las dos puertas, lo que constituye un
buen nivel para nuestra capacidad (véase el Anexo 7 para los niveles de personal en las puertas
de embarque). Sin embargo, en algunos aeropuertos, sobre todo los aeropuertos de más tráfico, a
lo mejor podemos captar a los clientes pero no podemos conseguir las puertas suficientes para
atenderles.»
Herb Kelleher resumía la postura de la línea aérea respecto al tema de costes:
«Es fácil ofrecer un servicio fantástico a un coste elevado. Es fácil ofrecer un servicio nefasto a
un coste bajo. Lo que ya no es tan fácil es ofrecer un servicio fantástico a un coste bajo, y eso es lo
que pretendemos hacer. Para ello, tenemos que mirar cada centavo. Yo autorizo personalmente
todos los gastos superiores a 1.000 dólares, no tanto porque no tenga confianza en nuestra gente,
sino porque sé que si ellos saben que estoy al tanto, tendrán mucho más cuidado.»
El coste de Southwest por milla-pasajero era de 7,3 centavos en 1993. Véase el Anexo 8 para datos
adicionales sobre costes y competencia.
Marketing
Los primeros esfuerzos de marketing de Southwest se basaban en los bajos precios de la línea aérea,
su comodidad (frecuencia de salidas y facilidad de uso del aeropuerto) y nivel de servicio («amor»),
recalcando la imagen de línea aérea pequeña oprimida por las grandes y de empresa autóctona de
Texas. A medida que crecía la línea aérea, seguía destacando su precio, su comodidad y su servicio.
6

Un ejecutivo describía el marketing de Southwest para ciudades nuevas:
«Ocho semanas antes de iniciar un servicio nuevo, desplegamos una enorme campaña
publicitaria. Hemos tenido mucho éxito en el Oeste Medio con nuestra “Campaña de gente lista”,
una serie de anuncios que dicen a una ciudad que es lista (por ejemplo, Louisville, sede del
Kentucky Derby y nuestra ciudad más reciente, es lista cuando se trata de elegir caballos) y luego
señalan lo listo que es volar con Southwest por nuestras tarifas, frecuencia de vuelos y
credibilidad. Normalmente, contactamos individualmente con líderes de opinión y les damos
algún tipo de pase. Luego, iniciamos el servicio.»
Las promociones solían incluir un componente de relaciones públicas. Estas variaban desde un
torneo de golf patrocinado por Southwest, encaminado a obtener fondos para Casas Ronald McDonald5
,
hasta pintar un 737 nuevo como si fuera una bandera de Texas, llamándolo «La Estrella Solitaria sobre
Texas». Otros aviones se pintaban para que se parecieran a la orca Shamu, destacando la relación de
Southwest con Sea World, tanto de Texas como de California (véase el Anexo 9).
Colleen Barrett era famosa en Southwest por haber dicho: «Cuando los clientes han volado tres veces
con nosotros, están enganchados.» Joyce Rogge, directora de publicidad y promociones, observaba:
«Tenemos muchos embajadores: nuestros clientes» 6
.
Personas
Ann Rhoades describía su función en el área de personas:
«Una de las principales funciones de este departamento es traer a nuevos empleados a
Southwest que encajen en la organización. Para ello, utilizamos técnicas de selección que ayudan
a identificar actitudes más que habilidades, y filtramos a los empleados potenciales por una serie
de entrevistas rigurosas. Un jurado selecciona a auxiliares de vuelo, en parte basándonos en las
respuestas a preguntas como: “¿Cuál fue el momento en que pasó más vergüenza?”, que se le
plantean delante de otros cincuenta candidatos. Los clientes constituyen otra parte importante del
proceso de selección. Vienen voluntariamente a Love Field, forman parte del jurado de selección y
aportan opiniones valiosísimas que se utilizan en el proceso de toma de decisiones.
»Hemos puesto en marcha un programa que llamamos contratación por homólogos. Los
pilotos son entrevistados por otros pilotos, quienes hacen una recomendación de contratar o no a
un comité. Empleados de línea entrevistan a candidatos y luego hacen una recomendación de
contratar o no contratar a la dirección. Hemos tenido buenos resultados con el nepotismo y, por
tanto, lo fomentamos. De 13.400 empleados, tenemos 400 matrimonios. La única restricción es que
no pueden haber relaciones de dependencia jerárquica directa entre parientes. A toda persona que
viene de parte de un empleado de Southwest se le garantiza una entrevista.»
Rhoades también afirmaba que la rotación de personal había sido de un 7% por término medio en la
compañía durante los últimos 4 años, aunque llegaba hasta el 40% en California, debido a problemas de
coste de la vida (empleados de la misma categoría cobraban el mismo sueldo independientemente de
dónde estuvieran destinados). Estas cifras, con la excepción de California, estaban muy por debajo del
promedio del sector. La rotación proyectada en 1993 era tan sólo de un 4,5% a nivel global de la
compañía.
5 Las Casas Ronald McDonald eran una obra benéfica desarrollada por McDonald para permitir a los familiares de niños enfermos
estar cerca de ellos durante visitas a hospitales.
6 Southwest insistía en el uso de una «C» en Clientes.
7

La compañía era clasificada como uno de los 10 mejores empleadores de Estados Unidos en 19927
, lo
que demostraba la satisfacción de los empleados con Southwest. Un conductor de taxi de la zona de
Dallas comentaba: «¿Southwest? Sí, es un lugar estupendo donde trabajar. Dicen que es como una gran
familia».
Gran parte de la formación en Southwest estaba centrada en la creación de equipos. La formación
tenía lugar en la «Universidad de las Personas» de Southwest, que tenía dos campus. Se ofrecía
formación cruzada y daba un amplio margen a los empleados para permitirles servir mejor a los
clientes. Una regla utilizada por un directivo de línea era: «Haz lo que quieras para complacer a un
cliente mientras te sientas cómodo». Ann Rhoades afirmaba: «Queremos que la gente pida perdón, no
permiso», y citaba el ejemplo de un directivo que cometió un error que costó 100.000 dólares a la
compañía y que, al cabo de pocos meses, fue ascendido.
El reconocimiento constituía un elemento importante en la motivación de empleados y directivos. La
sede social de Southwest (donde era normal llevar ropa deportiva durante el verano y los viernes,
excepto justo antes de festivos, cuando se animaba a la gente a disfrazarse) tenía literalmente miles de
fotos de empleados tomadas en celebraciones, muchas de ellas actos de reconocimiento. Se enviaba una
tarjeta de cumpleaños personalizada a cada empleado (y a unos pocos clientes que volaban muy a
menudo con Southwest), y se celebraban todos los demás acontecimientos importantes en la vida de un
empleado (boda, nacimiento de hijos, etc.). Los despachos de los directivos estaban llenos de recuerdos
de experiencias y reconocimientos, además de las inevitables fotos de aviones.
El 80% de todos los ascensos eran internos. Un directivo comentaba:
«Al ascender a nuestra gente desde abajo hasta cargos cuyo acceso, por su formación
académica, podría serles negado en otras líneas aéreas, tenemos la plantilla más leal que te
puedas imaginar. También ahorramos dinero, porque quizá no tengamos que pagarles tanto
como a otros contratados desde fuera de la organización.»
La remuneración variaba en función de la categoría. Los auxiliares de vuelo nuevos ganaban 13,37
dólares por cada viaje estándar en una sola dirección (menos de 244 millas), y una décima parte de esa
cantidad base por cada 40 millas adicionales en los viajes más largos8
. Un directivo observaba:
«Nuestros auxiliares de vuelo cobran sueldos por lo menos equivalentes a la media del sector, sino
más». Los auxiliares de vuelo podían hacer tantos viajes como quisieran y podían intercambiar o dar
viajes a otros auxiliares de vuelo. De este modo, siempre que pudieran conseguir otro auxiliar de vuelo
para que hiciera los viajes asignados a ellos, los auxiliares de vuelo podían dictar sus propias horas y el
número de días que trabajaban. Como resultado, un directivo observaba: «Algunos auxiliares de vuelo
no hacen ningún vuelo durante varios meses. Por otra parte, he visto a auxiliares de vuelo hacer 150
vuelos en un mes. Realmente depende de ellos». Este no era el caso en muchas líneas aéreas, donde las
normas de trabajo limitaban la flexibilidad en el reparto de vuelos. El personal de tierra, los vendedores
de billetes y los representantes del servicio telefónico empezaban con un sueldo base de 6,25 dólares la
hora, y el empleado medio en estas categorías ganaba 20.000 dólares al año.
7 El libro de Robert Levering y Milton Mosckowitz, «The 100 Best Companies to Work for in America», tenía seis categorías en las
cuales juzgaban a una empresa en una escala de 5 puntos. Southwest tenía un 5 en «Oportunidades» y
«Compañerismo/Simpatía», y un 4 en «Sueldo/Prestaciones Extrasalariales», «Seguridad de Empleo», «Orgullo en el
Trabajo/Empresa» y «Transparencia/Justicia». Los autores también observaban que lo mejor de Southwest era que «es muy
divertido trabajar aquí», y lo peor era que «a lo mejor tengas que trabajar como un negro».
8 Los auxiliares de vuelo también cobraban unas dietas de 2 dólares por cada hora que pasaban fuera de su ciudad base, además
de una habitación de hotel gratis. La remuneración base aumentaba anualmente hasta más de 30 dólares por segmento de vuelo en
el caso de auxiliares de vuelo con muchos años de antigüedad en la compañía.
8

Si bien los niveles globales de remuneración en Southwest están por debajo de los de otras líneas
aéreas grandes, los directivos de Southwest se sienten comprometidos con su organización. Algunos
directivos decían haber recibido ofertas de otras líneas aéreas, que ofrecían dos o tres veces su sueldo
actual. Como decía John Jamotta, director de planificación de programas: «La satisfacción psicológica
que me da mi trabajo aquí en Southwest compensa de sobras la diferencia que puede haber con respecto
a las líneas aéreas. Podría ganar bastante más trabajando para un competidor, pero me siento
comprometido de verdad con Southwest».
Todos los empleados tenían derecho a participar en los beneficios de la compañía, que era el único
tipo de programa de jubilación que ofrecía la compañía. Cada año se repartía un porcentaje de los
beneficios antes de impuestos de la compañía entre los empleados, en función de su sueldo. En 1992,
esta participación era equivalente a un 8,2% del sueldo de cada empleado. El dinero era trasladable a
otros planes de jubiliación a partir de los 5 años de antigüedad, pero no se podía retirar hasta la
jubilación o la baja de la compañía (aunque se podía utilizar como aval para un préstamo). Los
empleados podían escoger entre seis modalidades de inversión, una de las cuales eran acciones de
Southwest Airlines (símbolo LUV, cuyo precio de cierre se fijaba en la puerta de entrada de la sede
central), pero se les animaba a diversificar su inversión si el porcentaje invertido en LUV era demasiado
elevado. Un 10% de las acciones de Southwest estaba en manos de los empleados. Los empleados
recalcaban que sentían un vínculo directo entre su involucración personal y el éxito de la compañía, y el
plan de participación en los beneficios les permitía participar en el éxito de la empresa.
La cultura corporativa. «Una pátina de espiritualidad»
Herb Kelleher observaba que lo que realmente diferenciaba Southwest de sus competidores era «una
pátina de espiritualidad». Un observador ajeno a la organización comentaba acerca de una visita a las
oficinas de Southwest:
«Nunca había visto a tanta gente abrazarse fuera de las reuniones familiares. Nadie llega a
menos de tres metros de otra persona sin que se le diga por lo menos hola. Durante mi primera
media hora allí, pensaba que era todo teatro pero, si hubiera sido sólo teatro, no lo podrían haber
aguantado durante los varios días que estuve allí.»
Se enviaban regularmente miembros de todos los departamentos de la sede central a otros lugares
donde trabajaba personal de Southwest. Los planificadores de programas, por ejemplo, pasaban un día
trabajando en una estación Southwest una vez cada seis semanas, «para asegurarnos que estamos en
contacto», según Pete McGlade, que llevaba una camiseta con el lema SWA= «Schedulers With
Attitudes» (programadores con actitud).
Ann Rhoades describía las reglas no escritas de Southwest: 1) tienes que ser compasivo con tus
clientes internos y externos; 2) tienes que tener una actitud positiva; 3) tienes que querer trabajar y
utilizar el sentido común; 4) tienes que tener un gran sentido del humor (el humor disipa el estrés), y 5)
no puedes ser un elitista.
A la luz del crecimiento de la línea aérea y la diversidad geográfica cada vez mayor de sus
operaciones, Colleen Barrett estaba organizando formas de conservar lo que ella llamaba «el ambiente
del lugar». Creó un comité de cultura, compuesto por 60 empleados de línea de todos los niveles del
sistema, que representaba a todos los departamentos, categorías laborales y regiones. El comité se reunía
cuatro veces al año y tenía numerosos subcomités que trabajaban en diversos proyectos durante todo el
año, todos ellos destinados a conservar el «espíritu familiar» de la compañía. Los miembros del comité
dedicaban mucho tiempo a establecer relaciones entre departamentos de modo que (en palabras de
Barrett) «siempre predomine en la mente de todos el trabajo en equipo y el espíritu de colaboración, y
9

que estemos trabajando todos para una meta común». Uno de los primeros productos del comité fue un
pequeño libro de bolsillo, impreso a doble espacio y con letras relativamente grandes, titulado «The
BOOK on Service: What positively outrageous service looks like at Southwest Airlines» (El LIBRO sobre
el servicio: El aspecto que tiene un servicio escandalosamente bueno en Southwest Airlines). El libro
describía actos de servicio legendarios realizados para pasajeros, centrándose en el empleado que realizó
el acto.
En línea con la cultura de diversión en Southwest, la compañía envió a todos los empleados
ejemplares de la declaración de misión de Southwest disfrazados de premios en cajas gigantescas de
Cracker Jacks. Ann Rhoades observaba: «Así, pensábamos que lo leerían».
John Jamotta describía con estas palabras la cultura de Southwest:
«En Southwest, la comunidad es lo más importante. La gente tiene que soltar su ego personal.
Sin el éxito de la comunidad, no puedes tener éxito personal. A Estados Unidos le iría bien una
buena dosis de la cultura de Southwest. El país necesita personas dispuestas a dedicarse más a la
comunidad y menos a sí mismas.»
Expansión
La estrategia de crecimiento
Southwest perseguía una estrategia de crecimiento conservadora. La primera prioridad era la
expansión dentro de la actual estructura de rutas. A medida que aumentaban los factores de carga,
Southwest utilizaba aviones nuevos para añadir capacidad a la red actual o añadir vuelos sin escala
entre ciudades conectadas hasta entonces con un servicio de una escala. McGlade estimaba que, en el
curso de un año cualquiera, el 85% de la expansión era interna. Estimaba que en 1994, 14 de 16 aviones
nuevos se utilizarían para apoyar la expansión interna.
Desde la desregulación a finales de los años setenta, Southwest se había expandido progresivamente
hacia el oeste, norte y este. Muchas veces, la expansión externa se orientaba según las oportunidades que
iban surgiendo. Por ejemplo, con el hundimiento de Midway Airlines en 1991, Southwest tenía la
oportunidad de entrar en Midway Airport en Chicago y establecer una base en el Oeste Medio. Herb
Kelleher se comprometió verbalmente con el alcalde de Chicago, asegurándole 112 salidas diarias desde
Midway antes de 1995. Hacer realidad este compromiso era una prioridad clave del departamento de
programación, incluso si significaba renunciar a otras oportunidades de expansión. El Anexo 10 muestra
el crecimiento en las salidas semanales desde Midway y en la red total de Southwest.
Un ejecutivo describía una expansión típica de Southwest:
«No hacemos mucha investigación de mercado. Herb y los programadores eligen un mercado
apropiado y luego negociamos las puertas. No queremos tomar más puertas de las necesarias
para empezar, pero nos gusta saber que podemos conseguir más cuando haga falta, a medida que
crece el mercado. Las negociaciones suelen ser bastante sencillas, porque hay muchas ciudades
que nos están pidiendo que utilicemos su aeropuerto.
»Sin embargo, tenemos un problema con la expansión. Se nos pide continuamente que
entremos en mercados nuevos y no hay forma de satisfacer la demanda. Tenemos que crecer de
manera controlada. Nuestra principal limitación es encontrar suficientes instalaciones.»
10

Pete McGlade comentaba acerca de nuevas ciudades y rutas:
«Cuando tomamos una decisión, hablamos con Herb acerca de los factores económicos en
tierra, los factores económicos en el aire, la situación económica en general y el aspecto espiritual,
es decir, el efecto sobre nuestra gente.
»Queremos asegurarnos de que la forma en que trabajamos en una ciudad nueva sea acorde
con la manera en que trabajamos en toda nuestra red. Por ejemplo, si los vuelos sufren continuos
retrasos, puede hundir la moral de nuestra gente, empobrece su entorno de trabajo y puede
hacerles menos entusiastas a la hora de dar un servicio excepcional al cliente.
»Tenemos que sentir que podemos contratar a personas tipo Southwest, tanto para puestos en
primera línea de contacto con el cliente como para puestos de dirección. Tenemos que creer que al
público le gustará nuestro tipo de servicio. No todo el mundo quiere subir y bajar de un avión a
toda prisa, ni escuchar comentarios acerca de los calcetines de los otros pasajeros en el avión. No
podemos trabajar igual de bien para todo el mundo o en todos los sitios.»
La estrategia de penetración de mercados
Dave Ridley, director de marketing y ventas, uno de los ejecutivos responsables de la determinación
de precios, describía cómo la compañía enfocaba la valoración de rutas nuevas, sobre todo cuando el
destino u origen de una ruta era una ciudad nueva:
«Cuando entramos en una ciudad nueva, queremos hacer crecer el mercado. Cuando
entramos, muchas veces el uso del transporte aéreo ha bajado como resultado de precios altos y
un servicio mediocre. Con frecuencia, podemos cuadruplicar o quintuplicar el número de
pasajeros en una ruta determinada. Como mínimo, siempre lo podemos doblar. Para ello, fijamos
nuestros precios para competir contra el transporte en tierra más que contra el servicio aéreo
existente. Como resultado de ello, nuestros precios están por lo menos un 60% por debajo de los
precios de líneas aéreas de la competencia, y a veces hasta un 75 u 80% menos. Una de las
maneras de averiguar si los precios están lo suficientemente bajos es si la gente habla de nuestras
tarifas en las fiestas de celebraciones. Naturalmente, tenemos que poder mantener nuestra red y
ganar dinero con estos precios, lo que es posible gracias a nuestros bajos costes de explotación.»
John Jamotta, director de planificación de programas, hablaba acerca de los factores de carga
de Southwest:
«Según los sabios del sector, los factores de carga están relacionados con el grado de dominio
en un aeropuerto determinado. Nosotros lo enfocamos de otra manera. Al principio, cuando
Southwest entra en una ciudad nueva, los factores de carga tienden a estar por encima de la
media. Cuando entramos con un precio bajo, el mercado crece más deprisa que los medios
aportados para satisfacerla, con lo que la demanda va por delante de la oferta. Si nuestros
competidores responden y bajan sus precios, esto estimula aún más al mercado, y la demanda
sigue creciendo por encima de la oferta.
»Cuando llevamos cierto tiempo en una ciudad, añadimos cada vez más servicio y, finalmente,
la oferta y la demanda empiezan a estar equilibradas, lo cual puede llevar con el tiempo a un
factor de carga promedio. Diferentes ciudades maduran a ritmos distintos, por lo que es difícil
predecir el tiempo exacto, pero la tendencia es bastante clara.»
La estrategia de penetración de mercados de Southwest tenía un impacto dramático sobre gran
número de los mercados en los que entraba. Por ejemplo, Southwest casi cuadruplicó el mercado de
11

pasajeros de Oakland-Burbank a los dos años de iniciar el servicio. Menos de tres años después de su
entrada, USAir y United, las líneas aéreas mayoritarias antes de la entrada de Southwest, prácticamente
habían dejado de existir en el mercado y Southwest se había hecho con casi todo el mercado. El
Anexo 11 muestra el «efecto Southwest» sobre el mercado Burbank-Oakland. Un estudio reciente del
Departamento de Transporte afirmó que el crecimiento espectacular de Southwest se había convertido
en «la principal locomotora» de los cambios que se estaban produciendo en el sector de las líneas aéreas
(véase el Anexo 12 para un resumen del informe).
La decisión de expansión inmediata
Con la inminente entrega de dos 737 sin ruta asignada, Pete McGlade y el equipo de programación
repasaban sus opciones.
La primera opción era expandirse dentro de la red actual y añadir un segmento nuevo directamente
entre Detroit y Phoenix. Más de 500 personas en cada ciudad habían escrito cartas pidiendo la ruta
Detroit-Phoenix. Un directivo observaba:
«Parece que existe un elevado tráfico de personas de negocios entre Detroit y Phoenix, muchas
personas jubilidadas que hacen la ruta y varias personas que están dispuestas a hacer escala en
Phoenix, pero siguen con el avión hasta que llegan a su destino final en la Costa Oeste. Creo que
podemos hacer tres viajes de ida y vuelta al día en esta ruta, con nuestro factor de carga promedio
del 65%. Tengo mucha confianza en nuestras posibilidades debido a nuestra capacidad de atraer a
personas a una ruta como ésta ofreciendo vuelos hasta la Costa Oeste a precios fabulosos.»
Las tasas de puerta y aterrizaje de los aeropuertos serían ligeramente superiores al promedio de la
red de Southwest de 2,50 dólares por pasajero. Un analista de programas estimaba que el importe por
pasajero sería de aproximadamente 2,75 dólares en Phoenix y 3,25 dólares en Detroit.
La segunda opción era entrar en el mercado de Dayton. Con una población de 970.000 personas,
Dayton se encontraba a 226 millas del aeropuerto Midway Airport de Chicago. Poner en marcha un
servicio a Dayton permitiría a Southwest contribuir a sus objetivos de crecimiento en Chicago. Todos los
destinos serían vuelos de recorrido corto, con una duración media de 50 minutos, por lo menos a corto
plazo. El patrón histórico de vuelos entre Dayton y Midway había sido relativamente estable durante los
dos últimos años, aunque se habían ido incrementando progresivamente las tarifas. El Anexo 13 facilita
una historia del mercado. El aeropuerto tenía relativamente poco tráfico y quedaba espacio suficiente
para futuras ampliaciones, si era necesario. Las tasas de puerta y aterrizaje serían inferiores a la media
de la red Southwest de 2,50 dólares por pasajero. Un analista de programas estimaba que el importe por
pasajero sería de aproximadamente 2,00 dólares en Dayton.
La última opción consistía en establecer una base en la Costa Este, iniciando el servicio en Baltimore.
Con una población de 2,4 millones de personas, Baltimore se encontraba a menos de una hora en coche o
tren desde Washington D.C. El Anexo 13 muestra la historia del mercado para la zona de Baltimore
(incluyendo Washington D.C. y el norte de Virginia) y Chicago Midway. Baltimore está a 611 millas de
Chicago, lo que supera el promedio de 375 millas de la red Southwest. Los vuelos que entraban y salían
de Baltimore tendrían por el momento una duración media de 90 minutos, dada la distancia de
Baltimore del resto de la red de vuelos de Southwest. El aeropuerto tenía poco tráfico y tendría
capacidad suficiente para una expansión futura como base en la Costa Este. Se consideraba que las tasas
del aeropuerto se situaban en un nivel próximo a la media de la red.
Sin embargo, había dudas respecto a la entrada en Baltimore. Además de su distancia de la red,
muchas personas temían que a la línea aérea le fuera imposible encontrar empleados tipo Southwest en
12

la Costa Este. McGlade recalcaba que Southwest posiblemente renunciaría a una ciudad si no podía
conservar la cultura de «amor» de Southwest. Otro motivo de preocupación eran las condiciones
climáticas en la Costa Este. El modelo Southwest habían tenido tanto éxito en el pasado porque la línea
aérea había reducido los retrasos al mínimo, ayudando a bajar los costes y mejorando la moral de los
empleados y el servicio al cliente. En una ocasión anterior, Southwest había entrado en Denver y luego
había dejado la ciudad porque el clima de Denver era responsable de más del 50% de los retrasos que
sufría la red entera. Cualquier entrada en Baltimore tendría que ser gradual para conocer los altibajos
del clima de la Costa Este, así como para identificar los problemas de personal.
Los directivos de Southwest hablaban del nivel de precio posible para sus ciudades propuestas,
diciendo: «Tenemos una filosofía de precio, basada en el kilometraje, que no cambiaremos para entrar en
una ciudad nueva o crear una ruta nueva.» Véase el Anexo 14 para información sobre precios históricos.
El precio para rutas de tres a tres horas y media (como sería el caso del vuelo entre Detroit y Phoenix,
cuya duración era de tres horas y media) era, por término medio (todos los asientos), de 99 a 129 dólares
sólo ida o sólo vuelta. Los directivos observaban que los vuelos de más de tres horas de duración
experimentaban una reducción del coste total del 20-25%, debido a una serie de factores que incluían un
uso más eficiente del combusible, manteniendo una altura elevada y uniforme, así como menos tasas
agregadas en los distintos aeropuertos.
Los directivos también estudiaban el número de vuelos que debían programar en una ciudad nueva:
«Nos gusta entrar en principio con diez salidas al día, pero esperamos subir rápidamente a veinte
salidas para poder aprovechar plenamente nuestras dos puertas».
Jim Wimberly hablaba del personal de tierra y los costes de construcción:
«Intentaría entrar en Dayton y Baltimore con una plantilla de tierra de unas 40 personas. Con
respecto a los costes de construcción, es difícil saber sin pedir presupuestos pero por lo general, cuesta
aproximadamente 1 millón de dólares montar dos puertas y realizar las mejoras asociadas a estas
mismas en un aeropuerto de una ciudad grande. En un aeropuerto más pequeño, el coste podría ser de
500.000 dólares.»
Southwest arrendaba aviones con tripulaciones completas que volaban bajo condiciones y gastos de
explotación idénticos a los que se daban en las operaciones día a día normales. El coste de este alquiler
era de 4.000 dólares la hora que, según un ejecutivo, «aporta una rentabilidad razonable».
Conclusión
Mientras McGlade y el equipo de programación reflexionaban sobre la decisión de programación,
pensaban en la importancia del foco y la fiabilidad para el éxito continuado de Southwest. John Jamotta
recalcaba que había 13.0009
planificadores de programas en Southwest:
«Cada decisión de programación que adoptemos debe ser coherente con nuestra estrategia.
Nuestros empleados tienen que interiorizar la estrategia y esta coherencia es necesaria para
asegurar que todo el mundo comprenda las decisiones de programación.»
McGlade secundaba estas afirmaciones: «Si hay confusión respecto al servicio, va a haber confusión
en la primera línea de contacto. Si hay múltiples mensajes, ¿cómo puedes esperar que un empleado los
implemente todos?»
9 La plantilla de Southwest sumaba aproximadamente 13.000 personas.
13

Mientras el equipo examinaba las opciones, se enfrentaban a problemas más difíciles de cuantificar
que los aspectos económicos en tierra y en el aire. ¿Cómo encajaría la decisión en el modelo de
Southwest? ¿Y en la estrategia de crecimiento? ¿Qué impacto tendría sobre la «pátina de espiritualidad»
de Southwest ¿Cómo reaccionaría Herb a su recomendación?
14

Anexo 1 Cuenta de resultados consolidada (en miles de dólares, excepto los importes por acción)
Ejercicios finalizados el 31 de diciembre de
1992 1991 1990
Ingresos de explotación:
Pasajeros 1.623.828 1.267.897 1.144.421
Carga 33.088 26.428 22.196
Otros 28.262 19.280 20.142
Total ingresos de explotación 1.685.178 1.313.605 1.186.759
Gastos de explotación:
Sueldos, salarios y prestaciones extrasalariales 501.870 407.961 357.357
Combustible y aceite 243.543 225.463 242.001
Materiales de mantenimiento y reparaciones 120.578 97.598 82.887
Comisiones de agencias 106.372 81.245 72.084
Alquileres de aviones 64.169 49.161 26.085
Tasas de aterrizaje y otros alquileres 102.717 83.177 61.167
Amortización 101.188 86.202 79.429
Otros gastos de explotación 262.105 219.852 183.870
Total gastos de explotación 1.502.542 1.250.669 1.104.880
Ingresos de explotación 182.636 62.936 81.879
Otros gastos (ingresos):
Gastos financieros 58.941 43.939 32.001
Intereses capitalizados – 15.350 – 15.301 – 13.738
Ingresos financieros – 10.344 – 10.631 – 7.595
Pérdidas (ganancias) ajenas a la explotación, netas 2.552 1.089 – 3.542
Total otros gastos 35.799 19.096 7.126
Beneficio antes de impuestos y efecto acumulativo del
cambio de principio contable 146.837 43.840 74.753
Provisión para impuestos 55.816 16.921 27.670
Beneficio antes del efecto acumulativo del cambio del
principio contable 91.021 26.919 47.083
Efecto acumulativo del cambio de principio contable 12.538 ––– –––
Beneficio neto 103.559 26.919 47.083
Importes por acción:
Beneficio antes del efecto acumulativo del cambio de
principio contable 0,97 0,31 0,55
Efecto acumulativo del cambio de principio contable 0,13 ––– –––
Beneficio neto 1,10 0,31 0,55
Importes pro forma suponiendo que el método nuevo
se aplica retroactivamente:
Beneficio neto 91.021 27.109 47.538
Beneficio neto por acción 0,97 0,32 0,56
15

Anexo 1 (continuación) Balance consolidado (en miles de dólares, excepto acciones e importes por
acción)
31 de diciembre de
1991 1990
Activo:
Activo circulante:
Caja y equivalentes de caja 411.036 260.856
Cuentas a cobrar 51.787 47.507
Existencias de piezas y suministros, a coste 30.758 23.036
Gastos anticipados y otros activos circulantes 12.505 8.602
Total activo circulante 506.086 340.001
Inmovilizado material, a coste:
Equipos de vuelo 1.842.517 1.551.519
Inmovilizado en tierra 287.923 218.522
Entradas pagadas en contratos de compra de equipos de vuelo 212.904 182.932
2.343.344 1.952.973
Menos provisión para amortización 559.052 458.779
1.784.292 1.494.194
Otros activos 2.599 3.096
2.292.977 1.837.291
Pasivo y recursos propios
Exigible a corto plazo:
Cuentas a pagar 78.358 54.970
Pasivo acumulado 216.648 150.870
Pasivo en tráfico aéreo 55.850 42.069
Impuestos a pagar 6.744 377
Parte a corto plazo de la deuda a largo plazo 10.760 6.583
Total exigible a corto plazo 368.360 254.869
Deuda a largo plazo menos parte a corto plazo 699.123 617.016
Impuestos diferidos 133.430 105.757
Ganancias diferidas de la venta y retrocesión en arriendo de aviones 224.645 222.818
Otros pasivos diferidos 13.166 8.310
Compromisos y contingencias
Recursos propios:
Acciones ordinarias, valor nominal, 1,00 dólar: 200.000.000 acciones
autorizadas:
92.472.755 acciones emitidas en 1992 y 42.437.922 acciones emitidas en
1991 92.473 42.438
Reserva de prima de emisión 155.938 81.987
Beneficios retenidos 605.928 507.259
854.339 631.684
Menos acciones rescatadas, a coste (2.904 acciones en 1992; 217.732
acciones en 1991) 86 3.163
Total recursos propios 854.253 628.521
Total pasivo y recursos propios 2.292.977 1.837.291
16

11,13 f
7,09 f
6,00 f
85,92 f
Ingresos de pasajeros por RPM 11,78 f 11,22 f 11,49 f 10,49 f 10,79 f 9,65 f 10,05 f
11,00 f 11,12
Ingresos de explotación por ASM 7,89 f 7,10 f 7,23 f 6,86 f 6,47 f 5,84 f 6,11 f
6,88 f 6,71
Gastos de explotación por ASM 7,03 f 6,76 f 6,73 f 6,20 f 5,82 f 5,61 f 5,41 f
6,08 f 5,86
Coste de combustible por galón (promedio) 60,82 f 65,69 f 77,89 f 59,46 f 51,37 f 54,31 f 51,42 f
78,17 f 82,44
602-S02 -17-
Anexo 2 Southwest Airlines Co. Resumen de 10 años (en miles de dólares, excepto los importes por acción)
1992 1991 1990 1989 1988 1987 1986 1985h 1984 1983
Datos financieros consolidados seleccionados
Ingresos de explotación:
Pasajeros 1.623.828 1.267.897 1.144.421 973.568 828.343 751.649 742.287 656.689 519.106 433.388
Carga 33.088 26.428 22.496 18.771 14.433 13.428 13.621 13.643 12.115 10.357
Otros 28.262 19.280 20.142 22.713 17.658 13.251 12.882 9.340 4.727 4.491
––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– –––––––
Total ingresos de explotación 1.685.178 1.313.605 1.186.759 1.015.052 860.434 778.328 768.790 679.672 535.948 448.236
Gastos de explotación 1.502.542 1.250.669 1.104.880 917.426 774.454 747.881 679.827 601.148 467.451 379.738
––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– –––––––
Beneficio de explotación 182.636 62.936 81.879 97.626 85.980 30.447 e 88.963 78.524 68.497 68.498
Otros gastos (ingresos), neto 35.799 19.096 7.126 b – 13.356 c 620 d 1.374 g 23.517 f 17.740 649 4.927
––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– –––––––
Beneficio antes de impuestos 146.837 43.840 74.753 110.982 85.360 29.073 65.446 60.784 67.848 63.571
Provisión para impuestos 55.816 16.921 27.670 39.424 27.408 8.918 15.411 13.506 18.124 22.704
––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– ––––––– –––––––
Beneficio neto 91.021 a 26.919 47.083 71.558 57.952 20.155 50.035 47.278 49.724 40.867
Beneficio neto por acción ordinaria y equiva-
lente de acción ordinaria 0,97 a 0,31 0,55 0,79 0,61 0,21 0,51 0,51 0,56 0,46
Dividendos en metálico por acción ordinaria 0,05300 0,05000 0,04835 0,04665 0,04415 0,04335 0,04335 0,04335 0,04335 0,04335
Total activo 2.292.977 1.837.291 1.471.138 1.415.096 1.308.389 1.042.640 1.061.419 1.002.403 646.244 587.258
Deuda a largo plazo 699.123 617.061 36.956 354.147 369.541 251.130 339.069 381.308 153.314 158.701
Recursos propios 854.253 628.521 604.851 587.316 567.375 514.278 511.850 466.004 361.768 314.556
Ratios financieros consolidados
Rentabilidad del activo total promedio (en porcentaje) 4,4 a 1,6 3,3 5,2 5,1 1,9 4,8 5,6 8,1 8,1
Rentabilidad de los recursos propios promedio 11,7 a 4,4 7,9 12,4 10,8 4,0 10,3 11,4 14,7 14,2
Deuda como porcentaje del capital invertido 45,0 49,5 35,1 37,6 39,4 32,8 39,8 45,0 29,8 33,5
Estadística de explotación consolidada
Pasajeros de pago transportados 27.839.284 22.669.942 19.830.941 17.958.263 14.876.582 13.503.242 13.637.515 12.651.239 10.697.544 9.511.000
RPM (miles) 13.787.005 11.296.183 9.958.940 9.281.992 7.676.257 7.789.376 7.388.401 5.971.400 4.669.435 3.893.821
ASM (miles) 21.366.642 18.491.003 16.411.115 14.796.732 13.309.044 13.331.055 12.574.484 9.884.526 7.983.093 6.324.224
Factor de carga (en porcentaje) 64,5 61,1 60,7 62,7 57,7 58,4 58,8 60,4 58,5 61,6
Promedio de millas de viajes con pasajeros 495 498 502 517 516 577 542 472 436 409
Viajes volados 438.184 382.752 338.108 304.673 274.859 270.559 262.082 230.227 200.124 175.421
Tarifa promedio para pasajeros 58,33 55,93 57,71 54,21 55,68 55,66 54,43 51,91 48,53 45,57
f
f
f
f
Número de empleados a fin de ejercicio 11.397 9.778 8.620 7.760 6.467 5.765 5.819 5.271 3.934 3.462
Tamaño de flota a fin de ejercicio 1 141 124 106 94 85 75 79 70 54 46
(a) Excluye el efecto acumulativo del cambio de principio contable de 12,5 millones de dólares (0,13 dólares por acción).
(b) Incluye ganancias de 2,6 millones de dólares por la venta de aviones y 3,1 millones de dólares por la venta de determinados activos financieros.
(c) Incluye ganancias de 10,8 millones de dólares por la venta de aviones, 5,9 millones de dólares por la venta de determinados activos financieros y 1,2 millones de dólares de la resolución de una
contingencia.
(d) Incluye ganancias de 5,6 millones de dólares por la venta de aviones y 3,6 millones de dólares por la venta de determinados activos financieros.
(e) Incluye los resultados de TranStar hasta el 30 de junio de 1987.
(f) Incluye una ganancia neta de 10,1 millones de dólares por el abandono de la actividad de TranStar y 4,3 millones de dólares por la venta de determinados activos financieros.
(g) Incluye una ganancia de 4 millones de dólares por la venta de posiciones de entrega de aviones.
(h) Incluye las cuentas de TranStar a partir del 30 de junio de 1985.
(i) Incluye aviones arrendados.

Anexo 3 Mapa de rutas de Southwest Airlines: verano de 1993
Pacific Mountain Central Eastern
18

Anexo 4 Programa de descuentos típico de Southwest Airlines
Ruta: Phoenix a El Paso
Tarifa sin restricciones: 59 dólares (tarifa de ida y vuelta, 118 dólares).
Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelación de 3 días: 98 dólares (no había tarifa
sólo para ida).
Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelación de 21 días: 44 dólares (tarifa de ida y
vuelta, 88 dólares).
Tarifa de ida y vuelta «Los Amigos Vuelan Gratis»: 118 dólares (para dos billetes, no había
tarifa sólo para ida)
Ruta: San Luis a Detroit
Tarifa sin restricciones, de lunes a viernes, antes de las 19,00 horas: 79 dólares (tarifa de ida
y vuelta, 158 dólares).
Tarifa sin restricciones, de lunes a viernes, a partir de las 19,00 horas, y fines de semana: 69
dólares (tarifa de ida y vuelta, 138 dólares).
Tarifa de ida y vuelta comprando con una antelación de 3 días: 112 dólares (no había tarifa
sólo para ida).
Tarifa de ida comprando con una antelación de 21 días: 46 dólares (tarifa de ida y vuelta, 92
dólares).
Tarifa de ida y vuelta «Los Amigos Vuelan Gratis»: 158 dólares, días laborables, antes de las
19,00 horas/138 dólares en otros horarios (para dos billetes, no había tarifa sólo de ida).
La disponibilidad de asientos con tarifa reducida variaba en todos los vuelos en función de los
esfuerzos de la línea aérea para maximizar ingresos.
19

Anexo 5 Anuncio de Southwest
20

Anexo 6 Anuncio de Southwest
21
602-S02

602-S02-26-
Anexo11
1989
2
1989
3
1989
4
1990
1
1990
2
1990
3
1990
4
1991
1
1991
2
1991
3
1991
4
1992
1
1992
2
1992
3
EfectodeSouthwestsobreelmercadodeBurbank-Oakland
1992
4
Líneaaérea
1989
1
Burbank-Oakland:númerodepasajeros(muestradel10%)
American
AlaskaAirlines
Delta
AmericanWest
Otros
UnitedAirlines
Desconocido
UsAir
Southwest
5
1.149
1
4
3
14
2
4.507
0
Total
0
0
0
0
52
44
42
48
58
5.685
7
788
2
1
14
30
13
6.532
0
–––––
7.387
61
66
74
14
560
0
11
21
31
2
5.813
0
–––––
6.452
11
372
1
18
19
23
0
5.620
0
–––––
6.064
12
1
322
1.739
1
0
18
19
0
5
17
3.414
1
1
4.415
8.060
0
14.159
––––––––––
4.78627.398
0
586
1
47
5
6.008
3
8.478
11.761
–––––
26.889
1
457
0
15
3
4.930
2
6.756
8.745
–––––
20.909
1
620
0
12
22
6.751
1
4.170
10.764
–––––
22.341
3
537
0
6
14
6.757
0
1.115
11.457
–––––
19.889
2
464
1
38
12
7.014
6
0
11.989
–––––
19.526
1
586
0
36
9
6.058
0
0
12.763
–––––
19.453
1
313
1
53
10
4.628
5
0
14.079
–––––
19.090
1
371
1
25
0
5.259
6
1
15.999
–––––
21.663
74
1
0
1
10
0
396
3
0
18.125
–––––
18.536
98
0
0
0
2
0
108
1
0
17.283
–––––
17.394
99
ParticipacióndeSouthwest
(enporcentaje)
0
Burbank-Oakland:ingresos(enmiles)(muestradel10%)
American
AlaskaAirlines
Delta
AmericaWest
Otros
UnitedAirlines
Desconocido
USAir
Southwest
Total
0
0
0
0
50
1
1
119
61
0
0
1
0
0
1
2
2
0
1
433
466
0
0
––––––––––
556
532
42
40
1
37
0
1
1
2
0
407
0
–––––
449
1
26
0
2
1
2
0
461
0
–––––
493
1
0
32
77
0
0
1
2
0
0
1
155
0
0
462
419
0
648
––––––––––
497
1.301
0
24
0
4
1
273
0
402
516
–––––
1.220
0
18
0
2
0
225
0
352
406
–––––
1.003
0
20
0
1
2
285
0
201
428
–––––
937
46
0
20
0
1
1
302
0
51
460
–––––
835
55
0
18
0
4
1
308
0
0
494
–––––
825
60
0
22
0
3
1
284
0
0
543
–––––
853
64
0
15
0
5
1
224
0
0
597
–––––
842
71
0
18
0
2
0
278
1
0
718
–––––
1.017
71
0
0
0
1
0
19
0
0
884
–––––
904
98
0
0
0
0
0
4
0
0
899
–––––
903
100
ParticipacióndeSouthwest
(enporcentaje)
0

Anexo 12 Comunicado de prensa del Departamento de Transporte
EDICION MARTES DAT 35-93
11 de mayo de 1993 Contacto: Ed O'Hara
Tel.: (202) 366-5571
SEGUN UN ESTUDIO DEL DEPARTAMENTO DE
TRANSPORTE, SOUTHWEST TRANSPORTA MAS
PASAJEROS EN LOS MERCADOS MAS IMPORTANTES
Southwest Airlines se ha convertido en la línea dominante en los mercados de mayor tráfico del
país, según un estudio realizado por el Departamento de Transporte.
Según el estudio, en los 100 primeros mercados de pares de ciudades con más pasajeros en los 48
estados contiguos, Southwest ahora transporta más pasajeros que cualquier otra línea aérea,
incluyendo cada una de las «Tres Grandes». Estos 100 mercados representan cerca de un tercio de los
pasajeros nacionales. En términos de pasajeros transportados, Southwest ahora ocupa el quinto lugar
entre las líneas aéreas estadounidenses.
El crecimiento espectacular de Southwest se ha convertido «en la principal locomotora» en los
cambios que se están produciendo en el sector de líneas aéreas, afirmó el informe. Southwest tiene
costes de explotación mucho más bajos que la mayoría de las líneas aéreas y su presencia ha dado
lugar a tarifas que son la mitad de las aplicadas en mercados de distancia corta donde Southwest no
está presente. La línea aérea se especializa en prestar un servicio de vuelos frecuentes en mercados de
elevado tráfico con distancias inferiores a 500 millas, como Chicago-St. Louis y Los Angeles-Phoenix.
El estudio halló que Southwest afecta a los precios pagados por uno de cada tres pasajeros en los
mercados estadounidenses más importantes. Debido a la competencia de bajo coste de Southwest, las
líneas aéreas grandes raras veces intentan competir con la línea aérea radicada en Dallas.
A medida que continúa el crecimiento de Southwest, otras líneas aéreas se verán obligadas a
desarrollar nuevos servicios de bajo coste en los mercados de distancia corta.
El estudio sugiere que las líneas aéreas nuevas de bajo coste desempeñarán un papel importante
en el futuro. Podrían servir de modelo para los precios de Southwest y podrían llenar los huecos
dejados por otras líneas aéreas que están recortando sus servicios en mercados dominados por
Southwest.
El estudio determinó que las tarifas de vuelos en mercados servidos por Southwest eran mucho
más bajas que en otros mercados de distancia corta. Para el ejercicio finalizado el 30 de septiembre de
1992, las tarifas medias de ida, para mercados donde no está presente Southwest, para distancias de
menos de 250 millas y de 251-500 millas, eran de 110 y 130 dólares, respectivamente. En mercados con
distancias similares donde está presente Southwest, los precios medios aplicados por todas las líneas
aéreas eran de 56 y 58 dólares, respectivamente.
27

Anexo 12 (continuación)
Durante el último año, el Departamento de Transporte ha constatado un aumento en el número de
líneas aéreas nuevas. Unas dieciséis líneas aéreas nuevas han iniciado su actividad, incluyendo cinco
que ofrecen vuelos regulares para pasajeros. Otras tres líneas aéreas han sido autorizadas para iniciar
su actividad, y el Departamento está tramitando solicitudes de nueve líneas aéreas nuevas.
El estudio del Departamento de Transporte también halló:
– En sus propios 100 mejores mercados, Southwest tiene una participación media del 65%,
comparado con menos del 40% para la mayoría de las líneas aéreas en sus propios mejores mercados,
a excepción de Northwest que tiene una participación del 43%.
– La experiencia en el corredor de California, el mercado nacional de mayor tráfico, muestra la
rapidez con la cual Southwest puede lograr una presencia dominante en mercados de elevado tráfico.
Después de varios años intentando competir con el servicio de bajo coste de Southwest para
aumentar su participación en el mercado, otras líneas aéreas han desistido de estos esfuerzos.
– Los costes unitarios de otras líneas aéreas son un 50-70% superiores a los de Southwest, a
excepción de America West, cuyos costes unitarios son un 20% más.
El estudio fue resultado de la inspección regular por el Departamento de la estructura competitiva
del sector de líneas aéreas. En 1990, el Departamento de Transporte finalizó un estudio exhaustivo de
la competencia entre líneas aéreas y publicó sus hallazgos. Desde entonces, ha actualizado
periódicamente ese estudio. Durante el último año, Southwest ha adquirido un mayor protagonismo
en el sector. Este estudio analiza el efecto de la línea aérea sobre precios y servicio.
Se pueden adquirir copias del informe, elaborado por Randall D. Bennett y James M. Craun, a
DOT Office of Aviation Analysis, P- 50, U.S. Department of Transportation, Washington, D.C. 20590.
28

Desglose de O+S por aeropuerto
Anexo 13 Historias de mercados
1992 1993
1
er
trim. 2º trim. 3
er.
trim. 4º trim. 1
er.
trim. 2º trim.
Detroit-Phoenix
Detroit (aeropuerto City y Metro) – Phoenix:
Orígenes y salidas (O+S)a 6.669 6.579 6.199 5.940 6.705 6.859
Tarifa media sólo de ida (en dólares) 157 151 139 157 171 166
Dayton
Dayton-Chicago (Midway y O'Hara):
Orígenes y salidas (O+S)
a
2.093 2.396 2.238 1.958 1.833 2.149
Dayton-Filadelfia:
a
978 1.138 982 1.035 991 1.316
Dayton-San Luis:
a
624 740 698 571 646 681
Baltimore
Baltimore (BWI, DCA, IAD)b -Chicago (Midway y O'Hara):
a
22.552 30.677 27.998 25.025 22.718 32.379
1989 1990 1991 1992
a
Chicago (Midway y O'Hara) y:
BWI 22.104 23.607 24.825 24.809
DCA 65.728 65.310 65.538 67.085
IAD 14.134 14.048 14.037 14.258
–––––– –––––– –––––– ––––––
Total 101.966 102.965 104.400 106.152
Cleveland y:
BWI 7.076 6.772 6.563 5.889
DCA 13.825 13.181 10.539 7.864
IAD 3.777 3.653 4.074 3.225
–––––– –––––– –––––– ––––––
Total 24.678 23.606 21.176 16.978
Louisville y:
BWI 2.458 2.327 2.490 2.357
DCA 7.312 7.312 6.797 6.995
IAD 415 511 616 510
–––––– –––––– –––––– ––––––
Total 10.185 10.150 9.903 9.862
aMuestra del 10%.
b BWI (Aeropuerto Internacional Baltimore Washington) está situado al sur de Baltimore, entre Baltimore y Washington, D.C.;
DCA (Aeropuerto Nacional de Washington) está situado en D.C.; IAD (Aeropuerto Washington Dulles) está situado a unos 30
minutos del D.C., en los barrios residenciales de Virginia.
29

Anexo 14 Precios de Southwest
El compromiso de Southwest con tarifas bajas como estrategia empresarial a largo plazo se
evidencia en las tarifas medias para el cuarto trimestre de 1992 (indicadas en los datos del Formulario
41 del Departamento de Transporte) en los mercados originales de Southwest servidos desde hace
casi 22 años:
(en dólares)
DALLAS-HOUSTON 51,90 (239 millas)
DALLAS-SAN ANTONIO 48,10 (248 millas)
HOUSTON-SAN ANTONIO 50,20 (192 millas)
Es interesante comparar estas tarifas con las tarifas medias en mercados de distancia comparable
no servidos por Southwest. Por ejemplo:
(en dólares)
LAGUARDIA-WASH. D.C. 95,70 (214 millas)
LAGUARDIA-BOSTON 92,60 (185 millas)
MIAMI-TAMPA 107,80 (204 millas)
ST. LOUIS-MEMPHIS 156,90 (256 millas)
ATLANTA-NASHVILLE 160,00 (214 millas)
ATLANTA-CHARLOTTE 163,60 (227 millas)
Incluso en mercados más pequeños, donde Southwest ha sido la única línea aérea desde hace
años, nuestra estrategia de tarifas bajas ha sido superior a la tentación de subir tarifas de forma
indiscriminada. Nuestras tarifas medias (para el cuarto trimestre de 1992) en los mercados siguientes,
servidos exclusivamente por Southwest, son buenos ejemplos de ello:
(en dólares)
KANSAS CITY-TULSA 49,00 (223 millas)
KANSAS CITY-OKLA. CITY 47,40 (312 millas)
EL PASO-LUBBOCK 49,40 (294 millas)
EL PASO-MIDLAND 49,30 (246 millas)
AUSTIN-MIDLAND 54,40 (290 millas)
ALBUQUERQUE-AMARILLO 49,00 (277 millas)
ALBUQUERQUE-LUBBOCK 46,20 (289 millas)
Como ejemplos de tarifas medias de Southwest para mercados de mayor distancia, se incluyen:
(en dólares)
LOS ANGELES-ALBUQUERQUE 74,00 (677 millas)
ALBUQUERQUE-ST. LOUIS 100,00 (934 millas)
PHOENIX-SAN ANTONIO 95,00 (843 millas)
Fuente: Documento de la compañía.
30

602-S02-31-
Anexo15
OrganigramadeSouthwestAirlinesCo.
Presidenteydirectorejecutivo
HerbKelleher
Servicioscorporativos
JohnG.Denison
Vicepresidenteejecutivo
Comunicacionescorporativas
Relacionesconlosclientes
Oficinaejecutiva
Asuntosgubernamentales
Marketing
Personal
Relacionespúblicas
Marketingespecial
Seguridadcorporativa
Auditoríainterna
Clientes
ColleenC.Barrett
Vicepresidentaejecutiva
Auditoríainterna/proyectos
AlDavis
Vicepresidente
Operaciones
GaryA.Barron
Vicepresidenteejecutivoydirectoroperativo
Operacionesdevuelo
Combustibleyserviciosadministrativos
Operacionesyabastecimientoentierra
Serviciosabordo
Auditoríainterna
Mantenimiento/Ingeniería
Planificacióndeprogramas
Finanzas
Asesoríalegalgeneral
Reservas
Gestióndeingresos
Sistemas
Juliode1993

Caso southwest-airlines-

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Empfohlen

Empfohlen (20)

Caso southwest-airlines-