Buletin OPI PLN Area Menteng Edisi Pertama

1. AKADEMI OPI
PLN AREA MENTENG
Edition # 1
Oktober 2011
Operasional Performance Improvement Magazine
Learn, Share, Implementation
RCPS
5S
OME
VM
PT. PLN (PERSERO)
DISTRIBUSI JAKARTA DAN TANGERANG
AREA MENTENG

3. Remarks From The Leader
By : Najahul Imtihan
Diberi amanah sebagai penerus program
OPI di Area Jaringan Gambir, seluruh
jajaran PLN Menteng merasa tertantang
untuk membuktikan bahwa unit ini layak
menjadi pelopor dalam implementasi OPI
di Direktorat Jawa Bali.
Meskipun berbagai tantangan datang
menghampiri dan keterbatasan yang
masih dimiliki, berbekal semangat dan
motivasi yang tinggi dari seluruh jajaran
PLN Area Menteng (yang notabene unit yang masih bayi, lahir
tanggal 1 Oktober 2010), bertekad untuk mensukseskan
pelaksanaan OPI, yang diyakini adalah “jalan menuju kesuksesan
PLN”.
Tools demi tools OPI mulai diimplementasikan dan meskipun
saat ini hasilnya belum terlihat “besar” tapi semua yakin bahwa
“We are on The right Track”.
Salah satu tools yang sedang diimplementasikan adalah 5S, yang
untuk tahap awal ini diimplementasikan di Kantor Pelayanan
Grogol, mengingat Kantor Area Menteng sedang dalam tahap
renovasi.
Harapan kami, api semangat dan motivasi ber-OPI ria diseluruh
jajaran Area Menteng dapat menular keseluruh jajaran PLN DKI
dan seluruh insan PLN pada umumnya
Salam OPI

4. A Note From Our Desk
By : Arif Purnomo
“Asalkan tujuannya performa ekselen, semua program kami
telen”, inilah semangat dan tekad dalam menjalankan program
OPI di PLN Area Menteng. Untuk mencapai kinerja unggul,
diyakini bahwa “OPI adalah Jalannya”. Mengapa ? Sudah
seringkali kita dengar, bahwa OPI memberikan berbagai macam
tools-tools untuk membantu mencapai kinerja ekselen, toolstools tersebut dikelompokkan dalam dalam 3 (tiga) workstream,
yaitu Technical System (TS), Management Infrastructure (MI),
Mindset, Capability and Leadership (MCL).
Majalah OPI ini, dibuat dengan tujuan untuk memberikan
sharing tools OPI dan report implementasinya di PLN Area
Menteng, dengan harapan bisa mempermudah komunikasi
antara Local Coach OPI dan karyawan di PLN Menteng.
Terakhir, semoga OPI dipahami oleh setiap pegawai dan
dijalankan secara sustain.
Tim Local Coach OPI PLN Menteng
Koordinator : Faisal Risa (TS)
Wakil Koordinator : Arif Purnomo (TS)
Sekretaris : Desiana Iflaka (TS)
Anggota : Nazrivan (MI)
IG. M Aditya (MI)
Herijanto (TS)
Febriana Mulia S (MI)
Guslini (MCL)
Nur Hikmah (MCL)
Muhlas (MCL)
Dewi Purwaty Riyani (MCL)

5. Daftar Isi
Cover of Book
Remark from the Leader [3]
A Note from the desk [4]
Kartun Cerita Kang OPI [7]
Visual Manajemen [13]
Visual Management Modul Background [13]
Implementasi VM di PLN Menteng [16]
Kendala – kendala [18]
5 S (Sort, Set in order, Shine, Sandardize, Sustain) [19]
5S Modul Background [19]
Implementasi 5S di PLN menteng [23]
Kondisi sebelum 5S [23]
Sort, Set in order, shine dan standardize [24]
Kondisi sesudah 5S [24]
Komentar frontliner [27]

6. Root Cause Solving Problem (RCPS) [31]
RCPS Modul Background [31]
Pelatihan RCPS [37]
Implementasi RCPS di PLN Menteng [38]
RCPS – Gangguan jointing SKTM [39]
RCPS – Lama penormalan gangguan Meter prabayar [42]
RCPS – Penyebab susut [44]
Meeting Effectiveness [49]
Meeting Effectivenes Modul Background [49]
Mengukur effektivitas rapat [52]
Report score OME Rapat Manajemen PLN menteng [53]
Tips Coaching [57]
Cover End

11. ( Ilustrasi dan Cerita Kang OPI oleh Guslini dan LC Area Menteng )

12. Aliran Visual Manajemen
Bro, tahu tidak kalau pegawai
PLN Menteng ternyata
berjiwa seni tinggi ?
Buktinya di setiap dinding
ruang kerja ada lukisan yang
keren.
Tapi saya bingung, lukisannya
aliran apa ya ???
5S
Lukisan
Aliran Visual Manajemen

13. Visual Manajemen
Visual Management Modul Background
Visual manajemen adalah alat yang mengkomunikasikan informasi
yang relevan dalam rangka mengarahkan tindakan korektif yang dapat
didefinisikan sebagai “bentuk apapun dari tanda visual atau display
yang memuat informasi bagi mereka yang berada dalam penglihatan”,
selain itu juga visual manajemen merupakan komponen utama
komunikasi
dua
arah
antara manajemen dan
frontline.
Visual
manajemen
diperlukan
untuk membiasakan rapat
di sekitar data visual yang
digambar sendiri atau
dihasilkan komputer untuk
membantu memperbaiki
efektivitas rapat dan pada
Figure 26. Komunikasi Visual Manajemen
saat yang sama, data visual
data berfokus pada diskusi tentang masalah yang dihadapi serta
solusinya, sehingga menggerakkan orang - orang untuk menyelesaikan
masalah.
Keuntungan utama penggunaan visual manajemen adalah
menghilangkan kerugian, memfasilitasi atau melanjutkan praktik
perbaikan dan mendukung pelaksanaan kebijakan. Adapun dampak
penggunaan visual manajemen dapat dirasakan oleh tiga komponen
utama, yaitu pelanggan, perusahaan dan karyawan.
Dampak terhadap pelanggan :
• Memperbaiki konsistensi dalam kualitas dan ketepatan waktu
pengiriman produk kepada pelanggan.
13 | O P I s h a r e

14. Dampak terhadap perusahaan :
▪ Mengurangi kerugian (misalnya situasi tak terkendali,
pekerjaan berulang, biaya mengirim work order dengan cepat,
dll.), meningkatkan produktivitas.
▪ Menciptakan lingkungan kerja yang “user friendly”,
meningkatkan reliabilitas and stabilitas.
▪ Menyoroti bahaya kerja, memperbaiki safety dan mengurangi
downtime.
▪ Mendukung kebijakan dan praktik perbaikan kinerja (misalnya
operasi standar, 5S, changeover cepat, maintenance preventif,
program safety, dll.)
Dampak terhadap karyawan :
▪ Meningkatkan efektivitas, keamanan dan moral pekerja.
Visual manajemen memeiliki 5 (lima) tujuan utama, yaitu memberikan
informasi kinerja saat ini, trend kinerja, perubahan atau perbaikan,
proses standart dan identifikasi atau penandaan.
Figure 27. Lima tujuan utama visual manajemen
14 | O P I s h a r e

15. Figure 28. Contoh visual manajemen
Kunci sukses pelaksanaan visual manajemen adalah sebagai berikut :
1. Update data secara teratur,
▪ Frontline sebagai pemilik hendaknya mengupdate
informasi dg frekuensi yg sesuai, misalnya setiap shift
untuk produksi atau status equipment
▪ Frontline melaksanakan rapat di sekitar alat visual
untukmemfokuskan diskusi mereka pada problem
utama
2. Visibilitas dan aksesibilitas,
▪ Menempatkan alat visual di area yang terlihat jelas
untuk target audiensi
▪ Kemudahan akses penting untuk meningkatkan
penggunaan
3. Relevan, jelas dan sederhana,
▪ Di setiap area, hanya tunjukkan informasi yang relevan
untuk area tersebut
▪ Pastikan chartnya jelas dan semua orang memahami
chart tersebut
4. Fokus pada isu yang diperlukan,
▪ Tunjukkan hanya informasi yang Anda ingin tim Anda
fokus di dalamnya – hindari kelebihan informasi
15 | O P I s h a r e

16. Implementasi Visual Manajemen di PLN
Menteng
Figure 29. VM Prosedur layanan PB dan PD
Figure 30. VM Standar mutu layanan
16 | O P I s h a r e

17. Figure 31. VM Kinerja Utama PLN Menteng
Figure 32. VM Kinerja pada masing – masing fungsi / departemen
17 | O P I s h a r e

18. Figure 33. VM peta gangguan setiap Gardu Induk
Kendala – kendala yang dalam pelaksanaan visual manajemen,
diantaranya :
• Updating data tidak berjalan dengan lancar
• Frontliner belum memahami manfaat dari penggunaan Visual
Manajemen
• Data Visual manajemen terkesan kaku dan tidak mudah
dimengerti oleh Frontliner atau pegawai
Langkah – langkah perbaikan untuk mengurangi dan bahkan
menghilangkan kendala – kendala tersebut, diantaranya :
▪ Penunjukan PIC Updating data Visual Manajemen
▪ Menjadikan VM sebagai bahan CoC
▪ Pelaksanaan CoC di dekat lokasi Visual Manajemen
▪ Review data yang perlu ditampilkan sebagai VM dan review
cara menampilkan
▪ Sosialisasi tentang visual manajemen.
18 | O P I s h a r e

19. 5S
5 S Modul Background
5S adalah suatu metode
penataan
dan
pemeliharaan wilayah
kerja secara intensif
yang
berasal
dari
Jepang, yang digunakan
oleh manajemen dalam
usaha
memelihara
ketertiban, efisiensi, dan
disiplin di lokasi kerja
sekaligus meningkatan
kinerja
perusahaan
secara menyeluruh. Penerapan 5S umumnya diberlakukan bersamaan
dengan penerapan kaizen agar dapat mendorong efektivitas
pelaksanaan 5S.
Isi dari 5S antara lain :
1. Seiri, Ringkas, merupakan kegiatan menyingkirkan barangbarang yang tidak diperlukan sehingga segala barang yang ada
di lokasi kerja hanya barang yang benar-benar dibutuhkan
dalam aktivitas kerja.
2. Seiton, Rapi, segala sesuatu harus diletakkan sesuai posisi yang
ditetapkan sehingga siap digunakan pada saat diperlukan.
3. Seiso, Resik, merupakan kegiatan mempersihkan peralatan dan
daerah kerja sehingga segala peralatan kerja tetap terjaga
dalam kondisi yang baik.
4. Seiketsu, Rawat, merupakan kegiatan menjaga kebersihan
pribadi sekaligus mematuhi ketiga tahap sebelumnya.
5. Shitsuke, Rajin, yaitu pemeliharaan kedisiplinan pribadi masingmasing pekerja dalam menjalankan seluruh tahap 5S.
19 | O P I s h a r e

20. Figure 41. Translasi tahapan 5 S
Manfaat
bagi
organisasi
atau
perusahaan
dengan
mengimplementasikan 5S di lingkungan kerja, adalah :
1. Untuk budaya perusahaan,
▪ Menciptakan dampak nyata dari perubahan
yangbdibuat oleh karyawan garis depan
▪ Mengembangkan prosedur standar dan kepemilikan di
garis depan untuk menegakkan perubahan pertama
▪ Meningkatkan tingkat moral dan meningkatkan
keterlibatan pekerja, terutama dengan program
perubahan
▪ Mengembangkan pemahaman tentang efisiensi kerja
dalam organisasi
▪ Menggambarkan pentingnya standardisasi
▪ Sepenuhnya membersihkan dan mengatur “area
model” sebagai awal dari kegiatan yang sedang
berlangsung perbaikan 5S
▪ Menciptakan kesadaran prinsip-prinsip 5S
2. Untuk oprasional perusahaan,
▪ Meningkatkan kondisi operasi
▪ Mengurangi variabilitas proses
20 | O P I s h a r e

21. ▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Meningkatkan keandalan proses
Mengurangi kesalahan pengoperasian peralatan
Mengurangi waktu yang diperlukan untuk mencari
Meningkatkan ketersediaan peralatan
Meningkatkan kepuasan pelanggan
Mengurangi biaya
Meningkatkan keamanan
Figure 42. Tahapan 5 S (Sort, Set in order, Shine, Standardize dan Sustain
Figure 43. Tahap Sort, flow pemilihan frekuensi penggunaan barang
21 | O P I s h a r e

22. Figure 44. Tahap Set in Order, peletakan barang sesuai dengan tempatnya
Figure 45. Tahap Shine, membersihkan dan memperbaiki
Figure 46. Ilustrasi tahap Standardize, menetapkan standar proses da peletakan
Figure 47. Ilustrasi tahap Sustain, pelaksanaan yang berkesinambungan
dan menjadi habit atau kebiasaan
22 | O P I s h a r e

23. Implementasi 5 S di PLN Menteng (Grogol)
Kondisi Sebelum
Figure 48. Kondisi halaman sebelum implementasi 5S
Figure 49. Kondisi ruang kerja sebelum implementasi 5S
23 | O P I s h a r e

24. Sort, Set in order, Shine dan Standardize
Figure 50. Bersama – sama melakukan Sort, Set in order dan shine
Figure 51. Standardize
Kondisi Sesudah
Figure 52. Kondisi halaman sesudah implementasi 5S
24 | O P I s h a r e

25. Figure 53. Kondisi ruang kerja sesudah implementasi 5S
Figure 54. Kondidi ruang kerja sesudah implementasi 5S
25 | O P I s h a r e

26. Figure 55. Kondisi infrastruktur sesudah 5S
Figure 56. Kondisi ruang pelayanan sesudah implementasi 5S
26 | O P I s h a r e

27. Figure 57. Kondisi Elevator setelah 5S
Komentar Frontliner sesudah implementasi 5S
27 | O P I s h a r e

28. 28 | O P I s h a r e

31. Root Cause Problem Solving (RCPS)
RCPS Modul Background
Root Cause Problem Solving adalah setiap pendekatan terstruktur
untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mengakibatkan sifat,
besarnya, lokasi, dan waktu saat hasil yang didapat tidak sesuai
harapan atau target, yaitu untuk mengidentifikasi apa perilaku petugas,
apa yang dilakukan, apa yang tidak dilakukan, dan untuk menemukan
perubahan sehingga mencegah terulangnya kejadian serupa sehingga
dicapai hasil yang lebih baik. RCPS biasanya digunakan sebagai metode
reaktif untuk mengidentifikasi event yang menjadi penyebab suatu
masalah, kemudian mengungkapkan dan memecahkan masalah
mereka. Analisis dilakukan setelah peristiwa terjadi. Wawasan dalam
RCPS bisa membuatnya berguna sebagai metode pro-aktif.
Jadi, yang diberikan dalam modul RCPS adalah Cara menganalisis untuk
memisahkan masalah menjadi komponen-komponen sederhana dan
Pendekatan terstruktur untuk mengidentifikasi akar penyebab
permasalahan. Ada beberapa alasan kenapa kita memerlukan RCPS, di
antaranya adalah :
▪ Menguraikan akar penyebab permasalahan organisasi dan
teknis secara sistematis dalam sebuah perusahaan
▪ Mengajari para praktisi menjadi tekun, teliti, dan selalu
berdasarkan fakta dalam pemecahan masalah.
▪ Melibatkan personil perusahan pada perubahan yang perlu
dilakukan dalam tahap implementasi (jika tidak segera)
Dalam praktik RCPS digunakan kerangka kerja prinsip 5-Why, dengan
alasan :
▪ Penggunaannya mudah
▪ Banyak orang tahu tentang hal ini
▪ Mudah untuk diajarkan
▪ Mudah untuk digunakan
▪ Logikanya mudah untuk disampaikan dan mudah untuk
dipahami
31 | O P I s h a r e

32. ▪
Dampak dari pendekatan
▪ Menggerakkan ke arah solusi dan tindakan
▪ Menggunakan proses terstruktur
▪ Dapat diterapkan untuk banyak situasi
▪ Menggali hampir semua kemungkinan dan pilihan
Figure 1. Kerangka kerja 5-Why “Causal Tree”
Karakteristik “causal tree” 5-why yang baik terdiri dari beberapa hal,
adalah :
▪ Dimulai dengan masalah spesifik yang dapat
dikuantifikasi dalam hal waktu, frekuensi, produksi
atau uang
▪ Menembus hingga akar permasalahan dengan
berulangkali menanyakan “mengapa” masalah
tersebut ada (mis., tiap cabang/ranting menjawab
mengapa pada isu di level sebelumnya)
▪ Mutually Exclusive Collectively Exhaustive (MECE)
32 | O P I s h a r e

33. Figure 2. Perbedaan pertanyaan efektif dan pertanyaan tidak efektif
Figure 3. Contoh Root Cause Analyze dengan prinsip 5-why
Pada Figure 3, di atas ditanyakan “mengapa” pada setiap penyebab
masalah sampai dengan ditemukan akar penyebab masalah yang paling
mendasar.
33 | O P I s h a r e

34. Ada 4 (empat) langkah dalam proses root cause solving problem, yaitu :
1. Langkah Pertama : Mendefinisikan masalah
▪ Elemen – elemen kunci untuk pertimbangan :
 Apa masalah sesungguhnya di sini?
 Mana saja pihak yang terlibat?
 Apa dampak dari masalah ini?
▪ Cara – cara / konsep :
 Lembar kerja definisi Permasalahan
2. Langkah Kedua : Strukturisasi masalah
▪ Elemen – elemen kunci untuk pertimbangan :
 Mem-breakdown masalah-masalah
 Ciptakan hipotesa awal
 Apa bagian-bagian mendasar dari masalah?
▪ Cara – cara / konsep :
 Pohon masalah
 MECE
3. Langkah Ketiga : Memprioritaskan masalah / Solusi
▪ Elemen – elemen kunci untuk pertimbangan :
 Mana masalah atau solusi yang paling penting untuk
diselesaikan?
 Apa
yang
dapat
kita
pecahkan
atau
implementasikan secara cepat untuk maju ke
depan?
▪ Cara – cara / konsep :
 Analisa Pareto
 Matriks prioritasi
 5-Whys
4. Langkah Keempat : Perencanaan tindakan
▪ Elemen – elemen kunci untuk pertimbangan :
 Apa saja pilihannya? (Work review, Escalat, Involve
others)
 Apa tindakan praktis yang dapat dilakukan tim saat
ini?
▪ Cara – cara / konsep :

Gantt chart

Rapat-rapat yang efektif
34 | O P I s h a r e

35. Figure 4. Empat langkah dalam proses RCPS
Figure 5. Contoh grafik Pareto prioritas masalah
Figure 6. Matriks analisa prioritas idea antara usaha vs dampak
35 | O P I s h a r e

36. Tahap kontrol terhadap RCPS yang sudah dilakukan adalah dengan
visualisasi, hal ini bertujuan untuk kemudahan komunikasi, kemudahan
pemantauan, meningkatkan kepedulian/tanggung jawab semua pihak
dan tentunya agar tindakan yang diambil dilaksanakan secara kontinyu.
Figure 7. Contoh Visualisasi RCPS
Figure 8. Contoh Template Visual RCPS dari Pertamina
36 | O P I s h a r e

37. Pelatihan RCPS
Pelatihan Root Cause Solving Problem diberikan sudah beberapa kali
yaitu kesempatan pertama
melalui forum knowledge
sharing atau toolsdown
pada 4 Maret 2011 dengan
narasumber dari regional
coach dan diikuti oleh Tim
Engineering, para Asisten
Manajer dan Staf Ophardist.
Pada
kesempatan
ini
dipraktikan membuat RCPS
tentang
permasalahan
lamanya
pemulihan
Figure 9. Toolsdown RCPS
gangguan. Pada kesempatan
kedua adalah pelatihan RCPS bagi Local Coach OPI pada Bootcamp II
yang dilaksanakan pada tanggal 29 – 30 September 2011. Pada
kesempatan ini para local coach dibekali bagaimana cara melakukan
root cause analyze dan menemukan solving problem. Dan agar peserta
lebih memahami tentang RCPS, maka dibuat kelompok - kelompok dari
peserta bootcamp untuk praktik membuat root cause solving problem
dengan masalah lamanya pelayanan pasang baru lebih dari 10 hari.
Figure 10. Bootcamp II, Materi RCPS
37 | O P I s h a r e

38. Implementasi RCPS di PLN menteng
Root cause solving problem
sudah dimanfaatkan hampir
di
setiap
fungsi
/
departemen
dalam
hal
membantu mencari akar
permasalahan
dan
pemecahan
masalah.
Menurut
report
yang
diterima sudah ada 10
(sepuluh) RCPS di Area
Figure 11. Implementasi RCPS di PLN
Menteng,
namun
dari
menteng
sepuluh RCPS belum semua
memenuhi struktur RCPS, karena ada RCPS yang belum sampai pada
akar masalah dan belum sampai dengan prioritas masalah dan action
plan. Berikut ini praktik RCPS yang dilakukan di PLN Area Menteng :
1. Gangguan tidak jelas pada SKTM
2. Gangguan Jointing
3. Lama pekerjaan jointing lebih dari 2 jam
4. Pemadaman listtrik akibat gangguan SKTM
5. Stok Kwh Meter 3 phase 5/20 dan 20/60 kosong
6. Penormalan gangguan MPB lama
7. Susut distribusi
8. Keterbatasan kesempatan training yang sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan
9. Produktifitas dan motivasi frontliner / pegawai menurun
10. Kurangnya pemahaman frontliner tentang prioritas bisnis di
PLN Area Menteng
Pada kesempatan ini tidak akan ditampilkan semua RCPS yang ada,
tetapi hanya beberapa sebagai gambaran atau contoh implementasi
RCPS di PLN Area Menteng disertai juga contoh analisa pareto, matrik
prioritas, initiative charter dan time line tracking action plan.
38 | O P I s h a r e

39. RCPS - Gangguan Jointing SKTM
Dari record data sejak bulan Januari sampai dengan Maret 2011,
didiagnosa bahwa penyebab tertinggi terjadinya gangguan kabel SKTM
di PLN Area Menteng adalah akibat gangguan jointing kabel
sebagaimana ditunjukkan Figure 12 di bawah ini. Maka untuk mencari
pemecahan masalah tersebut dibuat analisa akar permasalahan / root
cause analyze (RCA).
Figure 12. Pareto Chart penyebab gangguan SKTM
Berdasarkan grafik pareto penyebab gangguan SKTM, bisa dilihat
peringkat 5 besar sebagai berikut :
1. Jointing SKTM rusak
2. Kabel SKTM rusak
3. Gangguan tidak jelas / tidak diketahui penyebabnya
4. Pekerjaan pihak luar (Galian PAM, Telkom, dll)
5. Gangguan CT, PT dan Fuse TM
39 | O P I s h a r e

40. Figure 13. RCPS gangguan jointing
Figure 14. Matrik prioritas pemecahan masalah gangguan jointing
40 | O P I s h a r e

41. Figure 15. PIC initiative idea
Figure 16. Initiative charter dari salah satu pemecahan masalah gangguan jointing
41 | O P I s h a r e

42. Figure 17. Tracking timeline initiative idea / action plan
RCPS – Penyebab lamanya penormalan
gangguan Meter Prabayar
Figure 18. Pareto chart waktu penormalan gangguan MPB
42 | O P I s h a r e

43. Figure 19. RCPS penyebab lamanya penormalan gangguan LPB
Figure 20. Matriks prioritas problem solving lamanya penormalan gangguan MPB
Berdasarkan analisa RCPS masalah lamanya penormalan gangguan
meter prabayar ditemukan akar masalah, diantaranya material MPB
untuk pemeliharaan belum tersedia, belum ada mekanisme atau probis
yang mengatur dan petugas belum memahami meter prabayar. Dan
initiative yang dilakukan adalah permintaan meter prabayar dari
material investasi, pembuatan mekanisme atau probis penanganan
gangguan MPB serta sosialisasi kepada petugas terkait.
43 | O P I s h a r e

44. RCPS – Penyebab susut distribusi
Figure 21. Trend susut distribusi sampai dengan bulan September 2011
Figure 22. RCPS susut distribusi dari faktor pembelian energi
Figure 23. RCPS susut distribusi faktor penjualan energi(1)
44 | O P I s h a r e

45. Figure 24. RCPS susut distribusi faktor penjualan energi(2)
Figure 25. RCPS susut distribusi dari faktor penjualan(3) dan teknis
45 | O P I s h a r e

46. 46 | O P I s h a r e

47. Persiapan
pemasangan pipa
HDPE untuk
pelindung Jointing
SKTM, dalam upaya
mencegah terjadinya
gangguan penyulang
akibat jointing kabel

49. Meeting Effectiveness
Meeting Effectiveness Modul Background
Mungkin di antara anda pernah
melakukan komplain terhadap
sebuah rapat yang tidak efektif,
yang dikeranakan oleh : frekuensi
rapat yang terlalu sering sehinga
menurangi waktu melakukan
pekerjaan, permasalahan yang
dibahas selalu sama dan panjang
(bertele-tele), tidak ada yang
dihasilkan dalam rapat, sifat pasif
dari beberapa peserta yang hadir dalam rapat atau peserta rapat yang
terlalu dominan tidak menghargai pendapat peserta lain.
Untuk itu sangat perlu pelaksanaan rapat secara efektif, karena perlu
disadari bahwa sulit mengadakan rapat dengan orang-orang yang
tepat, jadi ketika bisa rapat, penggunaan waktu harus efektif (mis.
membuat perubahan yang penting) dan rapat hanya boleh mengambil
sedikit waktu dari jam kerja keseluruhan, yang harus mendominasi
jadwal adalah aksi nyata.
Figure 34. Proses inti dalam rapat
49 | OPIshare

50. Ada 3 (tiga) proses inti dalam sebuah rapat, yaitu :
1. Cakupan – pengaturan supaya rapat sukses, yang perlu
dilakukan adalah :
▪ Bersikap jelas dengan tujuan rapat
▪ Mengundang orang-orang yang tepat ke dalam rapat
▪ Mempersiapkan kumpulan informasi yang tepat
▪ Membuat agenda yang jelas
2. Keterlibatan – pelaksanaan rapat, yang perlu dilakukan adalah :
▪ Mengidentifikasi peran yang jelas untuk orang-orang
▪ Memfasilitasi diskusi
▪ Membuat kesimpulan dan persetujuan
3. Laksanakan – tindak lanjut dan dampak, yang perlu dilakukan
adalah :
▪ Membuat daftar tindakan
▪ Mendefinisikan tanggung jawab untuk tindakan
lanjutan
▪ Mendefinisikan waktu yang diharapkan untuk
melaksanakan tindakan
Alasan pembuatan agenda rapat yang jelas menjadi penting adalah
untuk :
▪ Mendefinisikan proses menuju tujuan rapat
▪ Membantu menjelaskan siapa yang harus hadir dan siapa
yang bertanggung jawab untuk setiap bagian dalam agenda
▪ Membantu memfokuskan pikiran peserta kepada tujuan
rapat sebelum rapat tersebut dimulai
▪ Menyediakan petunjuk untuk menjaga rapat tetap di
jalurnya
Apa Agenda
Rapat
?
50 | OPIshare

51. Figure 35. Alokasi peran dan tanggung jawab para pihak yang terlibat dalam rapat
Tanggung jawab peserta rapat, adalah :
1. Sikap individu
▪ Datang dengan persiapan – baca kertas briefing dan
persiapkan isi yang diperlukan
▪ Datang tepat waktu – jangan sia-siakan waktu orang
lain
▪ Penuh perhatian saat rapat
▪ Matikan HP atau buat menjadi “silent”, tinggalkan
ruangan jika ada interupsi darurat
▪ Fokus pada diskusi rapat, jangan masuk pada diskusi
sampingan
▪ Bersikap konstruktif dan berorientasi pada solusi – jika
Anda mengangkat suatu masalah pastikan Anda
menawarkan solusinya
2. Interaksi kelompok
▪ Hargai pendapat orang lain – jika seseorang berada
dalam rapat, mereka memiliki hak untuk didengar
▪ Undang peserta yang “diam” – tanya masukan mereka
jika ada orang yang tidak berpartisipasi
▪ Bicaralah – keberatan yang dibuat setelah rapat tidak
dianggap.
51 | OPIshare

52. ▪
Dukung keputusan tim – Jika Anda tidak setuju dengan
keputusan yang diambill tim, jadilah anggota tim yang
baik dan dukung konsensus kelompok.
Mengukur Efektivitas Rapat
Ada 4 (empat) langkah untuk mengukur efektivitas rapat, yaitu :
1. Mengumpulkan data notulensi rapat
2. Menghitung Overall Meeting Effectiveness (OME)
3. Menentukan seberapa baik rapat mengarah pada
tindakan
4. Menentukan
area
fokus
selama
implementasi
menggunakan 3T3P (Tentukan, Temukan (Permasalahan,
Penyebab, Penyelesaian), Tindakan)
Figure 36. Ilustrasi bagan hitung Overall Meeting Effectivenes (OME)
Dalam perhitungan OME, waktu yang mengurangi efektifitas rapat
adalah :
▪ Waktu untuk menunggu
▪ Waktu untuk membicarakan topik yang tidak relevan
▪ Waktu untuk update data (mencari, mengambil)
▪ Waktu untuk diskusi tidak efektif
52 | OPIshare

53. Report Score OME Rapat Manajemen PLN
Menteng
Figure 37. Trend Score OME Rapat Manajemen PLN Menteng
Figure 38. Waterfall score OME tanggal 27 Mei 2011
53 | OPIshare

54. Figure 39. Waterfall score OME tanggal 7 Oktober 2011
Figure 40. Template Notulen Rapat
54 | OPIshare

57. Tips Praktis untuk Coaching
Pengertian coaching yang harus
dipahami adalah, Anda melakukan
coaching. Artinya, Anda akan banyak
“mengarahkan”
coachee
dengan
bertanya. Tujuannya adalah setelah
coaching session telah selesai, para
coachee dapat memiliki skill yang dapat
mereka gunakan untuk mengerjakan
project berikutnya sendiri. Berbeda dengan directing, yang sifatnya
satu arah.
Beberapa tahapan yang harus dilalui :
Tahap Persiapan :
Pada tahap ini seorang coach harus memiliki acuan meeting standar
yang memiliki elemen minimal what, when, who (PIC) dalam template
tersebut. Template tersebut akan berguna untuk mencatat hasil
coaching antara coach dan couchee. Seorang coach harus memiliki
jadwal meeting. Ini akan membuat coach selalu fokus untuk
membimbing coachee mendapatkan hasil yang ditargetkan.
Tahap Coaching secara ringkas
Ada 5 skill utama yang harus dikuasai yaitu :
1. Membangun kesamaan dan keakraban dengan coachee.
2. Mendengarkan dengan aktif.
3. Kemampuan klarifikasi issue.
4. Bertanya dengan cepat.
5. Giving feedback.
Menyimpulkan dan tindak lanjut
Di akhir coaching pastikan anda kembali menyimpulkan hasil coaching
dengan para coachee dan tekankan kembali apa saja yang harus
ditindak-lanjuti.
Coaching berikutnya dan pelaporan
Di tahap ini, saat bertemu dengan coachee di jadwal coaching
berikutnya, pastikan awal sesi coaching berikutnya, coach
menuntaskan untuk membahas apa saja yang sudah dilakukan dan apa
hasilnya untuk dianalisa bersama.
Demikian tips praktis coaching, semoga bermanfaat bagi kita semua.
(Sumber : Majalah Shift, Edisi Juli – Agustus 2011)

59. Referensi :
• Materi / Modul
Bootcamp OPI
• Laporan
Steering
Committee OPI
• Majalah Shift
• Wikipedia
OPI Share – Learn, Share
and Implementation
Diharapkan dengan diterbitkannya
edisi pertama Majalah OPIshare, bisa
memberi manfaat, diantaranya :
meningkatkan pengetahuan bagi
pegawai terutama tentang tools –
tools dalam OPI, meningkatkan kerja
pegawai sehingga meningkatkan
kinerja perusahaan.
Kedepannya, semoga bisa diterbikan
OPIshare edisi dua dan seterusnya
dengan materi yang lebih kaya.

60. PT. PLN (PERSERO)
DISTRIBUSI JAKARTA DAN TANGERANG
AREA MENTENG