La vera sfida manageriale di questi anni è trovare la chiave per guidare le imprese in un contesto caratterizzato da un'elevata complessità e nel quale diventa difficile fare previsioni su quali possano essere i passi da seguire. Capacità di leggere gli scenari e di cambiare velocemente sono solo alcune delle chiavi che ci illustra Alessandro Cravera in questa presentazione che ha fatto nella serata del 14 aprile 2014 presso i Lunedì di ModenaIN

1. ALESSANDRO CRAVERA
COMPETERE NELLA COMPLESSITÀ: DECISIONI
STRATEGICHE IN CONTESTI COMPLESSI

2. Processo al management: bad execution o crisi del modello?
La complessità come chiave di interpretazione dell’attuale
scenario competitivo
Alcuni “consigli” per affrontare la complessità
I TEMI CHE TOCCHERÒ:

4. “Sono arrivata a pensare che molto di ciò che io e i
miei colleghi abbiamo insegnato ha causato grosse
sofferenze, distrutto ricchezza e valore,
destabilizzato l’economia mondiale e contribuito a
mettere in crisi il capitalismo del XX secolo in cui
gli Stati Uniti hanno giocato un ruolo di primo
piano”.
(Soshana Zaboff, Charles Edward Wilson Professor of Business Administration at
the Harvard Business School (retired in 2009)

5. ”The problem with the economy is not
economics but enterprises. It’s a crisis of
management not economics”
(Henry Mintzberg, “The Globe and Mail” intervista di Karl Moore)

6. “Molto di ciò che noi chiamiamo
management consiste nel rendere
difficile alle persone fare il proprio
lavoro.”
Peter F. Drucker

7. La vita media delle aziende:
o 1990: 24 anni (P. Senge, J. Collins, J.
Porras)
o 2007: 12 anni (C. Zook)

8. “La durata media un CEO è precipitata a 6 anni
dai 10 del 1995.
Dominic Barton, Capitalism for the Long Term, Harvard Business Review, March 2011

9. •Secondo il National Leadership Index misurato dal Center for Public Leadership
dell’Università di Harvard, il 77% degli americani è “d’accordo” o “fortemente
d’accordo” con l’affermazione secondo la quale gli Stati Uniti stanno attraversando una
crisi di leadership.
•Lo “State of the American Workplace” realizzato da Gallup, stima che il 70% dei
lavoratori americani sia “disengaged.”
•Maritz Research dichiara che solo il 7% dei dipendenti si fida dei propri datori di lavoro,
manager e leader e li considera sia onesti che competenti.
•Il “Global Human Capital Trends in 2014”, realizzato da Deloitte, inserisce il tema dello
sviluppo della leadership come la priorità numero per gli Executive intervistati, ma allo
stesso tempo mette in evidenza il fatto che solo il 13% delle aziende si dichiara
eccellente e soddisfatta del modo in cui riesce a sviluppare i propri leader.
Lo stato di salute della leadership

10. E’ un problema di
“bad execution”?

11. BASIAMOCI SUI FATTI
 USA ed Europa sfornano ogni anno circa 150.000 diplomati MBA
 Ad oggi i diplomati MBA nel mondo sono più di 2 milioni e il 70% di loro occupa
posizioni di senior management in aziende grandi e internazionali o svolgono
attività di consulenza per le stesse
 In USA ed Europa ci sono oltre 2000 riviste accademiche che si occupano di
tematiche relative al management
 Ogni anno vengono pubblicati più di 50.000 paper “scientifici” sul management
 Ogni anni nel mondo vengono spesi oltre 50 miliardi dollari in formazione
manageriale

12. La visione tradizionale del funzionamento organizzativo
Decisione del manager Comportamento dell’impresa

13. Business process reengineering
Total Quality Management
Lean Organization
Six Sigma
Shareholder Value Management
Balanced scorecard
Competitive Advantage analysis
Strategic Planning

14. Quale significato è più frequentemente
assegnato alla parola
MANAGEMENT?
Controllo

15. Come viene definito normalmente il
proprio manager dal dipendente?
CAPO!

16. Quando pensiamo ad una struttura organizzativa quale
figura geometrica ci viene in mente?

17. 2. La complessità come chiave di
interpretazione dell’attuale
scenario competitivo

18. COMPLICATO
Esiste una soluzione ottimale
Le relazioni tra variabili sono stabili
Rapporti di causa-effetto tendenzialmente lineari
Occorrono competenze “verticali” (specialistiche)
COMPLESSO
Non esiste una soluzione ottimale
Le relazioni tra variabili sono instabili
Rapporti di causa-effetto non-lineari
Occorrono competenze “orizzontali”
Il comportamento di un sistema complesso “emerge” dalla
continua interazione di agenti indipendenti.
Ecologia dell’azione (imprevedibilità)
INCERTO (non
complicato né complesso)
Mancano informazioni (reperibili) utili a decidere
Partiamo dalle definizioni

19. o I CEO ritengono che la maggior sfida per il business sia la rapida escalation della
complessità. E parlano di un trend consolidato, anzi in accelerazione nei prossimi anni.
o Le aziende odierne non sono adeguatamente preparate ad affrontare la complessità
nell’ambiente globale.
o La creatività viene indicata come la dote di leadership più importante per cercare di
“sciogliere” questa complessità
o 8 CEO su 10 si aspettano che il livello di complessità continuerà ad aumentare. Dicono di
non aver mai visto una curva di crescita così ripida e oltre il 50% dubita di essere in grado di
gestirla.
o La maggiore connettività ha creato forti e spesso ignote interdipendenze; per questa
ragione le conseguenze ultime di ogni decisione restano troppo spesso incomprese

20. GLOBAL CEO STUDY IBM
 “Semplificazione e standardizzazione
sono le strategie che utilizziamo da
diversi anni per sciogliere le complessità
attuali e future.”
 “L’analisi e l’abilità nel prevedere eventi
futuri sono strettamente connesse alla
leadership. La capacità di analisi, in
particolare, aiuta a cogliere le
opportunità.”
 “Siamo ben preparati ad affrontarla, ma
certo la complessità va demistificata e
standardizzata”
 “Per sorprendere i clienti ci vogliono idee
inaspettate, che nascono dal confronto
tra diversi punti di vista. Dobbiamo
sviluppare urgentemente un sistema per
gestire l’inatteso.”
 “Il mondo non è lineare, quindi
padroneggiare la complessità significa
elaborare grandi quantità di
informazioni in tempi rapidi e ricavarne
orientamenti utili per prendere decisioni
altrettanto rapide. Chi sa “utilizzare”
meglio la complessità acquisisce un
vantaggio competitivo.”


21. 1- Concentrarsi più sulle
interconnessioni che sulla
struttura

22. 22
Struttura formale Network
Statica Dinamica

23. Rete di relazioni che gli attori di
un’organizzazione creano
trasversalmente alle funzioni e alle
divisioni per portare a termine
rapidamente i propri compiti
Cos’è una rete organizzativa informale

24. 24

25. 2- Concentrarsi sulle condizioni
di partenza

26. 26

27. IL KEBAB E LE RIVOLTE DI PIAZZA
27

28. Hans Mondermann e Share Space (Drachtem e Bhomte)
“When you treat people like idiots, they’ll behave like idiots.”
Hans Monderman

29. ORGANIZZAZIONE/VS AUTO-ORGANIZZAZIONE

30. 3. Sviluppare la motivazione
intrinseca

31. Il problema della candela e le ricompense (Carol Dunker)

32. Dan Ariely e George Lowenstein hanno condotto una
ricerca in un villaggio indiano. Offrivano ricompense in
denaro ai partecipanti al test perché risolvessero dei
problemi che richiedevano competenze, concentrazione e
creatività, con una paga direttamente legata ai risultati.
I partecipanti al test sono stati suddivisi in 3 gruppi.
Per alcuni il premio era stato fissato a 2400 rupie, una paga
corrispondente a 6 mesi di stipendio medio.
Gli altri due gruppi avevano un premio molto più basso,
rispettivamente di 24 e di 240 rupie.
I risultati del test ci dicono che i soggetti che avevano la
possibilità di intascare 2400 rupie hanno ottenuto una
performance significativamente peggiore degli altri due
gruppi. A parità di compito solo il 20% di loro è riuscito ad
ottenere il punteggio massimo, mentre nei gruppi con un
premio inferiore, lo hanno raggiunto oltre il 35% dei
partecipanti.

33. Il compito conferito agli studenti era doppio. Una prima
parte del test consisteva nella risoluzione di problemi
matematici, un’altra nella semplice digitazione dei tasti “n”
e “y” sulla tastiera il maggior numero di volte in 4 minuti.
Un gruppo poteva ottenere al massimo 30 dollari e l’altro
300 dollari.
I risultati sono stati del tutto analoghi a quelli ottenuti in
India.
Relativamente ai test matematici, nel gruppo ricompensato
con 30 dollari, il 60% dei partecipanti ha dato risultati
eccellenti, mentre nel gruppo con il premio da 300 dollari
solo il 40% ha raggiunto l’eccellenza.
Risultati opposti si sono evidenziati nei test di digitazione:
nel gruppo con incentivazione da 300 dollari la quota dei
top performers raddoppiava dal 40 all’80%.
Ci hanno riprovato con gli studenti del MIT

34. An analysis of 51 separate experimental studies of financial incentives in employment relations found
overwhelming evidence that these incentives may reduce an employee's natural inclination to complete a
task and derive pleasure from doing so.
'We find that financial incentives may
indeed reduce intrinsic motivation and
diminish ethical or other reasons for
complying with workplace social norms such
as fairness. As a consequence, the provision
of incentives can result in a negative impact
on overall performance”
Dr Bernd Irlenbusch, London School of Economics

35. •AUTONOMIA
•PADRONANZA
•SENSO DI SCOPO
I 3 ingredienti della motivazione intrinseca

36. Uno studio interessante
Post-traumatic factors and resilience: the role of shelter management and survivours' attitudes after the
earthquakes in El Salvador (2001) Pau Pérez-Sales1,4,*,
Priscilla Cervellón, Carmelo Vázquez, Diana Vidales, Mauricio Gaborit
Dopo il terremoto del 2001 in Salvador, i
profughi furono radunati in due grandi campi: il
Santa Gertrudis e El Cafetalon.
Un campo consentiva ai profughi di autogestirsi
in merito alla disposizione delle tende,
all’elezione dei rappresentanti e a varie decisioni
riguardanti la vita pratica. Nell’altro, i profughi
non godevano di nessuna autonomia decisionale
e tutto veniva gestito dall’alto senza alcuna
partecipazione del singolo rifugiato
Quando i ricercatori misurarono lo stato di salute degli abitanti dei due campi, trovarono che i
profughi del campo con maggiore autonomia godevano di una salute fisica decisamente
migliore. Avevano assorbito meglio lo stress traumatico legato al terremoto.
Nell’altro campo la percentuale di persone che avevano sviluppato disturbi da stress era
significativamente più elevata.

37. 4- Attrezzarsi per un
“qualunque futuro”

38. “E’ inconcepibile, e sottolineo
inconcepibile, che il mondo
vada verso una recessione”
Fred Bergsten, Direttore del Peter G. Peterson Institute for
International Economics di Washington, febbraio 2008
Fred Bergsten, Direttore del Peter G.
Peterson Institute for International
Economics

39. 39
Secondo un rapporto OCSE nel
2060 la Cina produrrà il 28% del
PIL della Terra contro il 17 di
oggi, gli Stati Uniti scenderanno
dal 23 del 2012 al 16%, l’India
dal 7 salirà al 18%.
Utilizzando lo stesso criterio lineare potremmo dire che se la Cina raggiungesse una media di3
automobili ogni 4 abitanti come accade negli Stati Uniti, ciò corrisponderebbe a 1,1 miliardi di
automobili, mentre il pianeta ne conta attualmente circa 1 miliardo, e le infrastrutture
necessarie (reti stradali, parcheggi) occuperebbero una superficie approssimativa uguale a
quella destinata alla coltivazione del riso. Ma a quel punto esisterebbero ancora i cinesi?

40. La previsione del futuro oggi è diventata impossibile. Ciò
che conta nella strategia non è prevedere il futuro, ma
diventare abbastanza flessibili da far fronte a qualsiasi
futuro.
Dall’efficienza alla ridondanza

41. 5. Fuggire
dall’iperspecializzazione

42. “Quella in cui stiamo entrando è un’era di iper-
specializzazione: un mondo del lavoro completamente
diverso e non ancora compreso da tutti.”
“Proprio come nei primissimi giorni
dell’industrializzazione le persone vedevano singole
professioni (…) trasformarsi in molti lavori diversi, noi ora
vedremo le professioni dei lavoratori intellettuali, i
cosiddetti knowledge workers, polverizzarsi in network
complessi che si estenderanno sul mondo intero e
svolgeranno mansioni altamente specializzate”.
Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher, Tammy Johns, “The Big Idea: The Era of
Hyperspecialization”, Harvard Business Review, July, 2011
The Big Idea (?)
The Big Idea: The Era of
Hyper-specialization

43. Epistemologie a confronto: “Sparsa colligo”
“C’è un’inadeguatezza sempre più ampia, profonda e
grave tra i nostri saperi disgiunti, frazionati, suddivisi in
discipline da una parte, e realtà o problemi sempre più
polidisciplinari, trasversali multidimensionali,
transnazionali, globali, planetari, dall’altra.
L’iperspecializzazione impedisce di vedere il globale (che
frammenta in particelle) così come l’essenziale (che
dissolve). La separazione delle discipline rende incapaci di
cogliere “ciò che è tessuto insieme.”
Edgar Morin, “La testa ben fatta – Riforma dell’insegnamento e riforma del
pensiero”, Raffaello Cortina, 2000

44. Chi ha
ragione?

45. “Proprio come gli artigiani di un tempo, i
lavoratori intellettuali si impegnano in
miriadi di attività collaterali che potrebbero
essere svolte meglio o in modo più
economico da altre persone. I PM, ad
esempio, trascorrono una quantità
incalcolabile di ore a preparare slide anche
quando pochi di loro sanno usare i software
appositi o hanno la sensibilità per costruirle
e fare un buon lavoro. (…I Immaginate un
servizio come TopCoder che possa offrire
accesso istantaneo a una rete di esperti
Powerpoint alcuni bravissimi con i grafici,
altri correttori di bozze dall’occhio di lince e
altri ancora esperti di contenuti per tipi
diversi di contenuti.”
Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher, Tammy Johns, “The Big
Idea: The Era of Hyperspecialization”, Harvard Business Review,
July, 2011
The Big Idea (?)
The Big Idea: The Era of
Hyper-specialization
Problemi aperti:
E’ così un male che i knowledge
worker si comportino come gli artigiani
di un tempo?
La preparazione delle slide di
progetto non è un modo per
influenzare e gestire il progetto?
Può essere un buon PM chi non sa
costruire una presentazione di
progetto?
Chi si fa costruire da altri la
presentazione è in grado di spiegarla
efficacemente?
Il costruttore di slide PPT è un
knowledge worker altamente
specializzato?
A esperti di quale disciplina dovrei
dare in outsourcing la costruzione di
questa presentazione?

46. “L’iperspecializzazione consente ai
knowledge workers di dedicare maggior
tempo alle mansioni di maggior valore.”
Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher, Tammy Johns, “The Big
Idea: The Era of Hyperspecialization”, Harvard Business Review,
July, 2011
The Big Idea (?)
The Big Idea: The Era of
Hyper-specialization
Quali sono le mansioni di
maggior valore?
Blog- filosofia – calligrafia – Ex-
aptation
L’innovazione arriva
dall’iperspecializzazione?
(Wegener – Darwin)
Problemi aperti:

47. 6. Accrescere la ridondanza
cognitiva

48. A= Realtà immaginata (livello di complessità della costruzione)
B= Realtà realizzata al tempo t
C= Realtà potenziale (tutte le realtà possibili e alternative)
CBA
IL GOVERNO DELLA COMPLESSITÀ

49. Modelli
mentali
Prospettiva
Prospettiva
diversa
Modello
mentale più ampio
Modello
mentale più ricco
CURIOSITA’/
APERTURA

50. Una check list personale:
Domande Risposte
Quanti interessi extraprofessionali avete?
Quanti ne coltivate realmente?
Quanti nuovi interessi avete trovato negli ultimi 2 anni?
Con quanti colleghi del vostro settore avete continui scambi di idee e
conoscenze?
Con quanti colleghi al di fuori del vostro settore (o della vostra
azienda) avete scambi di idee e conoscenza?
Quante nuove relazioni avete creato dentro l’azienda negli ultimi 12
mesi
Vi è capitato negli ultimi 12 mesi di scoprire che vi piace una certa
cosa che prima non avreste mai immaginato?
Avete sperimentato l’esperienza di cambiare radicalmente idea
rispetto ad un certo aspetto/situazione

51. www.competerenellacomplessita.it

52. “Il rischio è di andare alla guerra con
le armi del conflitto precedente”
Michel Crozier