Apresentação utilizada no webinar organizado pela MundoJÁgil, no dia 31/1/2014

1. Projetos de software:
Os 5 principais problemas
no engajamento de
pessoas e o que podemos
fazer a respeito
Alejandro Olchik
aolchik@ionatec.com.br | @aolchik

2. Pessoas como
recursos
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3. recurso
re.cur.so
sm (lat recursu) … 3 Aquilo de que se
lança mão para vencer uma
dificuldade ou um embaraço. 4 Meio
apropriado para chegar a um fim difícil
de ser alcançado. …
--- Michaelis
4

4. Nosso objetivo é ser o
maior ou o segundo maior
player de mercado, e
retornar valor máximo para
os acionistas.
Jack Welsh
Agosto de 1981
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5. Quando gerentes pensam
sobre a melhor forma de
preparar uma parte do
trabalho, eles quase
semprem focam em como
dividí-lo, no lugar de
esclarecer e integrar as
possíveis contribuições dos
que executarão o trabalho.
Richard Hackman
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6. Alinhe restrições

7. Infelicidade
8

8. Hoje, mais da metade dos
trabalhadores americanos
efetivamente odeia o seu
trabalho.
The Sharp Drop-Off In Worker Happiness
http://www.fastcompany.com/1835578/sharp-drop-worker-happiness-and-what-your-company-can-do-about-it
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9. felicidade
fe.li.ci.da.de
sf (lat felicitate) 1 Estado de quem é
feliz. 2 Ventura. 3 Bem-estar,
contentamento. 4 Bom resultado, bom êxito.
F. eterna: bem-aventurança.
-- Michaelis
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10. E experiência ótima
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11. Como
maximizar as
situações de
fluxo?
andesa.org.br
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12. Distância
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13. Para mim, o tipo de
relacionamento mais
fácil é aquele com dez
mil pessoas. O mais
difícil é com uma.
Joan Baez
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14. Reuniões One-on-one
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15. Gestão de Proximidade
• Mova sua mesa para perto dos times
• Gerencie caminhando pelo local de trabalho
• Gemba walk / vá e veja / face-time
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16. Remuneração
injusta
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17. jeboo.com
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18. Remuneração
não é um
motivador.
Edwards Demming
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19. Se você não paga
o suficiente as
pessoas não
ficarão motivadas.
Daniel Pink
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20. … faça tudo ao seu
alcance para ajudar a que
o dinheiro não seja uma
preocupação.
Alfie Kohn
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21. Os próprios empregados
entendem a conexão
entre a saúde financeira
e o crescimento da
empresa e a
autodeterminação dos
seus próprios salários.
Ricardo Semler
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22. Falta de
iniciativa
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23. Motivação Extrínseca
Desejo de atingir meta G
Recompenso o resultado R
Assumo que R leva G
Problemas com os efeitos não lineares
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24. www.crazygallery.info
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25. Motivação Intrínseca
Desejo de atingir meta G
Onde G é a própria recompensa
Sem efeitos não-lineares
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26. “Os 16 Desejos Básicos”
Aceitação
Necessidade de aprovação
Atividade Física Ou exercício
Curiosidade
A necessidade de pensar
Poder
A necessidade de influenciar a vontade
Comer
A necessidade de comida
Romance
A necessidade de amor e sexo
Família
A necessidade de educar crianças
Poupar
A necessidade de coletar
Honra
Ser fiel a um grupo
Contato Social A necessidade de amigos
Idealismo
A necessidade de propósito
Status
Prestígio social
Independência Ser um indivíduo
Tranquilidade A necessidade de estar seguro
Steven Reiss. Who Am I? The 16 Basic Desires
Ordem
Ou ambientes estáveis
That Motivate Our Actions and Define Our
Personalities. City: Berkley Trade, 2002
Vingança
A necessidade de dar o troco
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27. Para refletir…
Impacto dos
Métodos Ágeis
O ambiente de
trabalho
Montagem e kick
off de um time
28

28. 1.
2.
3.
4.
5.
Falta de iniciativa
Remuneração injusta
Distância
Infelicidade
Pessoas como recursos
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29. Falta de
motivação: até
onde você iria
para virar o
jogo?
30

30. Management 3.0
Jurgen Appelo

31. Por que
3.0?
32

32. Management 3.0

33. Pessoas são as partes mais
importante de uma organização e
gerentes devem fazer tudo o que
puderem para manter as pessoas
ativas, criativas e motivadas.

34. Times podem se auto-organizar,
e isso requer empoderamento,
autorização e confiança da
gestão.

35. Auto-organização pode levar
a qualquer coisa, logo é
necessário proteger as
pessoas e os recursos
compartilhados,
… e oferecer as pessoas um
propósito claro e metas definidas.

36. Os times não podem atingir
suas metas se os seus
membros não forem
suficientemente capazes,
logo os gerentes devem
contribuir para o
desenvolvimento de
competência.

37. Muitos times operam dentro do contexto de organizações
complexas, dessa forma é importante consider o uso de
estruturas que favoreçam a comunicação.

38. Pessoas, times e
organizações precisam
melhorar
continuamente para
adiar o fracasso por
tanto tempo quanto
possível.

39. Management 3.0

40. Sobre mim...
Sócio-diretor da ionatec. Participa de projetos
ágeis desde 2002. Atuou como diretor de
desenvolvimento e operações de três empresas
que adotaram abordagens ágeis de trabalho.
Como consultor já capacitou mais de 1.000
pessoas em temas relacionados a metodologias
ágeis e Management 3.0, apoiando empresas no
desenvolvimento de programas de aprendizado
mais efetivos.
@aolchik
linkedin.com/in/aolchik
slideshare.net/aolchik
Para saber mais sobre o Management 3.0
http://ionatec.com.br/cursos/management-3-0/
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