La Calidad Total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de gestión que tiene como objetivo la satisfacción de los clientes por medio del compromiso de todos los miembros de la organización y se fundamenta, principalmente, en la mejora continua de la calidad de todos los procesos.

1. GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
Fuentes:
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Cornallá, A. (1994). Los recursos de información. Ventaja competitiva de las empresas.
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Juran, J. (1970). Quality Planning and Analyisis. New York: McGraw-Hill.
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Kotler, P. y Keller, K. L. (2006). Dirección de Marketing (12ª ed.). México: Prentice Hall.
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Payeras Serra, J. et al. (2002). El directivo, el cambio y los equipos de alto rendimiento.
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2. Riascos, J. (2006). De la estructura por funciones al enfoque basado en procesos y a la visión
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Tari Guilló, J. (2000). Calidad Total: fuente de ventaja competitiva. Alicante: Publicaciones de
la Universidad de Alicante.
Thompson, P. (1997). Círculo de calidad: cómo hacer que funcionen. México: Norma.
Desarrollo:
El concepto de calidad ha evolucionado en el tiempo a través de cuatro etapas (Bounds et al.,
1994): (1) etapa de la inspección (siglo XIX), (2) etapa del control estadístico del proceso
(década del ´30, Siglo XX), (3) etapa del aseguramiento de la calidad (década del ´50, Siglo
XX) y (4) etapa de la gestión estratégica por calidad total (década del ´90, Siglo XX).
Seguidamente describiremos cada una de estas etapas (Cantú Delgado, 2006):
1. Etapa de la inspección:
Se caracteriza por la detección y solución de problemas generados por la falta de
uniformidad del producto. Los inspectores se encargan de vigilar y examinar los productos
cuando ya están terminados buscando eliminar aquellos que eran defectuosos antes que
llegaran a los clientes; estos productos son desechados o se los reprocesa. De acuerdo a lo
señalado anteriormente, se trata de una actividad reactiva.
2. Etapa del control estadístico del proceso:
Se enfoca en el control de los procesos y se caracteriza por la aparición de métodos
estadísticos para ese fin , así como por la reducción de los niveles de inspección del
producto. Shewhart (1931) entiende a la calidad como un problema de variación que se
puede controlar y prevenir mediante la eliminación de las causas que lo provocan. De esta
manera se logra que la producción cumpla con la tolerancia de la especificación de su
diseño, sin esperar a que el producto esté terminado –se trata de una actividad proactiva–.
Para lograr este objetivo, creo las gráficas de control. A diferencia de la etapa anterior, la
inspección se realiza a través de muestreos, lo cual es menos costoso y demanda menos
esfuerzo. En este caso, se capacita a los inspectores en técnicas estadísticas para el control
de la calidad.
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3. 3. Etapa del aseguramiento de la calidad:
En la etapa anterior el enfoque de calidad se había orientado hacia el proceso de
producción, es decir, no existía la idea de la calidad en servicios de soporte y menos en el
servicio al cliente. En los años ´50 Juran (1970) propuso el concepto del aseguramiento de
la calidad que se basa en que el proceso de producción requiere de servicios de soporte de
calidad. Por lo tanto, debían coordinarse esfuerzos entre las áreas de producción y diseño
del producto, ingeniería de proceso, laboratorio, etc. Además, Juran (1970) considera que
la calidad consiste en adecuar las características de un producto al uso que le va a dar el
cliente. Es decir, no sólo importa que el producto esté fabricado de acuerdo con las
especificaciones, sin errores ni defectos, sino que debe contar con un diseño adecuado a lo
que el cliente demanda. En síntesis, en esta etapa se involucran a todos los departamentos
de la organización en el diseño, planeación y ejecución de las políticas de la calidad,
4. Etapa de la gestión estratégica por calidad total:
El énfasis de la calidad está en el mercado y en las necesidades del cliente. Se reconoce el
efecto estratégico de la calidad en el proceso competitivo de una organización. Se busca
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos de la
organización. Las organizaciones adoptan modelos basados en principios de calidad que
se traducen en planes y proyectos estratégicos que requieren una cultura organizacional
orientada a la calidad. Para ello, es necesario un liderazgo efectivo que determine el
rumbo para que la organización alcance un nivel de competencia que le asegure su
permanencia y crecimiento.
En el siglo XXI la economía mundial se torna mas compleja y los mercados se vuelven cada
vez más competitivos. De allí que las diversas organizaciones se ven cada día mas
comprometidas con sus clientes y, por lo tanto, deben ofrecerles productos y servicios de
óptima calidad. En este sentido, en los últimos tiempos ha cobrado gran relevancia la Gestión
de Calidad Total (GCT) como una alternativa para dar respuestas a las demandas de un
contexto organizacional más complejo y competitivo. Incluso, la filosofía de la Calidad Total
está implícita en la Norma ISO 9001, y en cada nueva versión de la misma se hace cada vez
más evidente esta influencia.
La GCT fue desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir
de las prácticas promovidas por W. Edwards Deming y Joseph Juran. La misma puede ser
aplicada a cualquier tipo de organización con el objetivo de mejorar su funcionamiento. Se
basa en reorientar el accionar de una organización hacia la satisfacción de las necesidades y
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4. expectativas de los clientes externos (los destinatarios de los productos o servicios) y de los
clientes internos (los empleados).
La organización como un sistema puede ser representado como un conjunto de procesos.
Entonces, las organizaciones son tan eficientes como sus procesos. Al respecto, la GCT se
fundamenta en la mejora sistemática y continua de los procesos en todas las áreas de la
organización. Para ello, se establecen indicadores internos de calidad en todos los procesos que
deben ser monitoreados continuamente –principalmente, por los miembros de la organización
que los ejecutan– para comprobar si se cumplen de manera efectiva. Por lo tanto, la GCT
depende de que se verifiquen dichos indicadores, los que fueron establecidos con el objetivo
de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Es decir, las características de los
indicadores internos están determinados por expectativas y necesidades de los mismos, y se
establecen para mantener la uniformidad en el nivel de calidad que demandan mismos. Pero es
importante destacar que estos indicadores no son fijos, sino que van cambiando bajo la premisa
de mejora continua. La idea fuerza es que la calidad se construye y genera en cada actividad,
tarea y proceso de la organización. Entonces, el objetivo no es controlar, sino producir calidad
desde el diseño de los productos y servicios hasta que llegan a los clientes. Incluso, en la
actualidad se habla de la calidad del servicios postventa.
Las tecnologías de punta y las modernas técnicas de gestión a las que pueden acceder las
organizaciones, son condiciones necesarias pero no suficientes para ofrecer calidad en los
productos y servicios. En realidad, los recursos humanos representan la verdadera ventaja
competitiva de una organización que puede sostener en el tiempo. Pero los mismos no deben
ser concebidos como una suma de individualidades, sino como integrantes de equipos de
trabajo competentes enfocados en la calidad. Por lo tanto, la calidad se inicia y se sostiene con
la capacitación de los recursos humanos, ya que los procesos, las tecnologías y los productos
pueden ser copiados, pero la gente es única y es el valor más importante en una organización.
Al respecto, Druker (1991) señala que en el futuro las organizaciones no sólo competirán por
los clientes, sino también por los empleados capacitados.
Como señalamos anteriormente, en el pasado se hablaba de control de calidad de los productos,
el cual se realizaba al finalizar el proceso de fabricación y antes que salieran al mercado. Se
verificaba si los productos cumplían con determinadas especificaciones y; en caso de no
hacerlo, se descartaban. En cambio en la GCT se monitorean indicadores de calidad en todos
los procesos de manera sistemática y continua con el objetivo es prevenir, detectar y solucionar
problemas antes que el producto llegue al final del proceso de fabricación. Entonces, el
objetivo de la GCT es optimizar de manera permanentemente los procesos y prevenir los
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5. problemas con el objetivo de agregar valor al cliente. En este sentido, Hamer y Champy (1994)
definen a un proceso como una serie organizada de actividades relacionadas entre sí que
conjuntamente crean un resultado de valor para el cliente.
Las organizaciones alcanzarán sus objetivos en la medida que su propuesta de valor sea
superior a la competencia y que satisfagan las necesidades de los clientes. En otras palabras,
una organización tiene éxito en la medida que desarrolla ventajas competitivas que constituyen
la base de sus estrategias de marketing. En este caso, las ventajas competitivas son los atributos
de los productos o servicios que le dan cierta superioridad sobre sus competidores. En este
sentido, la GCT permite a la organización cumplir con la propuesta de valor y satisfacer las
demandas de lo clientes.
En el pasado la calidad estaba solamente enfocada en los productos y, posteriormente, también
se extendió su aplicación a los servicios. Por los tanto, la GCT puede aplicarse a todo tipo de
organizaciones.
Los principios que caracterizan a la GCT son, entre otros, los siguientes (Lloréns Montes y
Fuentes, 2001; Luzón-Morenoet al., 2001):
• Enfoque en los clientes internos y externos: Una organización provee productos o
servicios a los clientes externos. A su vez, existen proveedores externos de los insumos
necesarios para el funcionamiento de la organización. Por otra parte, podemos considerar
un circuito de proveedores y clientes internos (Albrecht, 1998), donde los empleados de
cada área de la organización es proveedora de productos o servicios y a la vez cliente de
empleados de otras áreas. La medida de la calidad de los productos o servicios que se
ofrecen, es el grado de satisfacción de los destinatarios de los mismos. Por tal razón los
proveedores internos, al igual que los proveedores externos, deben conocer con precisión
las necesidades y expectativas de sus clientes internos.
• Compromiso de todos los miembros de la organización: No sólo se requiere que los
empleados estén involucrados, sino que es necesario lograr su compromiso y motivación
para alcanzar una participación efectiva orientada a la calidad (Juran, 2008).. Cabe señalar,
que sin el compromiso del Nº 1 de la organización no es posible implementar este modelo.
Al respecto, Deming (1989) señala que la mayoría de los problemas de calidad son
responsabilidad de la alta dirección de la organización.
• Orientación a los procesos: Hay que impulsar una orientación hacia los procesos
brindando apoyo y estímulo a los empleados para el mejoramiento continuo de los
mismos. En este sentido, se debe hacer aquello que agrega valor al cliente (LaSalle, D. y
Britton, 2006). Esto se opone a la orientación hacia los resultados –un enfoque
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6. organizacional antiguo– que requiere una evaluación continua del desempeño de los
empleados y la aplicación de premios y castigos.
• Mejora continua y reingeniería de los procesos: La mejora continua o Kaisen consiste en
desarrollar una actitud de búsqueda permanente de oportunidades de mejora de los
procesos y la voluntad de llevarlas a la práctica (Imai, 1998, 1986). Se basa en acciones
concretas, simples y poco onerosas que involucran a todos los miembros de una
organización, desde los directivos hasta los operarios. Por otra parte, la reingeniería de
procesos es la revisión y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras drásticas en
medidas de rendimiento tales como calidad, servicio, costos y rapidez (Hammer y
Champy, 1994)
• Mejora continua de los recursos humanos: La capacitación y desarrollo permanente de los
recursos humanos es la única manera de poder implantar y sustentar con éxito la GCT
(Ishikawa, 1985)
• Liderazgo del equipo directivo: Sin el liderazgo y compromiso del equipo directivo la
organización no puede implantar la GCT (Blanco y Senlle, 1989; Senlle, 2000). Los
directivos deben delegar de manera efectiva y, además, tienen que promover el
autocontrol y no la supervisión continua de los empleados (Ishikawa, 1985); el
“empowerment” es clave en este proceso. Cabe destacar que darle poder a los empleados
implica brindarles una capacitación continua y sistemática, y suministrarles los recursos
necesarios para desempeñar su tarea.
• Trabajo en equipo: Es necesario desarrollar equipos de trabajo de alto rendimiento para
alcanzar los objetivo de calidad (Payeras Serra, 2002) Los equipos de alto rendimiento
son aquellos en los cuales los resultados obtenidos son superiores a la suma de los aportes
individuales. La interacción efectiva entre los integrantes de un equipo es lo que permite
potenciar los talentos de cada uno para lograr un resultado grupal superior. Para lograr una
interacción efectiva, el equipo de trabajo de alto rendimiento debe cumplir con los
siguientes requisitos básicos: confianza, consenso, compromiso y colaboración.
• Sistemas de medición de la calidad: Se requiere contar con los instrumentos y las técnicas
adecuadas para monitorear de manera continua los indicadores de calidad en todos los
procesos de la organización (Ishikawa, 1991). La GCT se basa en los hechos, en la
medición sistemática y en la gestión efectiva de la información obtenida.
• Sistema de información de calidad: La GCT en tanto sistema global exige, como uno de
sus elementos fundamentales, contar con un sistema de información efectivo. Se trata de la
aplicación de un método continuo y sistemático de recopilación, evaluación y gestión de la
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7. información con el objetivo de identificar y corregir problemas (Ishikawa, 1991). Las
decisiones que se toman se basan en hechos y están fundamentadas en el análisis de la
información obtenida. Por lo tanto, sin una información oportuna, relevante, accesible en
el momento que se necesita, la GCT en la organización será muy difícil de implantar de
forma adecuada (Cornallá, 1994; García-Morales Huidobro, 1994).
• Estructura organizacional: La implantación efectiva de la GCT requiere rediseñar la
estructura organizacional en función de los procesos (Riascos, 2006). El rediseño de la
estructura organizacional, afectará de forma directa a toda la organización, ya que
involucra todas las relaciones que existen entre los niveles, las funciones y las actividades
organizacionales (Schvarstein, 1998).
• Cultura organizacional: La GCT requiere un cambio de la cultura organizacional cuyo
desarrollo lleva tiempo y esfuerzo, buscando inculcar el concepto de que la calidad nunca
se alcanza sino que siempre debe ser mejorada (Cantú Delgado, 2006). Para alcanzar este
objetivo se necesita el trabajo sistemátizado, la innovación constante y la actividad
individual y grupal voluntaria de los miembros de la organización, como así también el
compromiso del equipo directivo con la calidad.
• Alianzas con proveedores: Hay que considerar a los proveedores como socios de la
organización (Lloréns Montes y Fuentes, 2001; Suzaki, 1985). Las organizaciones que
estén interesadas en implantar la GCT podrían invertir en programas de capacitación en
calidad dirigidos a los proveedores. El objetivo es que los mismos estén alineados a las
políticas de calidad de la organización
Una organización debe tener en cuenta, entre otros, los siguientes procedimientos para la
implantación efectiva de la GCT:
• Identificar las necesidades y expectativas de los clientes: Es necesario comprender y
aplicar la metodología necesaria para la identificación y evaluación de las necesidades y
expectativas de los clientes, la medida de su satisfacción y la utilización eficaz de la
información para la mejora continua (Kotler y Keller 2006). La Calidad Total comienza
comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para luego satisfacerlas y
superarlas.
• Tender al “cero defecto” (Crosby, 1979): Este programa de mejora de calidad tiene como
objetivo principal que las cosas se hagan bien desde la primera vez; se trata de evitar
defectos en vez de detectarlos y corregirlos. Forma parte del conjunto de “ceros” que
caracterizan la GCT: “cero defecto”, “cero desperdicio”, “cero retrasos”, “cero averías”,
“cero papeles”, “cero stock”.
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8. • Procurar el “cero desperdicio” (Sérieyx, 1991): El término japonés Muda significa
inutilidad, ociosidad, superfluo, residuo, despilfarro. Estos conceptos fueron planteados
inicialmente por Ohno (1991). Los siete principales Mudas o desperdicios son los
siguientes:
1. Sobreproducción: producir más de lo demandado o producir algo antes de que sea
necesario
2. Tiempo: la espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el
que no se agrega valor.
3. Transporte: cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de
ser minimizado.
4. Procesos: puede haber procesos inapropiados o sobreprocesos; la optimización de los
procesos y la revisión constante de los mismos es fundamental para reducir fases que
pueden ser innecesarias.
5. Inventarios: el exceso de inventario o el stock acumulado por el sistema de
producción y su movimiento dentro de la planta, no agrega ningún valor al cliente
6. Movimientos: todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada
valor al producto es un despilfarro.
7. Defectos: los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y
producen un gran desperdicio y, fundamentalmente, provocan insatisfacción en los
clientes.
En síntesis, todos estos despilfarros no agregan valor al producto por lo que representan un
costo directo para la organización. Es decir, la reducción o eliminación de despilfarros
conduce a una mejora de los costos. Todo el personal de la organización debe convertirse
en especialista en la eliminación de desperdicios. Para alcanzar este objetivo la dirección
de la organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la
eliminación continua de desperdicios
• Aplicar el Método de las 5 “S” de la calidad (Imai, 1998).:
1. Seiri (clasificación): eliminar del espacio de trabajo lo que es inútil.
2. Seito (orden): organizar el espacio de trabajo de manera eficaz: un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar.
3. Seiso (limpieza): mejorar el nivel de limpieza del sitio de trabajo y de los equipos.
4. Seiketsu (estadarización): se establecen normas y procedimientos para prevenir la
aparición de suciedad y desorden.
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9. 5. Shitsuke (disciplina): significa convertir en hábito la utilización de los métodos
establecidos y estandarizados para el orden y la limpieza del lugar.
En síntesis, el Método de las 5 S es un práctica de calidad referida al mantenimiento
integral de la organización que se refiere no sólo a la maquinaria, equipos e infraestructura
sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todo el personal.
• Crear Círculos de Calidad (Thompson, 1997): Son grupos integrados por un número
pequeño de empleados que se reúnen frecuentemente de manera voluntaria, y que cuentan
con un coordinador. Los integrantes pertenecen, generalmente, al mismo departamento o
área y se reúnen con el objetivo de estudiar y reflexionar para mejorar la calidad. Para ello
es necesario diseñar e implementar programas de capacitación en herramientas de calidad
y en el trabajo en equipo.
• Aplicar el Círculo de Deming: Se lo conoce también como círculo PDCA (Plan, Do,
Check y Act), es decir, consiste en planificar, hacer, verificar y actuar (Deming, 1989).
Algunos autores lo denominan la espiral o ciclo de mejora contínua de la calidad.
Seguidamente, describiremos cada una de sus pasos: (a) planear: consiste en establecer los
objetivos y los procesos necesarios para conseguir los resultados de acuerdo con los
requisitos de los clientes y las políticas de la organización, (b) hacer: implementar los
procesos, (c) verificar: realizar el seguimiento de los procesos de acuerdo a los objetivos y
requisitos del producto o servicio e informar los resultados, y (d) actuar: tomar acciones
correctivas y/o preventivas con el objetivo de mejorar continuamente la calidad. El ciclo
se reanuda de manera continua y sistemática.
• Eliminar los costos de la no calidad: Es importante determinar los costos del
incumplimiento de los requisitos de la calidad, lo cual representa el costo de hacer las
cosas mal (Amat, 1992).
Algunas organizaciones llegan a perder entre el 20% y el 40% del valor de sus ganancias
por deficiencias de calidad, exceso de inventario, desperdicios, reprocesamiento,
devoluciones, tiempo perdido, transporte innecesario, errores administrativos, etc.
Además, hay costos ocultos difíciles de medir: demoras, problemas de comunicación, baja
motivación del personal, etc. Otra pérdida difícil de calcular es el deterioro de la imagen
de la organización que en muchos casos implica una fuerte inversión para revertirlo. En
este sentido, muchas organizaciones no entienden la relación entre calidad y productividad
porque no evalúan los costos de la no calidad.
• Utilizar el Método Justo a Tiempo –Just in Time (JIT)–: Es una filosofía y, además, un
sistema integrado de gestión de la producción industrial que permite reducir costos de la
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10. gestión y las perdida que se producen en el almacenamiento o inventario (Suzaki, 1985).
Con respecto a este último punto, se aplica el concepto de “cero stock”. Es decir, se trata
de producir lo que se necesita, en las cantidades que se necesitan, en el momento que se
necesitan. Para alcanzar este objetivo uno de los aspectos relevantes es que la organización
tenga una gran proximidad con los proveedores, lo cual favorece la rapidez en la
resolución de problemas comunes.
A modo de síntesis y ampliación de lo desarrollado anteriormente, mencionaremos los
principales criterios que definen a la GCT:
• Los clientes: Son los que definen e imponen la calidad a las organización. Por lo tanto, la
satisfacción de los mismos es esencial para mantener una posición competitiva en el
mercado. En definitiva, la satisfacción del cliente tanto en el plano externo como en el
interno, es la fuerza motriz de los esfuerzos por la calidad. Por consiguiente, las
organizaciones deben determinar cuáles son las necesidades de los clientes e implantar
procedimientos que permitan satisfacerlas.
• Equipo directivo: El compromiso del equipo directivo de la organización con la calidad es
fundamental. Debe actuar con determinación para establecer la calidad como valor
fundamental. Además, deben establecer objetivos bien definidos y, además, diseñar
sistemas y métodos para lograr que el personal venza su resistencia al cambio y la inercia
y se comprometa con la calidad.
• Mejora continua: Este es un concepto clave en la GCT y parte de la premisa que todos los
procesos de la organización pueden realizarse con mayor eficacia y eficiencia. Para ello es
necesario que todos los miembros de la organización estén comprometidos con la mejora
continua.
• Comunicación de la calidad: La política de calidad de una organización debe comunicarse
claramente al interior y al exterior de la misma. Es decir, la comunicación debe dirigirse al
entorno, a los proveedores y clientes externos y, por supuesto, a los miembros de la
organización (clientes internos). Parea ello la organización puede poner en funcionamiento
canales y sistemas utilizando las TCIs como una manera de mejorar y expandir las
posibilidades de comunicación.
• Participación del personal: Todo el personal de la organización debe contribuir al logro de
los objetivos de calidad. Es decir, todos son responsables por la calidad y para ello se los
capacita y se les asigna los recurso necesarios para que cumplan con esa obligación. La
GCT parte de la premisa que los integrantes de la organización son los que conocen mejor
los procesos y, por lo tanto, son los más indicados para comprenderlos y controlarlos, y de
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11. esta manera mejorar la calidad de los mismos mejorándolos de manera continua. En este
sentido, el trabajo colectivo y la capacitación en todos los niveles de la organización son
aspectos clave para la GCT. Las organizaciones deben enfocar su atención en reforzar el
compromiso del personal orientado a mejorar continuamente la calidad. Para ello, la alta
dirección debe crear un clima organizacional propicio para que los integrantes de la
organización se involucren en todo lo referente a la calidad.
• Asociación con los proveedores: La estrecha relación que se establece entre los
proveedores y la organización debe ser beneficiosa para ambas partes. El objetivo es que
los proveedores estén alineados a la política de calidad de la organización.
En síntesis, la Calidad Total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de gestión
que tiene como objetivo la satisfacción de los clientes por medio del compromiso de todos los
miembros de la organización y se fundamenta, principalmente, en la mejora continua de la
calidad de todos los procesos. En lugar de crear una división de Control de Calidad, la
responsabilidad de preservar la calidad se distribuye entre todos los integrantes de la
organización. Entonces, la calidad depende más de las personas que de los sistemas y de las
máquinas e involucra a todos los sectores de la organización.
La calidad dejo de ser una cuestión exclusivamente técnica para convertirse en el
requerimiento de una actitud positiva de todos los miembros de la organización hacia los
clientes. En este sentido, la GCT es un proceso en el que todo el personal de una organización
integra sus esfuerzos para el desarrollo, mantenimiento y mejora contínua de la calidad,
logrando productos y servicios a los niveles más económicos que den plena satisfacción a los
clientes.
Por otra parte, la organización debe entender que las necesidades y expectativas de los clientes
son cambiantes, y además, que se encuentra en un contexto cada vez más competitivo y
sometido a cambios permanentes. De allí la necesidad de una mejora contínua de la
organización y de sus procesos. Cabe señalar que la calidad de los productos y servicios
depende, entre otros factores críticos, de la alineación de la estrategia general de la
organización con la estrategia de recursos humanos.
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