El documento describe el proceso de generación de ideas de negocio innovadoras. 1) Se identifica la oportunidad de negocio basada en resolver necesidades insatisfechas de los clientes mediante soluciones y tecnologías disponibles. 2) Se diseña la propuesta de valor para cada segmento de clientes utilizando métodos como el lienzo de propuesta de valor y el pensamiento de diseño (design thinking). 3) Se diseña el modelo de negocio e ideas de producto mediante técnicas como prototipado y validación con clientes potenciales.

1. 1
Programa de Formación en Emprendimiento B-Venture
Bilbao, 9 de septiembre de 2016
1. Ideación y diseño del negocio
Ángel Cavada
Desarrollo de Negocios Innovadores
@angel_cavada

2. Generar ideas de negocio innovadoras
La oportunidad de negocio.
Basada en resolver las necesidades y problemas de los posibles
clientes.
A partir de la aplicación de soluciones y tecnologías disponibles.
La propuesta de valor.
Idear: el lienzo de la propuesta de valor de cada segmento de
clientes.
Innovar: el método Design Thinking.
Validar el encaje problema/solución: el descubrimiento de clientes.
El modelo de negocio.
Idear: el lienzo del modelo de negocio, los prototipos.
Innovar: técnicas y el proceso de diseño del modelo.
Validar el encaje producto/mercado: el método Lean Startup.
El proyecto.
Contenido: validar las propuestas de valor, los motores de crecimiento
y el resto de los módulos del modelo.
Objetivo: conseguir un negocio rentable y escalable.
Plan: el Lean Canvas.
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4

3. Generar ideas de negocio innovadoras
La oportunidad de negocio.
Basada en resolver las necesidades y problemas de los posibles
clientes.
A partir de la aplicación de soluciones y tecnologías disponibles.
La propuesta de valor.
Idear: el lienzo de la propuesta de valor de cada segmento de
clientes.
Innovar: el método Design Thinking.
Validar el encaje problema/solución: el descubrimiento de clientes.
El modelo de negocio.
Idear: el lienzo del modelo de negocio, los prototipos.
Innovar: técnicas y el proceso de diseño del modelo.
Validar el encaje producto/mercado: el método Lean Startup.
El proyecto.
Contenido: validar las propuestas de valor, los motores de crecimiento
y el resto de los módulos del modelo.
Objetivo: conseguir un negocio rentable y escalable.
Plan: el Lean Canvas.
1
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4

4. Generar ideas de negocio innovadoras
1 La oportunidad de negocio

5. Generar ¿ideas? de ¿negocio?
¿innovadoras?
1 La oportunidad de negocio

6. Pongámonos de acuerdo
Un proyecto emprendedor no puede ser una entelequia
Entelequia
Cosa, persona o situación perfecta e ideal que sólo existe en la imaginación.
Cosa irreal (RAE).
1 La oportunidad de negocio
Un proyecto emprendedor consiste en aprovechar
una oportunidad de negocio con ideas (soluciones)
innovadoras

7. ¿Negocio?
Organización que crea valor para sus clientes y lo recibe de ellos
Para desarrollarse debe ser rentable y, si es posible, escalable
1 La oportunidad de negocio

8. ¿Valor para el cliente?
Beneficios que un negocio aporta a personas u organizaciones
Soluciones para
necesidades
funcionales
emocionales
sociales
Aliviar
frustraciones
¡productos!
Conseguir
logros
1 La oportunidad de negocio
La propuesta de valor

9. ¿Clientes?
Personas u organizaciones para quienes un negocio crea valor y recibe valor
de ellos
1 La oportunidad de negocio

10. ¿Valor recibido del cliente?
Los negocios reciben valor de los clientes
1 La oportunidad de negocio
paga por los productos
atrae clientes que pagan
genera prospectos
desarrolla contenidos
proporciona conocimientos …

11. segmento
segmento
segmento
¿Clientes?
1 La oportunidad de negocio

12. segmento
¿Segmentos de clientes?
1 La oportunidad de negocio
Grupos de clientes con iguales necesidades, a los que se aporta el mismo
valor, se accede de la misma forma y con el mismo tipo de relación.

13. ¿Segmentos de clientes?
1 La oportunidad de negocio
Soluciones
para cada segmento
ocio
alimentación

14. ¿Solución?
Es la propuesta de valor para un segmento de clientes y la forma
en que se la proporcionamos.
1 La oportunidad de negocio
El producto
El coste de adquisición
Las condiciones de adquisición
El suministro
El soporte
1
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3
4
5

15. ¿Modelo? (de negocio)
Es el diseño del negocio, la forma en que una organización crea y
proporciona valor a sus clientes y lo capta de ellos
1 La oportunidad de negocio

16. 1 La oportunidad de negocio
¿Qué hace falta para crear y proporcionar valor a los clientes y obtenerlo de ellos?
Realizar actividades de producción, operaciones, comerciales, …
Recursos humanos, materiales, financieros, intelectuales, …
Socios, colaboradores, alianzas, …
Incurrir en gastos
Canales de acceso a cada segmento de clientes para
atraerles, venderles y suministrarles
Relacionarse con cada uno de los segmentos de
clientes
el modelo es el diseño del negocio
¿Cuáles son los segmentos de clientes, qué valor se les aporta, con qué productos?
Fuentes de ingreso y de otros valores desde cada uno
de los segmentos de clientes
¿Modelo? (de negocio)

17. ¿Oportunidad? (de negocio)
Dar solución a necesidades no resueltas de los clientes o hacerlo mejor
que la competencia
Aliviar
frustraciones
¡solución!
Conseguir
logros
1 La oportunidad de negocio
Soluciones para
necesidades
funcionales
emocionales
sociales

18. ¿Competencia?
Otros negocios que resuelven las mismas
necesidades de los clientes que nosotros, aunque lo
hagan de otra forma, con otros productos u otro
modelo de negocio (¡o ambos!)
1 La oportunidad de negocio
Aliviar
frustraciones
Conseguir
logros
Soluciones para
necesidades
funcionales
emocionales
sociales

19. ¿Competencia?
1 La oportunidad de negocio
Aliviar
frustraciones
Conseguir
logros
Soluciones para
necesidades
funcionales
emocionales
sociales

20. ¿Ideas? (de negocio, emprendedoras)
Nuevas formas de dar solución a necesidades no resueltas de los
clientes o de hacerlo mejor que la competencia
1 La oportunidad de negocio
¡solución!
Aliviar
frustraciones
Conseguir
logros
Soluciones para
necesidades
funcionales
emocionales
sociales
aprovechar oportunidades de
negocio

21. ¿Necesidades no resueltas?
Océano azul, ¡no hay competencia!
1 La oportunidad de negocio
Aliviar
frustraciones
Conseguir
logros
Soluciones para
necesidades
funcionales
emocionales
sociales

22. ¿Mejor que la competencia?
Más valor para el cliente a menos coste de adquisición, con menos
esfuerzo, más seguridad y menos incertidumbre
¡+ valor!
¡- costes!
1 La oportunidad de negocio
¡+competitividad!

23. ¿De dónde surgen las ideas? (pull)
Del estudio de las necesidades, aspiraciones y
frustraciones de los potenciales clientes y, a partir
de aquí, buscar las mejores soluciones diseñando
productos, aplicando tecnologías, creando
canales, relaciones y costes apropiados.
1 La oportunidad de negocio

24. ¿De dónde surgen las ideas? (push)
De la aplicación de soluciones y tecnologías para
resolver las necesidades, conseguir las
aspiraciones y aliviar las frustraciones de cada
uno de los potenciales segmentos de clientes.
1 La oportunidad de negocio

25. ¿Innovación?
Aportar a los clientes soluciones más eficaces y/o eficientes,
hacer negocio de una forma novedosa... ¡y mejor!
+ valor!
+ valor!
1 La oportunidad de negocio
+ competitividad
+ escalabilidad
+ rentabilidad
- costes!

26. ¿Innovación?
Aportar a los clientes soluciones más eficaces y/o eficientes,
hacer negocio de una forma novedosa... ¡y mejor!
1 La oportunidad de negocio
Ideas
innovadorasNuevos productos, tecnologías o investigaciones
Nuevas soluciones de negocio
Productos, tecnologías, investigaciones o soluciones de
negocio desde otros sectores o actividades
Productos, tecnologías, investigaciones, modelos o soluciones de
negocio desde otros mercados
1
2
3
4

27. ¿Innovación? (1)
Soluciones más eficaces: nuevos productos,
aplicar nuevas tecnologías, … para aportar más
valor a los clientes y mejorar la experiencia de
usuario
¡productos!
1 La oportunidad de negocio
Aliviar
frustraciones
Conseguir
logros
Soluciones para
necesidades
funcionales
emocionales
sociales
+ valor
- costes
+ capacidad de producción
+ escalabilidad

28. Innovar
… en producto y valor
¡producto!
1 La oportunidad de negocio

29. ¿Innovación? (2)
Soluciones más eficaces: nuevos canales y relaciones,
nuevas fuentes de ingresos, costes radicalmente
reducidos,… para aportar más valor a los clientes y
mejorar la experiencia de usuario
¡modelo!
1 La oportunidad de negocio
Aliviar
frustraciones
Conseguir
logros
Soluciones para
necesidades
funcionales
emocionales
sociales
+ eficacia comercial
+ ingresos
- costes
…

30. ¡clientes!
1 La oportunidad de negocio
Innovar
… en el modelo

31. 1 La oportunidad de negocio
¡canales y
relaciones!
Innovar
… en el modelo

32. 1 La oportunidad de negocio
¡fuentes
de
ingreso!
Innovar
… en el modelo

33. 1 La oportunidad de negocio
¡costes!
Innovar
… en el modelo

34. 1 La oportunidad de negocio
¡actividades clave!
Innovar
… en el modelo

35. Generar ideas de negocio innovadoras
¿cómo?
1 La oportunidad de negocio

36. Generar ideas de negocio innovadoras
La oportunidad de negocio.
Basada en resolver las necesidades y problemas de los posibles
clientes.
A partir de la aplicación de soluciones y tecnologías disponibles.
La propuesta de valor.
Idear: el lienzo de la propuesta de valor de cada segmento de
clientes.
Innovar: el método Design Thinking.
Validar el encaje problema/solución: el descubrimiento de clientes.
El modelo de negocio.
Idear: el lienzo del modelo de negocio, los prototipos.
Innovar: técnicas y el proceso de diseño del modelo.
Validar el encaje producto/mercado: el método Lean Startup.
El proyecto.
Contenido: validar las propuestas de valor, los motores de crecimiento
y el resto de los módulos del modelo.
Objetivo: conseguir un negocio rentable y escalable.
Plan: el Lean Canvas.
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3
4

37. necesidades
funcionales
emocionales
sociales
Paso 1: idear la propuesta de valor
Métodos:
Lienzo de la propuesta de valor
Design thinking
frustraciones
aspiraciones, retos,
logros
producto
tecnología
fabricación
+ valor
- costes de adquisición
- esfuerzos
+ seguridad
- incertidumbre
mejor experiencia de usuario
2 La propuesta de valor

38. El lienzo de la propuesta de valor
2 La propuesta de valor

39. 1. ¿Insertada en un modelo de negocio?
2. ¿Centrada en necesidades esenciales, relevantes?
3. ¿Centrada en necesidades no resueltas?
4. ¿Aborda necesidades funcionales, emocionales y sociales?
5. ¿Actúa en el modo en que los clientes miden el éxito?
6. ¿Centrada en necesidades de gran número de clientes o por lo
que pocos estarían dispuestos a pagar mucho?
7. ¿Supera de manera sustancial a la competencia en algún
ámbito?
8. ¿Cuán difícil de copiar es?
Evaluar la propuesta de valor
2 La propuesta de valor

40. 2 La propuesta de valor
El lienzo de la propuesta de valor

41. Design thinking
Metodología para generar ideas innovadoras que
centra su eficacia en entender y dar solución a las
necesidades reales de los usuarios.
Diseñar:
Funcionalidades y el aspecto del producto
Embalaje
Dónde y cómo se venden
Cómo se entregan
Qué soporte necesitan
Universidad de Stanford
2 La propuesta de valor

42. 2 La propuesta de valor
Design thinking
Pasos básicos

43. Los problemas que tratas de resolver son
de otras personas, para idear y diseñar
soluciones para ellos hay que actuar con
empatía.
“Participación afectiva de una persona en
una realidad ajena, en los sentimientos de
otras personas”.
“Capacidad cognitiva de percibir en un
contexto común lo que otro puede sentir”.
La empatía es la base de un proceso
centrado en los usuarios:
Observar, a los usuarios en el contexto
de sus vidas sin entrometerse
Mirar y escuchar
Involucrarse, conversar, ¿por qué?
2 La propuesta de valor
Design thinking
Pasos básicos
Empatizar
Definir
Idear
Prototipar
Evaluar (probar)

44. Conseguir claridad, enfocar el entorno,
determinar cuál es el desafío, convertirse
en un “experto” en el problema, procesar
y sintetizar la información, hacer
conexiones y descubrir patrones.
Conseguir un POV: punto de vista.
Requisitos:
Enmarcar el problema en un
enfoque directo.
Generar criterios para evaluar
ideas: aceptarlas, rechazarlas.
Capturar las mentes y los
corazones de los usuarios.
Enfocarse a resolver el problema.
2 La propuesta de valor
Design thinking
Pasos básicos
Empatizar
Definir
Idear
Prototipar
Evaluar (probar)

45. Comienzo del diseño y la generación de
ideas.
Definir conceptos y recursos para hacer
prototipos y crear soluciones innovadoras.
Realizar brainstorms, construir ideas sobre
ideas existentes, utilizar croquis,
mindmaps y storyboards para exponer
mejor las ideas.
Crear múltiples ideas con diferentes
enfoques:
Soluciones que no son obvias.
Diferentes visiones de cada
integrante del equipo.
Descubrir áreas de exploración
inesperadas.
2 La propuesta de valor
Design thinking
Pasos básicos
Empatizar
Definir
Idear
Prototipar
Evaluar (probar)

46. Generar elementos informativos: dibujos,
objetos, … para responder a preguntas
que acerquen a la solución.
Cualquier cosa con la que se pueda
interactuar.
Con lo que se pueda trabajar y
experimentar.
Evolucionan y se refinan con el proceso
mostrando más características
funcionales, de aspecto y de uso.
¿Para qué?
Pensar en resolver el problema.
Comunicar con colegas y usuarios,
debatir y recibir feedback.
Cometer errores de forma barata.
Evaluar alternativas sin
comprometerse demasiado!
Descomponer el problema y facilitar la
solución.
2 La propuesta de valor
Design thinking
Pasos básicos
Empatizar
Definir
Idear
Prototipar
Evaluar (probar)

47. Solicitar feedback y opiniones sobre los
prototipos de los colegas y usuarios.
Hacer el prototipo creyendo que estamos en
lo correcto, pero evaluarlo pensando en que
estamos equivocados.
¿Para qué?
Refinar los prototipos y las soluciones,
iterar.
Aprender más sobre el usuario y ganar
en empatía.
Refinar el POV, mejorar la definición del
problema, del entorno y del enfoque.
¿Cómo?
Mostrar la solución, no explicarla.
Crear experiencias en contexto del
usuario.
Pedir que compare prototipos y
soluciones.
2 La propuesta de valor
Design thinking
Pasos básicos
Empatizar
Definir
Idear
Prototipar
Evaluar (probar)

48. Algunas técnicas:
¿Qué cómo y por qué?
Preparación para la entrevista
Entrevistar para empatizar
Documenta y comparte historias
Sintetizar y agrupar
Mapa de empatía
Mapa de trayectoria
Describir personas
Definir el problema jugando
Checklist de lectura crítica
Brainstorming
Prototipos para evaluar, contrastar con los usuarios y decidir
2 La propuesta de valor
Design thinking

49. El mapa de empatía
2 La propuesta de valor
Design thinking

50. El mapa de empatía
2 La propuesta de valor
Design thinking

51. 2 La propuesta de valor
Design thinking

52. ¿Es válida la propuesta innovadora?
I encaje: problema / solución
Encontrar una solución que resuelva efectivamente las
necesidades del cliente, contribuya a conseguir sus aspiraciones
y aliviar sus frustraciones, que produzca una excelente
experiencia de usuario.
Encontrar un cliente relevante para quien la solución que
tenemos resuelva efectivamente sus necesidades, contribuya a
conseguir sus aspiraciones y aliviar sus frustraciones, que le
produzca una excelente experiencia de usuario.
Descubrimiento de clientes
2 La propuesta de valor
Método Lean Startup

53. Descubrimiento de clientes
2 La propuesta de valor

54. II encaje: producto / mercado
Método Lean Startup
Conseguir que los clientes reaccionen positivamente ante la
propuesta de valor que genera tracción en el mercado.
Los clientes adquieren y/o usan el producto progresivamente.
2 La propuesta de valor
I encaje: problema / solución
¿Es válida la propuesta innovadora?

55. III encaje: encontrar un modelo
rentable y escalable
Método Lean Startup
2 La propuesta de valor
II encaje: producto / mercado
I encaje: problema / solución
¿Es válida la propuesta innovadora?

56. Generar ideas de negocio innovadoras
La oportunidad de negocio.
Basada en resolver las necesidades y problemas de los posibles
clientes.
A partir de la aplicación de soluciones y tecnologías disponibles.
La propuesta de valor.
Idear: el lienzo de la propuesta de valor de cada segmento de
clientes.
Innovar: el método Design Thinking.
Validar el encaje problema/solución: el descubrimiento de clientes.
El modelo de negocio.
Idear: el lienzo del modelo de negocio, los prototipos.
Innovar: técnicas y el proceso de diseño del modelo.
Validar el encaje producto/mercado: el método Lean Startup.
El proyecto.
Contenido: validar las propuestas de valor, los motores de crecimiento
y el resto de los módulos del modelo.
Objetivo: conseguir un negocio rentable y escalable.
Plan: el Lean Canvas.
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57. necesidades
funcionales
emocionales
sociales
Paso 1: idear la propuesta de valor
Métodos:
Lienzo de la propuesta de valor
Design thinking
frustraciones
aspiraciones, retos,
logros
producto
tecnología
fabricación
+ valor
- costes de adquisición
- esfuerzos
+ seguridad
- incertidumbre
mejor experiencia de usuario
3 El modelo de negocio

58. Paso 2: idear el modelo de negocio
3 El modelo de negocio
¿Modelo? (de negocio)
Es el diseño del negocio, la forma en que un negocio crea y
proporciona valor a sus clientes y consigue obtener valor de ellos
Para desarrollarse debe ser rentable y, si es posible, escalable

59. ¿Qué hace falta para crear y proporcionar valor a los clientes y obtenerlo de ellos?
Realizar actividades de producción, operaciones, comerciales, …
Recursos humanos, materiales, financieros, intelectuales, …
Socios, colaboradores, alianzas, …
Incurrir en gastos
Canales de acceso a cada segmento de clientes para
atraerles, venderles y suministrarles
Relacionarse con cada uno de los segmentos de
clientes
el modelo es el diseño del negocio
¿Cuáles son los segmentos de clientes, qué valor se les aporta, con qué productos?
Fuentes de ingreso y de otros valores desde cada uno
de los segmentos de clientes
¿Modelo? (de negocio)
3 El modelo de negocio

60. El lienzo del modelo (canvas)
El lienzo (método Canvas, Osterwalder 2004)
Componentes:
9 módulos:
Segmentos de clientes
Propuesta de valor
Canales de distribución
Relación con el cliente
Fuentes de ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Alianzas clave
Estructura de costes
Relaciones entre ellos
3 El modelo de negocio

61. El lienzo del modelo (canvas)
El lienzo (método Canvas, Osterwalder 2004)
Componentes:
9 módulos:
Segmentos de clientes
Propuesta de valor
Canales de distribución
Relación con el cliente
Fuentes de ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Alianzas clave
Estructura de costes
Relaciones entre ellos
3 El modelo de negocio
Qué valor crear, para quién, cómo
proporcionarlo a los clientes, qué
ingresos (valor) obtener y de dónde

62. El lienzo del modelo (canvas)
3 El modelo de negocio

63. El lienzo del modelo (canvas)
3 El modelo de negocio

64. El lienzo del modelo (canvas)
3 El modelo de negocio

65. Las relaciones con los clientes
3 El modelo de negocio

66. Las fuentes de ingreso
3 El modelo de negocio

67. El lienzo del modelo (canvas)
El lienzo (método Canvas, Osterwalder 2004)
Componentes:
9 módulos:
Segmentos de clientes
Propuesta de valor
Canales de distribución
Relación con el cliente
Fuentes de ingresos
Actividades clave
Recursos clave
Alianzas clave
Estructura de costes
Relaciones entre ellos
3 El modelo de negocio
Qué se necesita para crear valor,
proporcionarlo a los clientes y obtener
valor de ellos

68. Las actividades clave
3 El modelo de negocio

69. El lienzo (canvas) es una herramienta para
diseñar el modelo

70. 3 El modelo de negocio

71. Graffos, modelo de negocio
Socios clave
 Federaciones y asociaciones
deportivas. Ej: RFET.
 Entidades de desarrollo de
tecnología para el deporte. Ej.
GSIC.
 Entidades de formación de
deportistas y entrenadores. Ej:
Escuelas Lorenzo Competición,
Global Tennis Team y
CENETED.
 Entidades de financiación de
proyectos tecnológicos e
innovadores. Ej: SODECAN,
Invest in Madrid, IDG.
 Fabricantes de HW: tablets y
punteros. Ej: Crambo.
 Fabricantes de SW. Ej:
Microsoft.
 Agencia de Comunicación y
Branding.
Actividades clave
 Desarrollo y mantenimiento de la
plataforma.
 Investigaciones y desarrollo de la
tecnología propia.
 Comercialización de los servicios.
 Captación y atención a los
colaboradores comerciales y
técnicos.
 Puesta en marcha y seguimiento de
los clientes.
 Atención a los clientes según
modalidad de servicios.
 Branding.
Propuesta de valor
 Mejorar el rendimiento deportivo.
 Reducir los plazos de aprendizaje y
mejora de los deportistas.
 Superar situaciones de crisis de los
deportistas por lesiones, bloqueos y
conflictos.
Solución
Plataforma de servicios compuesta por
una aplicación móvil y otra web.
Servicios automáticos de test mental,
consulta de perfiles de los deportistas
y entrenamiento mental mediante
ejercicios caligráficos personalizados.
Cuatro modalidades de servicio, dos
automáticas: Básica y Avanzada y dos
con asistencia personal a entrenadores
y deportistas: Premium y Élite.
Ventajas
 Alta efectividad contrastada.
 Facilidad de aprendizaje y uso.
 Acceso para millones de usuarios.
 Bajo coste de adquisición y
explotación.
Relaciones
 Acciones de prospección y venta
consultiva B2B.
 Servicios automatizados por medio de
aplicaciones.
 Asistencia personal a los entrenadores
y deportistas (servicios premium y
élite).
 Servicios de implantación y
seguimiento a distancia.
 Servicio atención a clientes.
 Proyectos de investigación y
desarrollo.
Segmentos de clientes
 Deportistas de competición de
cualquier categoría y disciplina.
 Entrenadores y coaches.
 Preparadores físicos.
 Psicólogos deportivos.
 Escuelas y academias de deportistas y
entrenadores.
 Clubes deportivos.
 Centros de alto rendimiento y
tecnificación.
 Federaciones y asociaciones deportivas.
Sus necesidades
 Elevar el rendimiento de los deportistas
mediante una oportunidad de mejora
sin explotar: el aspecto mental.
 Reducir los plazos de asimilación y
aprendizaje.
 Conocer el estado mental del equipo y
de cada deportista.
 Disponer de herramientas para superar
crisis en los deportistas como lesiones y
conflictos.
 Seleccionar a los mejores candidatos.
Recursos clave
 La plataforma, su tecnología y
algoritmos.
 RRHH:
o Investigación y desarrollo de
tecnologías propias.
o Desarrollo de producto.
o Desarrollo de negocio.
o Operaciones y analistas.
 La marca Graffos.
 Financieros:
o Inversión privada y pública.
o Línea de crédito bancaria.
Canales
 De comunicación:
o Eventos
o Prensa deportiva
o RRSS
o Web comercial
o Prospección directa
 De venta:
o Representantes nacionales.
o Fuerza de venta directa con el apoyo de
inside sales en cada país.
o Prescriptores.
 Operativos:
o Las aplicaciones.
o Sitios descarga y actualización de apps.
o Atención a distancia:
videoconferencias, teléfono y correo.
Estructura de costes
 Desarrollo del negocio: laborales, medios técnicos, desplazamientos y
acciones de comunicación.
 Desarrollo y mantenimiento de la plataforma: laborales e infraestructura
técnica.
 Realización de las operaciones: laborales y medios técnicos.
 Investigación y desarrollo de la tecnología y las soluciones: laborales,
medios técnicos, instalaciones y desplazamientos.
Fuentes de ingresos
Pago por suscripción a servicios, según modalidad, por ciclosde 12 semanas o una temporada.
Medios de Pago: recibo domiciliado.
Otros ingresos: publicidad y otros servicios de marketing según acuerdos con fabricantes.
Ingresos por fuentes: servicios de entrenamiento mental 95%; publicidad y otros acuerdos 5%.

72. Modelos de negocio que tienen características similares,
reformulan conceptos empresariales conocidos con un formato
estandarizado.
Sirven para:
Comprender la dinámica de los modelos de referencia.
Fuente de inspiración para desarrollar los propios.
Utilizarlos directamente en el trabajo de diseño e
innovación.
Un modelo puede incorporar varios patrones.
3 El modelo de negocio
Patrones de modelos de negocio

73. Desagregación
Larga cola
Plataformas multilaterales
Gratis
Publicidad
Freemium
Cebo y anzuelo
Abiertos
3 El modelo de negocio
Patrones de modelos de negocio

74. Técnicas de diseño del modelo
3 El modelo de negocio
Aportaciones de clientes
Ideación
Pensamiento visual
Creación de prototipos
Narración de historias
Escenarios

75. 1. Barreras de salida del cliente?
2. Ingresos recurrentes?
3. Ingresos antes de gastos?
4. Costes para cambiar las reglas del juego?
5. Creación de valor por terceros o los clientes?
6. Escalabilidad?
7. Protección contra la competencia?
Evaluación del modelo
3 El modelo de negocio

76. El lienzo del modelo (canvas)
3 El modelo de negocio
El lienzo
Los patrones
Técnicas de diseño
Evaluación del modelo
…

77. II encaje: producto / mercado
Método Lean Startup
Conseguir que los clientes reaccionen positivamente ante la
propuesta de valor que genera tracción en el mercado.
Los clientes adquieren y/o usan el producto progresivamente.
I encaje: problema / solución
3 El modelo de negocio
¿Es válida la propuesta innovadora?

78. III encaje: encontrar un modelo
rentable y escalable
Método Lean Startup
II encaje: producto / mercado
I encaje: problema / solución
3 El modelo de negocio
¿Es válida la propuesta innovadora?

79. Lean Startup Method
Método para
Gestionar startups: negocios innovadores en la
fase de búsqueda de un modelo de negocio
rentable y escalable.
Validar y poner en marcha ideas de negocio
innovadoras.
Eric Ries
Steve Blank
Bob Dorf
3 El modelo de negocio

80. El origen: Lean Manufacturing
50’ - Industria japonesa de la postguerra
70’ - Toyota
80’ – Expansión
90’ - Españolización
Conjunto de:
Conceptos y principios: valor, pull, flujo y perfeccionamiento
Herramientas y métodos: JIT, Kanban, 5S´s, TMP, SMED, TQM,
Kaizen
Propósitos:
Reducir costes eliminando los despilfarros (muda)
Abreviar los plazos de ejecución
3 El modelo de negocio

81. La generalización: Lean Management
90’ – Extensión a todos los sectores
10’ – Departamento Lean - BBVA
13’ – Spanish Lean Community
3 El modelo de negocio
La universalización: Lean Startup
00’ – Extensión a la puesta en marcha de negocios innovadores
13’ – BusinessInFact, Red de Business Angels Lean
14’ – EOI, Master en Lean Startup
14’ – Emprender Lean, Comunidad de Madrid

82. Lean management (thinking)
Identificar los clientes y especificar el valor
Identificar y mapear flujo de valor
Crear un flujo que elimine los despilfarros
Responder a la tracción de los clientes (pull)
Buscar permanentemente la excelencia
5
Con el fin de:
Eliminar despilfarros
Reducir los plazos
3 El modelo de negocio

83. Ejemplos de gestión lean
Toyota
Fabricación: JIT, kanban, …
Concesionarios USA: almacenes
territoriales
Inditex
Cadena de suministros
…
Google
Desarrollo de las aplicaciones: PMVs
3 El modelo de negocio

84. El punto de partida: modelo de negocio objetivo
Visión de los promotores
modelo de negocio
de la competencia
patrones de
modelos de negocio
técnicas de
generación de modelos
propuesta
de valor
modelo de negocio
objetivo
+
+
+
+
evaluación
del modelo+
¿rentable?
¿escalable?
3 El modelo de negocio

85. El punto de partida: modelo de negocio objetivo
Visión de los promotores
modelo de negocio
de la competencia
patrones de
modelos de negocio
técnicas de
generación de modelos
propuesta
de valor
modelo de negocio
objetivo
+
+
+
+
evaluación
del modelo+
conjunto de hipótesis
que hay que validar
rentable
escalable
3 El modelo de negocio

86. Cuadro de mando: el canvas del negocio inicial con las hipótesis a
validar
El punto de partida: modelo de negocio objetivo
3 El modelo de negocio

87. La base: todas las ideas innovadoras son hipótesis, hay que validarlas
El punto de partida: el canvas objetivo con las hipótesis pendientes de validar
El propósito: un modelo de negocio rentable y escalable
La unidad de progreso: conocimiento (hipótesis validadas)
El método: ciclo de feedback, el método científico, lotes
Las herramientas: PMV, métricas
El criterio: las suposiciones hay que validarlas por la actuación de los clientes:
acceso, uso, adquisición, recomendación, ....
El cliente no conoce la solución, no encuestas, no paneles, …
El efecto de las promociones!
Actuar siempre pull (no push!)
3 El modelo de negocio

88. TODO el equipo a validar las hipótesis:
Groupon – inconformes / cupones
Bodegas Galiana – tienda gourmet / taberna
selecta
Saniline – plataforma de compras sanitarias
Graffos – entrenamiento mental de deportistas
3 El modelo de negocio

89. Ideas
(suposiciones)
ProductoDatos
Crear
Medir
Aprender
Ejecución
Validación de las hipótesis: circuito de
feedback
3 El modelo de negocio

90. ?
?
?
ProductoDatos
Crear
Medir
Aprender
Planificación (pull)
Ideas
(suposiciones)
Validación de las hipótesis: circuito de
feedback
3 El modelo de negocio

91. Aceptar
Perseverar
Pivotar
Validación de las hipótesis: circuito de
feedback
Ideas
(suposiciones)
ProductoDatos
Crear
Medir
Aprender
3 El modelo de negocio

92. ¡equivocarse lo antes posible!
¡con el menor gasto!
Validación de las hipótesis: producto mínimo viable
Validar (actuar/gestionar) en lotes
3 El modelo de negocio

93. Ideas
(suposiciones)
ProductoDatos
Crear
Medir
Aprender
PMV
3 El modelo de negocio
Validación de las hipótesis: producto mínimo viable

94. Diseño de producto
Técnicas tradicionales
Diseño por interacción y en cascada
Prototipos
Versión “beta”, …
P7
3 El modelo de negocio
Validación de las hipótesis: producto mínimo viable
Pensamiento de diseño (design thinking)
LeanUX = lean startup + design thinking + agile depelopment

95. Variantes:
Pruebas de humo
Anuncio de prueba gratuita, apuntarse?
Suposición: funcionalidad, elementos, diseño, …
Ej: IPI
Productos de vídeo / presentaciones
Ej. Dropbox: mostrar efecto de la sincronización
Servicio off line / on line
Ej. Food On The Table
Graffos
3 El modelo de negocio
Validación de las hipótesis: producto mínimo viable

96. Early adopters / customers
(visionarios / primeros clientes)
Menos exigentes
Importancia del “estado del arte”
Novedad / emoción
Croissing the
Chasm, G. Moore, 90’
Mainstream customers
(usuarios mayoritarios)
Mucho más exigentes
Más racionales en cuanto a valor
Perfil diferente
Validación de las hipótesis: early adopters
3 El modelo de negocio

97. Métricas
• Incluida en el PMV
• Aceptar/rechazar las suposiciones
• ¿Progresamos? / ¿avanzamos?
• Cuantificar suposiciones para el plan de negocio!
¿Precios?
¿Ingresos?
¿Gastos?
¿Conversiones comerciales?
Tienen que ser indicadores
Accionables - causa / efecto
Accesibles - simples, comprensibles, generalizados, …
Auditables – comprobable su integridad y origen
Validación de las hipótesis: las métricas
3 El modelo de negocio

98. Ideas
(suposiciones)
ProductoDatos
Crear
Medir
Aprender
métricas
Validación de las hipótesis: las métricas
3 El modelo de negocio

99. Indicadores accionables: Split test / A/B testing
PMVa
PMVb
Ej. diseño web anterior / nuevo
inscribir – pagar
Inscribir – probar – pagar
probar – inscribir - pagar
Ej. catálogo actual / ampliado
Ej. vino para jóvenes (Universidad de Mondragón / Gzlez Byas)
Var A
Var B
Simultáneos!!!
Validación de las hipótesis: las métricas
3 El modelo de negocio

100. Métricas de conversión
registro
descarga
prueba
uso repetido
compra
recomendación
Validación de las hipótesis: las métricas
+ métricas de crecimiento
3 El modelo de negocio

101. Las hipótesis de motor de crecimiento determinan las vías de
expansión del negocio.
Validación de las hipótesis: los motores de
crecimiento
Las empresas no crecen debido a la calidad de sus productos ni a
las mejoras que se introducen en ellos para aumentar su valor.
Crecimiento sostenible – “los nuevos clientes vienen de las
acciones con los clientes actuales y pasados”
atraer  vender  satisfacer 
fidelizar
3 El modelo de negocio

102. Primer motor: remunerado
Acciones de comunicación on line y off line
Acciones comerciales
Métricas:
LTV – CPA = margen de beneficio / cliente
LTV – valor del cliente por el tiempo de vida
CPA – coste de adquisición del cliente
LTV = precio – gastos variables
Suposiciones de crecimiento:
LTV: + vida útil, +precio, -costes internos
CPA: + efectividad de la comunicación, + eficiencia
comercial, …
Validación de las hipótesis: los motores de
crecimiento
3 El modelo de negocio

103. Segundo motor: fidelización (sticky)
Atraer y retener clientes a largo plazo
Ej. Cosmética, Telefonía, Lujo, gourmet
No: alimentos, productos de higiene y limpieza “corrientes”,
comida rápida, restauración ligera, …
Indicadores accionables:
Tasa de adquisición
Tasa de deserción
Tasa de fidelización = tasa de adquisición – tasa de deserción
Suposición de crecimiento:
ta >> td, ej ta = 41%, td = 39%, tf = 2%
Centrarse en los clientes actuales: perfil, valor añadido, fiabilidad /
diseño, …
Validación de las hipótesis: los motores de
crecimiento
3 El modelo de negocio

104. Tercer motor: viral
Transmisión de cliente a cliente por la necesidad de usar el
producto, no es boca a oreja.
Indicadores accionables:
Coeficiente viral: cuántos nuevos clientes por cada cliente
actual
Cv < 1 no sostenible
Cv = 1 crecimiento lineal
Cv > 1 crecimiento exponencial
Suposiciones de crecimiento:
Mecanismos de viralidad
Seleccionar “padre”
Fortalecer el valor para todos
Evitar fricción de entrada
Validación de las hipótesis: los motores de
crecimiento
3 El modelo de negocio

105. Lean startup
3 El modelo de negocio

106. Generar ideas de negocio innovadoras
La oportunidad de negocio.
Basada en resolver las necesidades y problemas de los posibles
clientes.
A partir de la aplicación de soluciones y tecnologías disponibles.
La propuesta de valor.
Idear: el lienzo de la propuesta de valor de cada segmento de
clientes.
Innovar: el método Design Thinking.
Validar el encaje problema/solución: el descubrimiento de clientes.
El modelo de negocio.
Idear: el lienzo del modelo de negocio, los prototipos.
Innovar: técnicas y el proceso de diseño del modelo.
Validar el encaje producto/mercado: el método Lean Startup.
El proyecto.
Contenido: validar las propuestas de valor, los motores de crecimiento
y el resto de los módulos del modelo.
Objetivo: conseguir un negocio rentable y escalable.
Plan: el Lean Canvas.
1
2
3
4

107. III encaje: encontrar un modelo
rentable y escalable
Método Lean Startup
II encaje: producto / mercado
I encaje: problema / solución
4 El proyecto
¿Es válida la propuesta innovadora?

108. ¿Innovación? (1)
Soluciones más eficaces: nuevos productos,
aplicar nuevas tecnologías, … para aportar más
valor a los clientes y mejorar la experiencia de
usuario
¡productos!
Aliviar
frustraciones
Conseguir
logros
Soluciones para
necesidades
funcionales
emocionales
sociales
+ valor
- costes
+ capacidad de producción
+ escalabilidad
4 El proyecto

109. ¿Innovación? (1)
Soluciones más eficaces: nuevos productos,
aplicar nuevas tecnologías, … para aportar más
valor a los clientes y mejorar la experiencia de
usuario
¡productos!
Aliviar
frustraciones
Conseguir
logros
Soluciones para
necesidades
funcionales
emocionales
sociales
+ valor
- costes
+ capacidad de producción
+ escalabilidad
4 El proyecto

110. ¿Innovación? (2)
Soluciones más eficaces: nuevos canales y relaciones,
nuevas fuentes de ingresos, costes radicalmente
reducidos,… para aportar más valor a los clientes y
mejorar la experiencia de usuario
¡modelo!
Aliviar
frustraciones
Conseguir
logros
Soluciones para
necesidades
funcionales
emocionales
sociales
+ eficacia comercial
+ ingresos
- costes
…
4 El proyecto

111. El punto de partida: modelo de negocio objetivo
Visión de los promotores
modelo de negocio
de la competencia
patrones de
modelos de negocio
técnicas de
generación de modelos
propuesta
de valor
modelo de negocio
objetivo
+
+
+
+
evaluación del
modelo+
conjunto de hipótesis
que hay que validar
rentable
escalabl
e
4 El proyecto

112. 4 El proyecto
Lean Canvas
Es un itinerario (plan) para facilitar a los emprendedores a
llegar desde la idea inicial hasta la creación de la Startup. Es
más sencillo, comprensible y ágil.
Da relevancia a las hipótesis más relevantes del modelo en la etapa
inicial:
A. Definir el problema (las necesidades) de los segmentos de
clientes.
B. Enunciar la propuesta de valor principal.
C. Describir la solución al problema que genere el valor para el
cliente.
D. Identificar qué medir y proponer las métricas para validar y
decidir.
Relega a una fase posterior la definición del resto de las hipótesis:
tipo de relaciones, actividades, recursos y alianzas clave.
Ash Maurya

113. 4 El proyecto
11
2
3 3
5
7 6
4

114. 4 El proyecto

115. 4 El proyecto
Lean Canvas
Funciona bien cuando la idea se centra en innovar en valor o
en producto, no tanto cuando la innovación está en otros
módulos del modelo de negocio que no contempla o en el
propio patrón de modelo a utilizar.
Considera que la solución a los problemas de los clientes está en el
valor o el producto, otras partes del modelo como los canales, los
recursos, las actividades y las alianzas claves también forman parte
de la solución.
Si no se definen los recursos, las actividades y las alianzas claves es
difícil que la estructura de costes sea válida.

116. 4 El proyecto

117. Ángel Cavada
Desarrollo de Negocios Innovadores
Generar ideas de negocio innovadoras
690 82 97 49
@angel_cavada
angel.cavada@zadecon.com
angel.cavada@ventab2b.com