dilemma's overbruggen, hoe? wicked problems oplossen, cultuurverandering

1. v
Hoe vlieg je ‘wicked problems’ aan?
Guide to Change | juli 2015
Dilemma denken

2. vInhoud

3. 3
Dilemma denken
1. Dilemma denken 5
• tegenstellingen overbruggen
2. Cultuur 7
• verschillende lagen
• zeven dimensies
• zeven sets van tegenstellingen
3. Zes stappen 12
• om een dilemma te overbruggen
4. Wicked problems 15
• waar moet je beginnen?
• als alles met alles samenhangt
Bijlage
• uitwerking van een dilemma

4. HET IS NIET ÓF
VOORZICHTIGHEID
ÓF LEF, HET GAAT OM
HET SAMENBRENGEN
VAN BEIDE!

5. 5
Tegenstellingen overbruggen
Dilemma denken
Dilemma denken gaat over het integreren van tegengestelde
waarden. En dat op een manier die het mogelijk maakt om de
positieve aspecten van beide benaderingen te honoreren. Zo
wordt er minder ‘waarde’ vernietigd en dus meer ‘winst’
gecreëerd. In andere woorden: de diversiteit aan
perspectieven, talenten en kwaliteiten wordt benut. Zo
ontstaan win-win oplossingen op velerlei terrein.
Natuurlijk is daar een methode voor. Al in 1998 ontwikkelden
Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner hun dilemma
denken model. Dit model is gebaseerd op vele jaren onderzoek
naar culturele verschillen. Die liggen namelijk aan de basis van
win/verlies oplossingen.
De ene cultuur (of preferentie) onderscheidt zich namelijk van
de andere door een sterke voorkeur voor één kant van de zaak.
Zij ontdekten niet alleen een logische benadering van
dilemma’s, maar tevens zeven universele dimensies, die ten
grondslag liggen aan elk dilemma. Dilemma denken start met
jezelf en de ander te leren verstaan. De 3R-formule volgens
Trompenaars en Hampden-Turner.
Recognition – herkenning
• weten wie jij bent en tot welke ‘cultuur’ jij behoort.
• de fase waarin je je bewust wordt dat er verschillen zijn.
• duidelijk de verschillen zien, met alle gerelateerde risico’s.
Respect – erkenning
• respect en tolerantie tonen; jezelf verplaatsen in de ander.
• nieuwsgierig, open minded en flexibel verkennen.
• waarnemen zonder oordeel, raakt je persoonlijke attitude.
Reconciliation – verzoening
• de tegenstellingen met elkaar verzoenen;
het dilemma overstijgen.
• extremen durven samenbrengen, innovatie geen imitiatie.
• de fase waarin je een nieuwe én win/win oplossing
formuleert, geen compromis!
• bij een compromis levert tenminste één van de partijen
identiteit of waarde in.

6. We geven allemaal
voortdurend antwoord op
alledrie de lagen.
Communicatie wordt
bemoeilijkt omdat we elkaars
binnenlaag ‘niet verstaan’.

7. 7
Verschillende lagen
Cultuur
Cultuur kunnen we best vergelijken met een ui, laag voor laag
af te pellen. Drie lagen:
Buiten
Dit associëren we doorgaans met cultuur; zichtbare realiteit of
gedrag.
Midden
Hieronder verstaan we de waarden en normen van een
gemeenschap, de normen, opgelegd van buiten. Goed of fout
en sociale controle spelen een rol. Waarden daarentegen
komen van binnen (vind ik het goed of slecht). Generieke
regels waaraan mensen moeten gehoorzamen behoren tot
deze laag (rechts rijden)
Binnen
Het meest impliciete niveau; dit niveau écht begrijpen brengt
het succes. Hier zetelen onze basisaannames, traditie,
overtuigingen en waarden. Ze zijn niet of nauwelijks voor een
buitenstaander te herkennen.
Zeven fundamentele dimensies
Elk mens (of cultuur) onderscheidt zich van anderen door
specifieke oplossingen te kiezen voor universele problemen,
die zich voordoen als een dilemma. Men kiest als het ware voor
één invalshoek. Trompenaars c.s. onderscheiden zeven
dimensies, die te maken hebben met:
• de omgang met anderen
• de omgang met tijd
• de omgang met de omgeving

8. CULTUUR
Relaties
en regels
De groep en
het individu
Betrokken-
heid
Gevoelens
en controle
Status
Sequentieel
en
synchroon
Cultuur en
natuur

9. 9
‘Als twee werelden botsen en dat gebeurt nogal eens bij een
dilemma is het belangrijk om te kijken welke vier van de zeven
universele dimensies in het spel betrokken zijn’, aldus de
onderzoekers.
Zeven dimensies
Cultuur
1. Relaties en regels,
wat is belangrijker; regels of relaties?
2. De groep en het individu,
functioneren we als groep of als individuen?
3. Betrokkenheid,
hoever gaat mijn betrokkenheid; maak ik deel uit
van het geheel of.. ?
4. Gevoelens,
laat ik mijn emoties zien of houd ik ze onder controle?
5. Status,
moet ik mezelf bewijzen om status te verkrijgen of
wordt het me gegeven?
6. De perceptie van tijd,
hechten we waarde aan verleden, heden of toekomst,
doen we de dingen sequentieel - na elkaar - of synchroon -
meer tegelijk?
7. Natuur,
controleren we onze omgeving of werken we ermee,
controle of harmonie?

10. 10
Zeven sets van tegenstellingen
Cultuur
Fons Trompenaars stelt dat aan elk dilemma een van deze
zeven dimensies ten grondslag ligt. Ze vormen zeven sets van
fundamentele tegenstellingen. Onze overtuigingen bepalen
doorgaans welke kant onze voorkeur heeft.
De kunst is elkaar mee te nemen in elke kant van een dilemma,
werkelijk begrip te krijgen voor ieders standpunt, het
compromis te overstijgen en zo tot ‘reconciliation’ te komen.
Op de volgende pagina’s een model en een aanpak om dit in
zes stappen ook daadwerkelijk te doen. Succes en nieuwe
inzichten verzekerd, als je werkelijk de moeite neemt dit stap
voor stap te doen.
Organisaties over de hele wereld hebben met een grote
diversiteit aan culturen te maken. Culturele verschillen leiden
tot een beter beeld van de werkelijkheid, volgens Fons
Trompenaars. Om inzicht te krijgen in de grootste verschillen
en de manier waarop dat invloed heeft op organisaties,
ontwikkelde hij samen met Charles Hampden-Turner een
cultuur model dat zich eveneens baseert op deze zeven
dimensies.
• universalism
• individualism
• specific
• neutral
• achieving status
• sequential time
• inner directed
aan de ene kant..
• particularism
• communitarism
• diffuse
• affective
• ascribed status
• synchronous time
• outer directed
aan de andere kant

11. 11
Zeven universele dilemma’s
Cultuur
1. Universalisme versus particularisme
Bij een universalistische cultuur draait het om de overtuiging dat ideeën
overal kunnen worden toegepast en dat er altijd een definitie is, op basis
waarvan onderscheid tussen goed en fout kan worden gemaakt. Normen en
waarden zijn belangrijk en pas na overleg kan hiervan worden afgeweken.
Bij een particularistische cultuur is het de overtuiging dat de
omstandigheden bepalen hoe ideeën in de praktijk kunnen worden
toegepast. Er is meer oog voor persoonlijke verplichtingen en bijzondere
omstandigheden.
2. Individualisme versus communitarisme
Individualisme verwijst naar de mensheid als individu, terwijl het
communitarisme verwijst naar de mensheid als onderdeel van een
groep. De individualistische cultuur hangt samen met het gedachtegoed
van de westerse landen, terwijl communitaristische cultuur erg aansluit bij
niet-westerse landen. Culturen veranderen continu en soms zelfs sneller
dan men zich realiseert.
3. Neutraal versus Emotioneel
In een neutrale cultuur worden emoties in toom gehouden, terwijl in een
emotionele cultuur emoties juist openlijk en natuurlijk worden geuit.
4. Specifiek versus Diffuus
In een specifieke cultuur hebben individuen een grote openbare ruimte, die
ze gemakkelijk delen. Daarnaast hebben ze een kleine private ruimte, die
zij delen met goede vrienden en naaste medewerkers. Men gaat hier
doorgaans informeel met elkaar om. In een diffuse cultuur zijn de
openbare ruimte en private ruimte niet goed van elkaar te onderscheiden.
Mensen uit een diffuse cultuur hechten waarde aan formaliteiten.
5. Prestatie versus Tenaamstelling
Hier draait het om verworven status (prestatie) versus toegeschreven status
(tenaamstelling). Bij een verworven status wordt iemands positie bepaald
door zijn prestaties en hoe goed hij zijn taken uitvoert. Bij een
toegeschreven status gaat het om wie de persoon in kwestie is. Zijn positie
wordt ontleend aan bijvoorbeeld afkomst, geslacht, leeftijd, carrière of de
functie van de partner.
6. Sequentieel versus Synchronisch
Tijd kunnen we op verschillende manier meten en beleven. Deze concrete
meting van tijd valt onder sequentiële tijd. Synchronische tijd is abstracter
en richt zich op de capaciteit om te multi-tasken en verschillende dingen
tegelijkertijd te doen. Alles heeft een eigen ritme.
7. Interne versus Externe controle
Hier draait het om het ervaren van de omgeving. Is de omgeving een
bedreiging (extern) of is het verstandig om mee te buigen met de factoren
die de maatschappij teweeg brengt (intern)? De manier waarop de
omgeving ervaren wordt, verschilt van cultuur tot cultuur. In vooral
westerse culturen is men erg extern gericht en wil men de omgeving zoveel
mogelijk beheersen. In veel niet-westerse culturen gaat het om de
harmonie met de omgeving; er zijn nu eenmaal krachten waar men geen
invloed op heeft en waaraan men zich moet overgeven.

12. 10
3. De voordelen
(y-as)
+
+
+
De nadelen
-
-
-
10
0,0
1. Beschrijf het dilemma:
aan de ene kant (x-as)
aan de andere kant (y-as)
4.
4.
5,5
1,10
5.
10,10
4.
10,1
6. Acties
1.
2.
3.
3. De voordelen
(x-as)
+
+
+
De nadelen
-
-
-

13. 13
Om een dilemma uit te werken
Zes stappen
1. Beschrijf het dilemma
aan de ene kant .. aan de andere kant..
2. Breng het dilemma in kaart
formuleer de beide zijden van het dilemma, wees specifiek, gebruik neutrale of positieve taal voor beide ‘assen’
3. Stretch het dilemma
benoem de voordelen en de nadelen van beide oplossingen
4. Next best oplossingen en bijnamen
zet 3 compromissen op de kaart – 1,10; 10,1 en 5,5, geef elk van deze compromissen een aansprekende bijnaam
5. Overstijg het dilemma – een nieuwe én win/win oplossing
combineer de voordelen van de tegenstellingen met elkaar, verzin ook hiervoor aansprekende namen
6. Over naar de actie en de implementatie
wat is nodig om de win/win oplossing te realiseren, hoe weet je of je op de goede weg bent?

14. WICKED
PROBLEMS

15. 15
Where to start?
Wicked Problems
Wicked problem is a phrase originally used in social planning
to describe a problem that is difficult or impossible to solve
because of incomplete, contradictory, and changing
requirements that are often difficult to recognize.
The term ‘wicked’ is used to denote resistance to resolution,
rather than evil.Moreover, because of complex
interdependencies, the effort to solve one aspect of a wicked
problem may reveal or create other problems.
Thus wicked problems are also characterised by the following:
• The solution depends on how the problem is framed and
vice-versa (i.e the problem definition depends on the
solution)
• Solutions to wicked problems are not true-or-false, but
good or bad.
• Stakeholders have radically different world views and
different frames for understanding the problem.
• The constraints that the problem is subject to and the
resources needed to solve it change over time.
• The problem is never solved definitively.
Wicked problems cannot be tackled by the traditional
approach in which problems are defined, analysed and solved
in sequential steps. The main reason for this is that there is no
clear problem definition of wicked problems.

16. 16
Interdependency
Wicked Problems
Dilemma reconciliation is probably a fine way of dealing with
wicked problems. It tends to be the collaborative way of
looking how to solve these issues. However it often starts with
the competitive way of looking at the opposite sides of a
dilemma. Another way of looking at it is the ‘three ways of
dealing with wicked problems’.
Authoritative
These strategies seek to tame wicked problems by vesting the
responsibility for solving the problems in the hands of a few
people. The reduction in the number of stakeholders reduces
problem complexity, as many competing points of view are
eliminated at the start. The disadvantage is that authorities
and experts charged with solving the problem may not have an
appreciation of all the perspectives needed to tackle the
problem.
Competitive
These strategies attempt to solve wicked problems by pitting
opposing points of view against each other, requiring parties
that hold these views to come up with their preferred
solutions.The advantage of this approach is that different
solutions can be weighed up against each other and the best
one chosen. The disadvantage is that this adversarial approach
creates a confrontational environment in which knowledge
sharing is discouraged. Consequently, the parties involved may
not have an incentive to come up with their best possible
solution.
Collaborative
These strategies aim to engage all stakeholders in order to find
the best possible solution for all stakeholders. Typically these
approaches involve meetings in which issues and ideas are
discussed and a common, agreed approach is formulated.

17. vBijlage

18. 18
Flexibele schil?
Een uitgewerkt dilemma
Uitgangspunt
• In beleidsplannen is sprake van flexibele schil, nog weinig
zichtbare invulling.
• Wat betekent het hebben van een flexibele schil, voor de
kosten- en opbrengstenstructuur?
• Wat zijn voor- en nadelen; hoe hiermee om te gaan?
• Voor welke functies moeten we nu doorpakken en wat is
nodig om dit te realiseren?
Issues
Projectmatig / marktgebonden
• Fluctuaties in werkvoorraad
• Aftoppen van piekbelasting
• Eerst in de organisatie zoeken, dan pas buiten
• Wat heb ik als basis nodig
Het servicebedrijf: hoe te organiseren?
• Welke insteek kies je?
• Opex zeker, Customer Intimacy..
• Hoe nutten we hun kennis uit
Zelf het werk doen = leren
• Overleggen = mijn werk
• Lerend vermogen moet groeien
Outsourcing: juist wel doen bij ontwikkeling
• Marktvraag = golfbeweging
• Is dit je strategische keuze?
• Niet op top je kwantiteit organiseren, onzekerheid
• Alleen voor ijzeren voorraad, niet alles zelf ontwikkelen
• Openstaan voor innovaties, jaarbudget
• Outsourcing of flexibele schil?
Iedereen moet hier meekijken
• Je moet dan wel loslaten,‘we kunnen best kleiner zijn’
Samenwerking met partners rondom woonproducten:
• denk aan ‘verhuizen’
Mentaliteit
• Operationeel; ook zelf willen uitvoeren
‘Tegenpolen laten samenwerken’
‘Ben je in staat om hen te motiveren vóór ‘onze doelstelling’ te zijn?’

19. 10
3. De voordelen
(y-as)
+
+
+
De nadelen
-
-
-
10
0,0
1. Beschrijf het dilemma:
aan de ene kant (x-as)
aan de andere kant (y-as)
4.
4.
5,5
1,10
5.
10,10
4.
10,1
6. Acties
1.
2.
3.
3. De voordelen
(x-as)
+
+
+
De nadelen
-
-
-
Alles zelf doen
Uitbesteden
kennis in huis, meer besef
van context, soms
goedkoper, > kennis van
klant, in control, je weet
beter wat je hebt, leuker,
consequenties voor jezelf,
verantwoordelijkheid
eigen werk creëren, staf
explodeert, soms
duurder, slagkracht,
inflexibel, je moet het
ermee doen, te weinig
verversing, geen afscheid,
teveel onderdelen
externe bepaalt bij slecht
opdrachtgverschap,
duurder, weinig gevoel
voor context, niet op
blaren zitten (wel drive,
geen binding) eendimen-
sionaal kijken, weglekken
opgedane kennis
flexibiliteit, naar behoefte
(kwaliteit en kwantiteit)
frisse blik, alles eruit
persen, kennis van
andere omgeving,
strenger, projectmatig,
externe kan zich meer
permitteren
Alles zelf doen
Uitbesteden
Betonnen zwemvest
‘de rest, daar ga je even niet over’,
het hoger doel, vlucht voorwaarts
De klus! Brengt zijn producten in, wil
handel slijten, afhankelijkheids-
relatie, sapperdeflap
De dure doctorandi die uitbesteden
Stafmedewerkers HR als voorbeeld
waarom doe je het niet zelf?
5.
Goed opdrachtgeverschap
Echt samengaan van intern/extern;
invullen van ruimte, wat in huis op welk
niveau, keuze inhuur (kwali/kwantiteit)
expliciteren van het resultaat, er is een
relatie, ‘mensen met wie ik graag werk’