O “Financeiro” realmente agrega e faz a diferença na sua organização ou apenas mede e acompanha os resultados, e no final do mês colhe as justificativas pela qual o orçamento não foi alcançado?

1. Gestão financeira moderna
Reinventando o CFO
O “Financeiro” realmente agrega e
faz a diferença na sua organização
ou apenas mede e acompanha os
resultados, e no final do mês colhe
as justificativas pela qual o
orçamento não foi alcançado?
ser absolutamente útil no pensamento
estratégico e na solução de problemas
Finanças

2. Reinventing the CFO - How financial managers
can transform their roles and add greater value
Jeremy Hope é consultor internacional especializado em treinamento
e educação gerencial. Faz apresentações regulares sobre os temas
discutidos neste livro. É o principal autor de Transforming the Bottom
Line, que v nos EUA e na Europa e foi traduzido para o espanhol e
italiano.
Como consultor gerencial ajudou grandes empresas em todo o
mundo, como Motorola, Hewlett-Packard, British Telecom, Nestlé e
Cadbury-Schweppes. Além disso, realiza seminários sobre
mensuração do desempenho e desafia o mesmismo na gestão das
empresas.
ser absolutamente útil no pensamento
estratégico e na solução de problemas
Sobre o autor
Os principais achados do livro
de Jeremy Hope

3. Sobre o livro
O autor começa com uma pergunta simples, porém
poderosa: O “Financeiro” realmente agrega e faz a
diferença na sua organização ou apenas mede e
acompanha os resultados, e no final do mês colhe as
justificativas pela qual o orçamento não foi alcançado?
!
As empresas são cada dia mais pressionadas por
resultados, um forte ambiente regulatório e as
exigências para cumprir as estratégias parecem não
diminuir nunca.
Neste cenário, os CFOs tem que se apresentar como
líderes capazes de dar um respaldo estratégico para
impulsionar o desempenho dos executivos de todos os
departamentos e melhorar a eficiência de toda a
organização.
Contudo, o que o autor aborda após anos de pesquisa e
atuação é que a complexidade, o alto volume de
detalhes e principalmente a excessiva atenção para o
compliance, os CFOs ficam presos a sistemas, presos
durante meses para elaborar um orçamento cheio de
justificativas e no exaustivo processamento básico de
transações que pouco agregam valor no dia-a-dia.
Neste livro Jeremy afirma que está mais que na hora de
libertar os CFOs de suas responsabilidades ligadas a
cálculos, fechamentos mensais, processamento das
transações e assim liderar os demais executivos da
empresa rumo ao alto desempenho. Um livro muito
prático, porém muito desafiador, pois se propõe a
provocar uma nova forma de gerir esta função e
principalmente transformar as práticas atuais de gestão.

4. Uma reflexão
Toda vez que vejo processos de gerenciamento
projetados para controlar o desempenho por
meio de um número excessivo de metas,
orçamentos que demoram meses para ficar
pronto, incentivos quase que exclusivamente
financeiros e inúmeros indicadores, também vejo
sistemas burocráticos, líderes pouco inspirados e
gerentes frustrados nos quais não é depositada
confiança para que sejam tomadas decisões.
Em geral, isso indica demasiada perda de
energia das pessoas, organizações com histórico
de crescimento no longo prazo ruim e médio.
!
Jeremy Hope
* Tradução adaptada por André Medeiros

5. Embora a área financeira tenha encolhido
com o passar dos anos, poucos CFOs
perceberam seu objetivo de transferir
recursos que lidam com as operações do
dia-a-dia, com os processamentos de dados
e tudo o mais que é operacional, para a
análise de custos, análise de desempenho,
análise de novos negócios e
fundamentalmente, análises para transformar
a empresa em uma organização que lida
normalmente no alto desempenho. Operar
como uma equipe de alta performance
deveria ser normal nos dias de hoje.
Depois de anos de pesquisa, o autor afirma
que os CFOs gastam tempo demais em
assuntos que não agregam valor de fato:
O ambiente de pressão
constante, detalhes e
complexidade em excesso
66%
11%
Tempo gasto em
processamento de
transações e controles
operacionais
Apoiando decisões e
foco na estratégia
Quando descemos para os Analistas a coisa
fica ainda mais complexa:
Tempo gasto
procurando dados
para preencher
relatórios
Tempo com atividades
de alto nível
51%
13%
Estas informações talvez não sejam
nenhuma novidade aí na sua empresa,
mas Hope vai além, ele diz que apenas
37% dos presidentes ou
superintendentes afirmam que o
departamento financeiro executa um
bom trabalho no que diz respeito ao
apoio a decisões. Quer saber o
complemento? 54% dizem que é
razoável e 9% dizem que é muito ruim.
Análise THINKERS

6. O número de indicadores continua a
crescer. As empresas relatam em média
132 medidas para controlar a cada mês. 83
financeiras e 49 operacionais. Isso é mais
do que seis vezes o número recomendado
por Kaplan e Norton para um Balanced
Scorecard.
Essa mania de medição e controle tem sido
um dos principais fatores que fazem com
que a maioria das empresas não consiga
perceber que mais, neste caso, significa
menos. Mais tempo para formatar os
números e menos eficiência na hora de
tomar decisões.
O que isto significa? Para uma empresa
média, o tempo de fechamento mensal
subiu de 5 dias em média, para acima de
10. Em algumas empresas, o fechamento
se dá somente após o dia 15. Depois que
muita água já passou embaixo da ponte.
Como é possível tomar decisões acertadas
com números tão atrasados?
Indicadores demais e
análises de menos
6x mais indicadores do
que recomenda o
balanced scorecard
Os gerentes estão perdidos em
uma neblina de números. Poucos
indicadores fornecem
informações úteis a respeito do
que está acontecendo agora e
da direção que a empresa está
tomando.
Se baseiam em
indicadores antigos
Discrepâncias nos
números
75%
57%
Análise THINKERS

7. Há um novo Brasil e as áreas de negócios
devem ter um modelo adaptativo, pois
existem novos motores que definem o
sucesso no mundo dos negócios.
Para isto precisam ter um modelo de gestão simples,
ágil e fiel (números quentes).
1. um defensor da liberdade
2. analista e conselheiro
3. arquiteto da gestão adaptativa
4. guerreiro contra o desperdício
5. mestre da medição
6. regulador de riscos
7. paladino da mudança
O autor propõe um desafio aos
CFOs que é desenvolver um modelo
de gestão moderno. E isto não é
uma escolha estratégica, é uma
mudança essencial na criação de
uma organização adaptativa, enxuta
e ética.
Ele aborda as saídas abaixo em seu
livro. O CFO como:

8. 1. aumentar metas, medidas e controles
2. melhorar a competência financeira e contábil
3. aumentar o controle e o planejamento de cima para baixo
4. administrar custos por meio de orçamentos mais restritivos
5. medir para aumentar a responsabilidade
6. administrar o risco por intermédio de procedimentos melhores
1. reduzir metas, medidas e controles
2. melhorar as habilidades de análise empresarial
3. permitir que gerentes locais reajam aos acontecimentos
4. eliminar custos que não agregam valor
5. medir para aprender a melhorar
6. administrar o risco aumentando as competências
Duas visões para melhorar a
operação financeira:
Visão contemporânea
Empresas modernas e adaptativas
As empresas estão continuamente adotando a primeira visão (contemporânea),
e isto está fazendo com que o nível de maturidade da gestão esteja cada dia
mais baixo, menos centrado nas estratégias e principalmente com gestores com
medo de arriscar e condicionados a justificativas e mais justificativas.
Análise THINKERS

9. 1. resgatar os gestores da sobrecarga de informações
2. separar sinais de ruídos
3. delegar a tomada de decisões
4. administrar pela exceção
5. simplificar sistemas e relatórios
6. simplificar o processamento de transações e orçamentos
1 - O CFO como
defensor da liberdade
Redução da burocracia, simplificação de
sistemas e descentralização do processo
de tomada de decisões. Menos=mais!
A primeira tarefa do CFO é libertar tanto o departamento financeiro
quanto os gerentes da empresa de enormes quantidades de detalhes
e da proliferação de sistemas complexos que aumentam seu volume
de trabalho e impedem que eles detenham tempo para refletir e
analisar.
Isto significa expurgar os sistemas, indicadores e relatórios, alem de
erradicar trabalho que agrega pouco valor.
O desafio do CFO é fazer com que todos da empresa utilizem seu
tempo com o que realmente importa. Libertar as pessoas da
burocracia é sua principal missão.
Principais observações
do capítulo
Análise THINKERS

10. 1. encontrar o equilíbrio certo entre controle e apoio às decisões
2. formar uma equipe de alto desempenho
3. melhorar as habilidades de comunicação e ensino
4. usar a tecnologia para fornecer informações de alta qualidade
5. dar apoio efetivo às decisões
2 - O CFO como analista
e conselheiro
Transformar-se em um parceiro de
negócios valorizado na empresa e fora
dela!
Pode parecer um pouco simples, mas quando a área financeira se vê
livre de detalhes e complexidades, cria-se tempo para fornecer aos
gerentes informações necessárias para tomar decisões efetivas. Mas
só isso é insuficiente para construir uma equipe financeira com
credibilidade. O CFO também deve dar duro para atrair e reter as
melhores pessoas.
O que temos visto é gente júnior apoiando o CFO, uma distância
enorme entre os diretores e os níveis gerenciais e analistas. Só tem
um jeito da área financeira realmente fazer a diferença, é ser ágil e
transformar todos ao seu redor em pessoas de altíssimo nível.
Principais observações
do capítulo
Análise THINKERS

11. 1. projetar sistemas adaptativos a partir da perspectiva do cliente
2. gerenciar por meio de ciclos contínuos de planejamento
3. transformar as previsões dinâmicas da ferramenta primária de
gestão
4. relatar as medições essenciais com frequência diária e semanal
5. possibilitar acesso fácil aos recursos
6. focar a responsabilidade na melhoria relativa das equipes
3 - O CFO como arquiteto
da gestão adaptativa
Respostas às perguntas certas: como será
o futuro no curto e médio prazo? O que a
concorrência está fazendo? Estamos na
trajetória certa?
Os gerentes só se sentirão realmente libertados se o CFO conseguir
liberta-los dos grilhões do detalhado do ciclo de planejamento anual
e substituir as metas e orçamentos por mecanismos mais efetivos de
direção.
Isto significa que o planejamento deve ser revisto continuamente,
para que os gerentes percebam e reajam com mais rapidez a eventos
imprevisíveis e a mercados e clientes em constante mudança.
O CFO também deve estar preparado para delegar parte do
planejamento a linha de frente. Caso contrário os benefícios de
reações mais rápidas poderão se perder.
Os indicadores devem ser adaptativos e devem ser mudados. Novos
indicadores de desempenho devem ser projetados. Isto permite que
os gerentes se concentrem na gestão da realidade e não mais no
plano.
Principais observações
do capítulo
Análise THINKERS

12. 1. desmantelar a burocracia do escritório central (sede/matriz)
2. gerenciar processos e fluxos em vez de funções e atividades
3. gerenciar custos fixos por meio de objetivos e quocientes
direcionais e não por intermédio de orçamentos e custos
4. fazer com que os serviços centrais respondam aos clientes
internos
5. equiparar a capacidade à demanda atual
6. certificar-se de que todos os projetos são necessários e agregam
4 - O CFO como guerreiro
contra o desperdício
Gestores capazes de se concentrar na
eliminação de inúmeros custos que
permanecem inalterados por anos.!
achatar a hierarquia, centralizar e
padronizar o processamento das
transações, além de garantir que todos os
projetos agregam valor e estão ligados à
estratégia central
Com mais tempo para agregar valor, o CFO e a equipe financeira são
capazes de se concentrar na eliminação de inúmeros custos que
permaneceram inalterados durante anos.
O objetivo deve ser achatar a hierarquia, centralizar e padronizar o
processamento de transações e garantir que todos os projetos serão
necessários para atendimento das estratégicas. Todos os projetos
que não apontem diretamente para o alcance das estratégias devem
ser cancelados.
Principais observações
do capítulo
Análise THINKERS

13. 1. medir para aprender e aprimorar
2. escolher as medidas/indicadores certos (poucos e bons)
3. ver as medições como padrões, tendências e irregularidades
4. fornecer verificações da realidade externa
5. usar uma série de medidas para fundamentar um diálogo sobre
gestão do desempenho e não utilizá-los apenas como
justificativas para o não alcance dos objetivos
5 - O CFO como mestre da
medição
O desempenho deve ser avaliado
retrospectivamente, não em relação a uma
meta ou orçamento predefinido (estes são
limitantes), mas em relação a uma série de
critérios sobre os quais os gestores tem um
elevado grau de influência, tais como
eficácia operacional e gerenciamento de
recursos.
O CFO precisa recuperar a confiabilidade nos indicadores. Tenho
visto continuamente gestores desconfiados dos números. O CFO
deve fornecer uma orientação clara a respeito de seu significado.
Gerentes em todos os níveis precisam de apenas seis ou sete
indicadores. Todos devem ser parametrizados à estratégia.
Os níveis mais altos de gestão (diretores e gerentes seniores), devem
analisar padrões e tendências e precisam intervir em nível local
apenas se aí existirem anormalidades que justificam explicações
detalhadas. O CFO deve dar autonomia para atuação dos gestores
locais e isto é um dos maiores desafios.
Principais observações
do capítulo
Análise THINKERS

14. 1. indicadores que se aplicam a todos os casos
2. imposta: os critérios são estabelecidos externamente
3. informação apenas em categorias fixas
4. o sentido é predeterminado
5. a previsão e a rotina são valorizados
6. o foco está na estabilidade e no controle
7. o significado permanece estável
8. o sistema se adapta às medidas
1. depende do contexto
2. autodeterminada: o sistema escolhe o que notar
3. informações provenientes de qualquer lugar são aceitas
4. o sistema cria o próprio significado
5. novidade e surpresa são essenciais
6. o foco está na adaptabilidade e no crescimento
7. o significado evolui
8. o sistema se co-adapta às suas medidas
Duas visões para melhorar a
gestão por indicadores:
Números concretos
Feedback brando
A primeira visão é quase uma regra básica em todas as empresas. Gestores
presos e dependentes dos indicadores como se fossem uma sentença. Hope
condena veementemente esta gestão ‘amarrada’ e vê muitos gestores pisarem
no freio e impedirem as empresas de evoluir, pois sabem que serão ainda mais
cobrados no próximo período.
Análise THINKERS

15. 1. estabelecer os mais altos padrões éticos de preparação de
relatórios e comportamentos
2. revisar regularmente os principais pontos de pressão em relação à
tomada de risco excessiva
3. gerenciar o risco na organização como um todo
4. abordar a incerteza com a mente aberta
5. fornecer controles de feedback eficazes
6 - O CFO como regulador
do risco
Os líderes assumem uma postura ética,
onde são estimulados a intervenção
rápidas, sem o uso de técnicas de
camuflagem, suprimindo as incertezas
O CFO precisa fornecer uma estrutura efetiva para a boa governança
e a gestão do risco. Isso pode ser feito por meio da utilização de
níveis múltiplos de controle que dão respaldo a controles internos,
estratégico e possibilitam feedback rápido. Os pontos de pressão
que estimulam a assunção de riscos excessivos têm de ser
identificados e solucionados.
Os gerentes devem ser estimulados a encarar as incertezas futuras
com a mente aberta, em vez de ver a gestão de risco como apenas
mais um obstáculo a ser superado para que suas propostas de
investimento sejam aceitas.
O CFO deve insistir no sentido de que a gestão do risco é uma
responsabilidade de todos e não apenas para especialistas.
Principais observações
do capítulo
Análise THINKERS

16. 1. criar uma argumentação forte a favor da mudança
2. estabelecer alguns objetivos direcionais e impulsioná-los
3. ganhar o apoio de pessoas fundamentais
4. envolver o pessoal operacional no processo de mudança
5. evitar mais complexidade
6. mostrar as vitórias iniciais
7. ser paciente, mas manter o ímpeto
7 - O CFO como paladino
da mudança
“A única certeza que temos é a da
mudança”!
O gestor está disposto a encarar o desafio
da mudança?!
Ele deve ser capaz de gerar empolgação
de verdade e reunir apoio suficiente?!
O CFO deve contagiar todos ao seu redor a encarar a mudança
como algo natural.
Ter profissionais que o apoiem em Gestão de Mudanças é
fundamental para que as coisas aconteçam. Nada pode ser mais
constante do que a mudança. A resistência dos gerentes é natural,
encarar a mudança com frieza e determinação é fundamental.
Principais observações
do capítulo
Análise THINKERS

17. A jornada da transformação
Para isto precisam ter um modelo de gestão simples,
ágil e fiel (números quentes).
André Medeiros é sócio na Thinkers
Consulting e utiliza os conceitos do
livro de Jeremy Hope nos projetos
por onde passa.
Tem visto que o maior desafio de
todos não está na aplicação das
técnicas, mas sim na forma como os
gestores estão fechados à novas
ideias e formas de gestão. Neste
sentido perdem grandes
oportunidades de transformar suas
empresas e suas carreiras
NOSSA ATUAÇÃO
!
Somos especialistas em resolver problemas. Ajudamos nossos clientes a desenvolver seus negócios a partir
de uma abordagem mais criativa e alinhada ao que há de mais avançado em gestão empresarial.
!
Encaramos nossos projetos como empreendimentos temporários, com o objetivo de criar um produto único.
Além de ajudarmos na execução do projeto. Colocamos a “mão na massa” e fazemos acontecer. Juntos.
!
Nada de relatórios intermináveis, diagnósticos infundados e apresentações em powerpoint que não farão
diferença prática. Tudo o que fazemos é focado na aplicação real e na mudança.
!
QUEM SOMOS
!
Os sócios e profissionais da Thinkers são oriundos de grandes consultorias globais como KPMG, Accenture e
PwC, além de outras grandes empresas do mercado, onde desenvolveram suas carreiras e aprendizado. Esse
histórico serve de base para nossa atuação como gente de confiança, gente que faz acontecer.
www.thinkersconsulting.com.br
O caminho da transformação é difícil de ser seguido porque desafia muitas práticas e sistemas
consolidados. Contudo no mundo competitivo de hoje mudar a visão para operar naturalmente no alto
desempenho é fundamental. Isto deveria ser encarado com naturalidade por pessoas maduras, como é
esperado de um CFO.
Muitas organizações estão formando operações de primeira linha e dão respaldo a uma cultura
gerencial de aprendizado e aprimoramento, porque estão cercadas de gente senior, comprometida e
engajada com o propósito da empresa.