Este documento analiza lo que hacen los directivos y las habilidades que necesitan para ser efectivos. Identifica varios desafíos comunes que enfrentan los directivos como la distribución inadecuada de roles, el exceso de información, y las diferencias generacionales. También discute la importancia de enfocarse en las fortalezas de una organización en lugar de los problemas, y de permitir que las personas trabajen de acuerdo a sus propias fortalezas. Concluye que a pesar de años de estudios, los directivos aun enfrentan retos similares y

1. Ensayo #1 ¿Qué hacen los directivos y que habilidades necesitan para un trabajo efectivo?
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20-8-2013 Profesor: Adrian Prada Prada
Una crítica al paso de los años
Universidad de Costa Rica
DN0508 Seminario Integrado de Alta Gerencia y Cátedra Empresarial
Ensayo #1
¿QUÉ HACEN LOS DIRECTIVOS Y QUÉ HABILIDADES NECESITAN
PARA UN TRABAJO EFECTIVO?
Profesor: Adrián Prada Prada
Alumna: Andrea Pamela Ortiz Rodríguez
II-2013

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A la hora de pensar cual es la labor
de los directivos en las empresas o
en todo caso de reflexionar cual es la
importancia de los mismos dentro de
las organizaciones, aparece una
pregunta que es difícil de ignorar en
mi caso en particular:
¿Por qué siguen
existiendo problemas
organizacionales?
La pregunta nace
debido a que lo largo
de los años se estudia
N cantidad de métodos,
teorías y prácticas para
guiar a los directivos en
el quehacer
organizacional, pero
¿Qué ocurre
realmente?
Si se realiza una retrospectiva a la
administración el mismo Frederick
Taylor nos hace una mención
memorial que me gustaría traer a
colación
“Encargados y jefes de taller saben
mejor que nadie que sus propios
conocimientos y destreza personal
están muy por debajo de los
conocimientos y destreza
combinados de todos los hombres
que están bajo su mando. Por
consiguiente, incluso los gerentes con
más experiencia dejan a cargo de sus
obreros el problema de seleccionar la
mejor forma y la más económica de
realizar el trabajo”
Desde inicios se
empiezan a realizar una
tendencia, el directivo
se encarga de asignar
a las personas más
capacitadas las
funciones.
Pero teniendo en
cuenta este principio
básico es de suma
importancia traer a
colación la situación
actual de la dirección
de empresas. Mintzberg en su obra
resumen el trabajo del directivo nos
expresa lo siguiente:
“Ninguno de los estudios ha
descubierto que los directores
programen de una forma visible su
tiempo, si no que parecen saltar de
una cuestión a otra, respondiendo
constantemente a las necesidades
del momento”
Ante estas dos visiones, se podría
indicar que la perspectiva actual
“…Parecen saltar de
una cuestión a otra,
respondiendo
constantemente a las
necesidades del
momento”

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contradice lo que sucede en la
actualidad.
A raíz de las situaciones actuales
podríamos indicar que el crecimiento
organizacional ha repercutido de tal
manera que en las empresas la
manera de manejar las personas y
desarrollar las actividades de ha
complicado de tal
manera que nos
hemos convertidos en
una administración
“apagafuegos”.
¿Pero realmente que
es lo que ocasiona los
problemas?
Se podría en este caso
indicar que la principal
situación causante de
los problemas
organizacionales se debe a que
constantemente nuestras prioridades
cambian. ¿Por qué ocurre esto?
Tal vez podríamos afirmar que el
cambio de prioridades se deba a la
velocidad de la información en
comparación a hace 20 años.
Actualmente gracias al internet
podemos estar al tanto de todo en
cualquier momento, documentar y
comunicar cualquier acontecimiento
que pase en cuestión de segundos.
¿Pero qué ocurre realmente con las
relaciones?
¿Porque siguen los problemas
interpersonales?
Lamentablemente a pesar del
desarrollo de las
técnicas gerenciales y
de relaciones humanas
aun no es posible
desifrar lo que ocurre a
pesar de tener
sospechas.
Un indicio de estas es
la brecha generacional
que se están
experimentando en
este momento.
Según lo estudiado actualmente en
las empresas tenemos tres
generaciones participes, la
generación de baby boomers,
generación X y también generación
Y. Algunas ya de salidas, otras con
algunos caciques y otras con muchos
miembros.

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Pero a pesar de esto existe una
realidad: se ven constantemente las
caras en las relaciones
organizaciones. Pero esta situación
presenta un trasfondo de dos de los
elemtos asociados con anterioridad:
definición de prioridades y asignación
de tiempo.
Según el argumento de
Mintzberg desde todos
los tiempos estamos
ocupados:
“Un estudio tras otro
demuestra que los
directivos trabajan a un
ritmo agotador, que sus
actividades se
caracterizan por la
brevedad, la diversidad y
la discontinuidad y que
son mucho más
aficionados a la acción
que a la reflexión”
Lo cual trae una nueva duda:
¿Enserio no estamos reflexionando?
Cuando el labor de un directivo es
vigilar y controlar los procesos
operativos, esto nos da la respuesta
que en realidad no somos directivos
de altos mandos, queremos participar
en todo, opinar en todo y de esta
manera ser interdisciplinarios. La
nueva interrogante es en qué
momento esta actividad se volvió
predominante.
Sin dar la correcta división de los
procesos administrativos y clasificar
directores especializados
se pueden originar una
serie de escenarios.
Pero a pesar del análisis
estos fueron detallados
hace un par de años,
Mintzberg los detalla a
continuación:
“Sin un plan de acción, un
ejecutivo se vuelve
prisionero de los
acontecimientos. Y sin
elementos de control para
re- examinar el plan a
medida que los acontecimientos se
desarrollan, el ejecutivo no tiene
manera de saber qué sucesos son
realmente importantes y cuáles sólo
son una cortina de humo.”
Si volvemos a las teorías de
especialización de Taylor, es
importante recordar la asignación
específica de actividades al personal
“Y sin elementos
de control para re-
examinar el plan a
medida que los
acontecimientos se
desarrollan, el
ejecutivo no tiene
manera de saber
qué sucesos son
realmente
importantes y
cuáles sólo son una
cortina de humo.”

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 Distribución de roles
administrativos
 Error de querer estar al
control y mando de todo
 Mal manejo del tiempo
 Exceso de información y
relaciones interpersonales
 Brecha generacional y
relaciones entre los
profesionales
más clasificado. Algunos podrán
argumentar que Taylor en su
momento se refería a los procesos de
mano factura.
Pero en la actualidad la labor
administrativa se sigue dividiendo en
ramas, cada una tan sigilosa.
Lo cual nos lleva al análisis o
comparación que figuran una cierta
cantidad de entidades relacionadas.
Actualmente tenemos o aplicamos
medidas de control eficaces o
solamente desviamos nuestra
atención en la planificación
estratégica y en la proyección de
horizontes en el largo plazo.
El hecho de realizar este
cuestionamiento en este momento
puede prevenir el tener problemas en
el largo plazo, los cuales puedan
llegar a afectar directamente los
estándares tanto productivos como la
promoción de servicios.
A medida que avanzamos podemos
recapitular una serie de respuestas a
la incógnita inicial de que hacen los
directivos en la actualidad, o del
porque siguen los problemas en las
organizaciones a pesar de tener
tantas alternativas del desempeño:
 Distribución de roles
administrativos
 Error de querer estar al control
y mando de todo
 Mal manejo del tiempo
 Exceso de información y
relaciones interpersonales
 Brecha generacional y
relaciones entre los
profesionales

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Pero a pesar de existir los factores
anteriormente mencionados y llevar a
cabo una correcta relación de los
mismos, se podría indicar que a
pesar de identificarlo y de atribuirlos
de manera asertiva y en
concordancia con las situaciones de
la actualidad se debe a su vez
considerar si este mismo ejercicio no
se desarrolló con anterioridad.
Tal vez en el cambio de siglo, para
los años 90 o inclusive para los 70s u
80s. Si se consulta las bibliografías
podemos concluir que esta duda no
es originaria por los factores de la
actualidad.
A continuación un breve extracto que
trae a colación lo comentado:
“Uno de los hechos que me chocan
durante mi estudio fue que lo
ejecutivos a los que observaba, todos
ellos muy competentes, no se
diferenciaban en absoluto de sus
colegas de hace un siglo (o de diez
siglos). La información que necesitan
es diferente, pero tienen la misma
forma de buscarla: por vía oral.”
Sera esta afinación cierta, será que
apedar de las comunicaciones
actuales, video llamadas, video
conferencias en tiempo real aun así
hemos trasformado las herramientas
tecnológicas para disfrazar las
pericias del pasado.
En efecto como directores de
empresas ya sea con nuestros
subordinados, clientes, accionistas,
medios de comunicación, siempre
preferimos la comunicación oral.
No podemos de una u otra manera
corregir las peripecias que el mismo
entorno nos obliga a estar. No
podemos negarnos a asistir a
reuniones, a dar los reportes de
manera oral pero si debemos de
buscar alternativas para aprovechar
mejor el tiempo de las jornadas
ordinarias.
Es por estas razones que muchos
afirman que los directivos tiene
escaso tiempo productivo, pero como
lograr ese balance entre el verdadero
control y el escuchar y el estar al
tanto de las situaciones
organizaciones.

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Al realizar esta aclaración será que
en estos momentos por las
demandas de la información es
necesario crear perfiles de puestos
dobles con mismo rango de potestad.
Esto para lograr crear un mejor
manejo de la distribución del tiempo
en las empresas.
Desde hace algunos años se nos
propone una tendencia de
jerarquización mas horizontal dentro
de las organizaciones. La consulta
seria si esta misma línea llega a
satisfacer los requerimientos
anteriormente señalados o más bien
se incurren en motivos de distracción
para los directivos, debido a que en
igual de potestad más opciones hay
que analizar sobre los colaboradores.
Como implementar estructuras que
realmente resuelvan la
retroalimentación de la organización
son otra de las interrogantes para
realizar trabajos de manera efectiva.
Como parte del aporte me gustaría
mencionar algunas de las ventajas de
las estructuras planas:
 Mejor detalle del trabajo
 División proporcional del
trabajo
 Combinacion de tareas y
control de las mismas
 Coordinación más estructurada
de los trabajos realizados
 Seguimiento y constante
reorganización
A continuación un ejemplo de la
misma:

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Pero a la hora de analizar las
directrices del mando se efectúan una
serie de dudas o nuevas cuestiones.
¿Estamos aprovechando de manera
asertiva nuestras Fortalezas?
La manera de saber cuáles son
nuestras fortalezas y la
forma en la cual las
explotamos permite de
una u otra forma
determinar cuál es el
enfoque que le damos a
las mismas y que papel
deben de jugar estas
dentro de las decisiones
organizacionales.
Especialmente en el
campo laboral se
acostumbra a utilizar a los
mejores a resolver los
problemas, pero que
ganancias tiene este
ejercicio. La literatura
contradice:
“Los buenos ejecutivos se centran en
las oportunidades en vez de los
problemas. Por su- puesto que hay
que enfrentar los problemas, no
deben ser ignorados. Pero la
resolución de problemas, aunque
necesaria, no produce resultados,
sino que previene daños.”
Por lo tanto debemos de recordar que
tanto hemos extraído en realidad
estas fortalezas. Las estamos
explotando al máximo o solamente
las dejamos como el “As
bajo la manga” en caso
de problemas.
Esta situación en
particular me hace
cuestionar que tanto
como directivos nos
fijamos en los errores y
no en los propios
potenciales de negocio,
por lo tanto que estamos
haciendo y desde cuando
llevamos ese enfoque
incorrecto, pasando de
generación en
generación.
Tantos manuales para
medir el desempeño du pont, balance
score card; pero realmente de que
nos sirve manejar herramientas de
tan ricos estándares cuando en
realidad el enfoque utilizado no es el
más asertivo.
“Los buenos
ejecutivos se
centran en las
oportunidades en
vez de los
problemas. Por su-
puesto que hay que
enfrentar los
problemas, no
deben ser
ignorados. Pero la
resolución de
problemas, aunque
necesaria, no
produce
resultados, sino
que previene
daños.”

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Siempre enfocarse en las fortalezas
es la constante motivación facilitada:
“Y, sin embargo, una persona sólo
puede desempeñarse a partir de
fortalezas. Uno no puede basar su
desempeño en
debilidades, y mucho
menos en algo que no
puede hacer en lo
absoluto. Necesitamos
conocer nuestras
fortalezas para saber cuál
es nuestro sitio”.
Por lo tanto la evaluación
de las mismas es lo que
realmente pretende dar a
conocer en nuestro
entorno de desarrollo y
actitudes.
A su vez se debe
recordar que cada
persona tiene su manera
de trabajar y el
identificarlas para realizar
equipos de trabajos
asertivos es lo más importante de
realizar.
Según las diversas cuestiones la
literatura nos reafirma lo anterior:
“Demasiadas personas trabajan de
maneras que no les son
propias, y eso
prácticamente garantiza
el no desempeño. Para
los trabajadores del
conocimiento, la pregunta
“¿Cómo me
desempeño?” podría ser
incluso más importante
que “¿Cuáles son mis
fortalezas?”
Por último como s puede
observar existen una
serie de cuestiones que
parecen prevalecer a lo
largo de los años;
algunas contestadas por
la experiencia; otras con
respuestas a medias y
muchas más por venir.
Pero realmente es de
importarnos cuales nos hacen falta
para ser mejores directivos.
“Demasiadas
personas trabajan
de maneras que no
les son propias, y
eso prácticamente
garantiza el no
desempeño.
Para los
trabajadores del
conocimiento, la
pregunta “¿Cómo
me desempeño?”
podría ser incluso
más importante
que “¿Cuáles son
mis fortalezas?”

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Conclusiones
Después de analizar los aspectos que
pueden llegar a intervenir en el
desarrollo de un ejecutivo eficaz se
puede concluir que a pesar de los
estudios y las nuevas técnicas queda
mucho camino por recorrer.
Uno de los aspectos más curiosos de
esta breve recopilación es del manejo
del tiempo. Las estructuras
organizacionales que manejamos en
la actualidad no permiten abarcar o
cubrir la velocidad con la que corre la
información.
Uno de los principales retos es
evaluar la jerarquización que se de
establece en estos momentos,
preguntas como:
¿Somos productivos? ¿Existen
duplicidad de funciones? ¿Cómo se
desarrollan los mercados? ¿Qué
atenciones se deben de facilitar?
Nos podrían ayudar a evaluar
asertivamente la tarea de que
estamos haciendo.
Otro de los puntos a destacar es
sobre el análisis de los directivos. Se
debe destacar que el analizar es
fundamental para el crecimiento de la
empresa. No tanto el crecimiento
propio de la misma si no el de la
institución por sí misma.
No se puede generar ese crecimiento
sin monitorear los cambios del
mercado, la competencia, los nuevos
requerimientos de la industria asi
como los cambios del mismo.
El analizar no por parte de un
director si no como complemento de
todos los directivos de la organización
permite desarrollar un mejor
crecimiento.
A lo largo de la historia los
comentarios de los trabajos
realizados
Como último punto es importante
señalar las perspectivas de fortalezas
dentro de los miembros de la
organización. Estos permiten de una
u otra manera generar un mejor
aprovechamiento de los mismos y de
esta manera desarrollar perspectivas
para su mejor aprovechamiento de
una las relaciones.

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Bibliografía
Drucker, P. F. (2004). Qué hace eficaz. Harvard
Business Review , 48-53.
F.Drucker, P. (2005). Gestionarse a sí mismo.
Harvard Business Review , 3-11.
Jimenez, D. A. ¿Que hacen los directivos y que
habilidades necesitan para un trabajo efectivo?
Mintzberg, H. (s.f.). El trabajo del Directivo:
Folclore y Realidad. Harvard Business Review , 2-
38.
2010. Análisisde la Filosofía de Frederick Taylor.