Tulisan ini membahas perbedaan gaya kepemimpinan antara perempuan dan laki-laki, dan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas organisasi. Argumen utama adalah bahwa meski ada perbedaan gaya kepemimpinan antara jenis kelamin, untuk menjadi pemimpin efektif tidak hanya bergantung pada faktor biologis melainkan juga pemilihan pemimpin, pelatihan, insentif, pengelolaan organisasi, dan teknolog

1. Gaya Kepemimpinan Perempuan Bagi Efektivitas Organisasi
Oleh: Sudarmo*
Abstract
It is argued that female leadership is more effective than male’s. This argument
exaggerates general belief on the female superiority to male. An effective leader does not depend
on femininity or masculinity but on the capacity of the leader to make collective actions and
networks with other stakeholders rather than directive and assertive actions. In addition to the
leader capacity, there are five main factors, including leader choice and placement, leadership
training, incentive provision for the leader and subordinate’s achievement, organizational
management for environment change, and technology that contribute to achieve organizational
effectiveness.
1. Pendahuluan
Kepemimpinan sering didefinisikan sebagai proses membuat orang lain terinspirasi
untuk bekerja keras dalam menyelenggarakan tugas-tugas penting (Schermerhorn, 1999).
Tetapi pengertian tersebut sering dikaitkan dengan dasar-dasar bagi kepemimpinan yang
efektif, yakni mendasarkannya pada cara seorang pemimpin atau manajer menggunakan
power untuk mempengaruhi perilaku orang lain. Power merupakan kemampuan untuk
mempengaruhi orang-orang lain melakukan sesuatu seperti yang diinginkan oleh seseorang
yang menghendakinya (Kanter, 1979). Karena itulah seringkali kepemimpinan atau
leadership didefiniskan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi kelompok untuk
mencapai tujuan-tujuan tertentu (Robbins, 1998). Dalam tulisan ini kepemimpinan lebih
difokuskan pada kepemimpinan manajerial dalam organisasi.
Tulisan ini bermaksud untuk menelaah kebenaran mengenai gaya kepemimpinan
perempuan yang diargumentasikan lebih efektif dibandingkan gaya kepemimpinan laki-
laki dalam menciptakan efektivitas organisasi. Untuk kepentingan ini penulis
memanfaatkan data dokumenter, terutama melalui tinjauan sejumlah literatur hasil
penelitian maupun dukungan teoritis yang berkenaaan dengan judul tulisan ini.
Argumen yang diajukan dalam tulisan ini adalah: memang ada kecenderungan
perbedaan dalam gaya kepemimpinan antara perempuan dan laki-laki karena sifatnya,
tetapi untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif sehubungan dengan tujuan organisasi
yang harus dicapainya, tidaklah cukup hanya karena sifat perempuan atau karakteristik
yang melekat pada dirinya, melainkan banyak faktor lainnya yang ikut mempengaruhinya.
Faktor-faktor lain yang harus dipertimbangkan bagi efektivitas organisasi mencakup:
*
Penulis adalah dosen pada Program Studi Ilmu Administrasi Negara, Jurusan Ilmu Administrasi , Fakultas
Ilmu Sosial dan Ilmu Politik , Universitas Sebelas Maret Surakarta.
1

2. pemilihan dan penempatan pemimpin, pendidikan kepemimpinan, pemberian imbalan pada
prestasi pemimpin dan bawahan, teknik pengelolaan organisasi untuk menghadapi
perubahan lingkungan, dan teknologi.
2. Faktor Biologis bagi Kepemimpinan
Tulisan Robbin (1998) melalui studi pustaka terhadap sejumlah literatur, pada
dasarnya masih mempertanyakan apakah perilaku seorang pemimpin dikarenakan adanya
hormon yang dikandung didalam tubuh dan otaknya. Akan tetapi, Ia mengakui bahwa studi
yang menunjukkan bukti-bukti bahwa kepemimpinan memiliki akar biologis, semakin
meningkat.
Dari tinjauan pustaka tersebut, para peneliti telah menemukan bahwa para
pemimpin yang efektif memiliki campuran biokimia yang unik antara hormon dan kimia
otak yang membantu mereka membangun aliansi sosial dan menangani stress. Dua jenis
kimia, yakni serontonin dan testosteron, mendapat perhatian serius oleh para peneliti
sehubungan dengan isu kepemimpinan yang efektif. Menurut para ahli, meningkatnya
tingkat serontonin dapat memperbaiki kemampuan melakukan sosialisasi dan mengontrol
agresi. Semakin tinggi tingkat testosteron semakin tinggi tingkat dorongan berkompetisi
(Robbins, 1998).
Dalam pada itu, Robbins (1998) juga mengemukakan bahwa studi-studi oleh
sejumlah peneliti terhadap primata menemukan dua hal. Pertama, primata-primata yang
dominan (jantan maupun betina), memiliki tingkat serotonin yang lebih tinggi ketimbang
para anak buahnya. Kedua, ketika para pemimpin tertusir dari kelompoknya, maka
pemimpin baru yang mengambil tanggung jawab kepemimpinannya memperlihatkan
peningkatan tingkat serotonin. Para peneliti yakin bahwa tingkat serotonin meningkatkan
kepemimpinan dengan mengontrol impuls-impuls agresi dan antisosial, maupun
mengurangi reaksi yang berlebihan terhadap stres-stres yang tidak relevan dan tidak
signifikan. Walaupun begitu penelitian ini masih belum jelas mengenai arah hubungan
sebab akibat dari kedua variabel tersebut. Masih dipertanyakan apakah tingginya tingkat
serotonin sebagai variabel yang menstimulasi kepemimpinan ataukah justru variabel
kepemimpinan itulah yang mengakibatkan meningkatnya serotonin.
Penelitian tersebut menemukan pula bahwa selain serotonin, testosteron juga
dipandang dapat meningkatkan peranannya dalam kepemimpinan. Penelitian terhadap para
primata menemukan bahwa para pemimpinnya mengalami peningkatan tingkat testosteron
2

3. secara tiba-tiba ketika ancaman terhadap legitimasinya muncul. Sedangkan dalam diri para
anak buahnya, tingkat testosteronnya menurun pada saat-saat krisis tersebut terjadi.
Tanpa bermaksud untuk menyamakan kera dengan manusia, dan memang primata
berbeda dengan manusia, studi tentang manusia sehubungan dengan isu kepemimpinan
memperlihatkan bahwa ada perubahan testosteron ataupun serotonin dalam diri manusia
seperti yang terjadi pada primata. Sebuah studi tentang tubuh manusia menemukan bahwa
laki-laki yang menduduki tingkat kepemimpinan yang paling tinggi memiliki tingkat
serotonin yang tertinggi (Robbins, 1998). Para peneliti juga menemukan bahwa tingkat
testosteron meningkat pada para pemain tenis papan atas sebelum pertdaningan dimulai.
Tingginya tingkat testosteron dipadang sebagai variabel yang membuat para pemain tenis
tersebut menjadi lebih percaya diri dan termotivasi untuk memenangkan pertandingan.
Ditemukan pula bahwa testosteron juga meningkat setelah mencapai peningkatan status
seperti ketika ia memperoleh promosi, meningkat rangkingnya atau memperoleh sebuah
gelar; demikian pula pada perempuan yang duduk di dalam pekerjaan-pekerjaan
profesional memiliki tingkat hormon tersebut lebih tinggi dibdaning mereka yang non-
profesional (Robbins, 1998).
Dari segi dasar biologis seperti diuraikan diatas, memperlihatkan bahwa laki-laki
maupun perempuan memiliki potensi untuk menjadi pemimpin yang efektif karena di
dalam dirinya masing-masing memiliki testosteron yang suatu saat dapat meningkat.
Ketika seseorang dihadapkan pada suatu kondisi lingkungan atau situasi yang mengancam
dan mengharuskan ia berjuang, berkompetisi atau beradaptasi dengan perubahan atau
kondisi yang dihadapinya agar memperoleh apa yang menjadi tujuannya, kadar testosteron
yang ada padanya akan meningkat. Meningkatnya testosteron pada perempuan atau pada
laki-laki ini dapat meningkatkan rasa percaya diri dan semangat seseorang untuk
memotivasi diri sebagai pemimpin guna mencapai tujuan.
3. Diskusi Tentang Perbedaan Kepemimpinan Laki-laki dan Perempuan
Kajian terhadap sejumlah literatur oleh Robbins (1998), sehubungan dengan isu
gender dan kepemimpinan mengemukakan dua kesimpulan. Pertama, menyamakan antara
laki-laki dan perempuan cenderung mengabaikan perbedaan diantara keduanya. Kedua,
bahwa apa yang menjadi perbedaan antara perempuan dan laki-laki adalah bahwa
perempuan memiliki gaya kepemimpinan yang lebih democratic, sedangkan laki-laki
merasa lebih nyaman dengan gaya yang bersifat directive (menekankan pada cara-cara
yang bersifat perintah).
3

4. 3.1. Penjelasan Kesimpulam Pertama
Kesamaan antara kepemimpinan laki-laki dan perempuan tidak begitu
mengherankan. Hampir semua studi yang melihat pada isu tersebut menggunakan ‘jabatan
manajerial’ sebagai persamaan dari ‘kepemimpinan’. Dalam hal ini, perbedaan gender
yang nampak dalam populasi pada umumnya cenderung bukan merupakan bukti karena ini
merupakan pilihan karir pribadi dan seleksi organisasi. Sama seperti orang-orang yang
memilih karir di bidang penegakan hukum, kedokteran atau bidang-bidang lainnya
memiliki persamaa-persamaan. Jelasnya para individu, perempuan maupun laki-laki yang
memilih karir manajerial cenderung memiliki kesamaan. Para individu dengan sifat
kepribadian yang berkaitan dengan kepemimpinan, seperti kecerdasan, kepercayaan diri,
dan kemampuan bersosialisasi, kemungkinan lebih diterima sebagai para pemimpin dan
mendorong untuk mengejar karir dimana mereka dapat melaksanakan kepemimpinannya.
Apapun jenis gendernya, hal ini dibernarkan. Demikian juga, organisasi cenderung
merekrut dan dan mempromosikan orang-orang ke dalam jabatan kepemimpinan yang
memiliki unsur-unsur kepemimpinan tersebut. Akibatnya, tanpa memperhatikan
gendernya, orang yang mencapai posisi kepemimpinan formal, baik perempuan maupun
laki-laki, cenderung memperlihatkan kesamaanya ketimbang perbedaan-perbedaanya.
3.2. Penjelasan Kesimpulan Kedua
Berbeda dengan kesimpulan pertama, sejumlah studi lainnya memperlihatkan
bahwa terdapat perbedaan-perbedaan inheren antara laki-laki dan perempuan dalam hal
gaya kepemimpinannya. Perempuan cenderung mengadopsi gaya kepemimpinan yang
lebih demokrtatik. Mereka mendorong partisipasi, berbagi kekuasaan dan informasi, dan
mencoba untuk meningkatkan ‘kemanfaatan’ bagi pengikutnya. Mereka cenderung
memimpin melalui pelibatan atau pemberdayaan dan mendasarkan pada kharisma,
keahlian, kontak, dan keahlian interpersonal dalam mempengaruhi orang lain. Sebaliknya
laki-laki, cenderung lebih menggunakan gaya yang mendasarkan pada kontrol dan
perintah. Mereka lebih mendasarkan pada jabatan otoritas formal sebagai dasar baginya
untuk melakukan pengaruhnya.
Konsisten dengan kesimpulan yang pertama, guna membuktikan lebih akurat
bahwa tidak ada perbedaan antara perempuan dan laki-laki, maka penemuan ini oleh para
peneliti tersebut dikualifiasikan dengan cara memasukkan variabel kontrol. Ini
4

5. dimaksudkan agar dapat diketahui dengan benar apakah perbedaan gender benar-benar
mempengaruhi tingkat efektivitas seseorang dalam memimpin ataukah tidak. Dengan
memasukkan variabel kontrol yakni ‘jenis pekerjaan yang banyak didominasi kaum laki-
laki’, penelitian tersebut menemukan bahwa terdapat tingkat kecenderungan penurunan
bagi pemimpin perempuan yang semula lebih demokratik ketimbang laki-laki menjadi
kurang demokratik terutama ketika perempuan tersebut berada dalam pekerjaan yang
didominasi laki-laki. Disini nampak bahwa norma-norma kelompok dan stereotype
maskulin dari para pemimpin mengabaikan preferensi kepribadian perempuan sehingga
perempuan tersebut meninggalkan gaya keperempuanannya dalam pekerjaan dan bertindak
lebih otokratik (Robbins, 1998).
Sementara itu, anggapan yang didasarkan pada kenyataan lapangan bahwa laki-laki
secara historis telah memegang mayoritas kepemimpinan dalam organisasi, cenderung
mengasumsikan bahwa perbedaaan yang ada antara laki-laki dan perempuan justru
memberikan kelebihan pada laki-laki. Asumsi ini perlu mendapat klarifikasi secara
memadai sejalan dengan perubahan lingkungan atau situasi yang terjadi terutama
berkenaan dengan keberadaan organisasi pada masa sekarang ini. Dalam organisasi-
organisasi saat ini, mereka hampir setiap saat dihadapkan dengan lingkungan yang selalu
berubah, sulit diprediksi dan bahkan penuh dengan ketidakpastian. Untuk menghadapi
ketidakpastian lingkungan ini, maka organisasi dituntut untuk menjaga fleksibilitas,
kerjasama tim, kepercayaan, dan kemauan berbagi informasi. Variabel-variabel tersebut
sering diyakini sebagai variabel yang dapat meningkatkan efektivitas kepemimpinan.
Bahkan variabel-variabel tersebut sudah mulai diadopsi untuk menggantikan struktur
organisasi yang kaku, competitisi individu yang menimbulkan konflik disfungsional,
kontrol yang ketat dan kaku, dan kerahasiaan yang mengabaikan transparansi. Manajer
yang efektif tentunya adalah mereka yang mau mendengarkan, memotivasi, dan
memberikan dukungan bagi anak buahnya. Sementara itu nampaknya banyak perempuan
melakukan hal-hal demikian yang lebih baik dari laki-laki (Robbin, 1998). Penggunaan
tim-tim atau kerjasama antara bidang, misalnya, yang mengharuskan dipekerjakannya
berbagai keahlian yang sifatnya lintas sektoral yang luas di dalam organisasi, maka
menuntut agar para manajer yang efektif harus menjadi negosiator yang penuh keahlian.
Ada kecenderungan, gaya kepemimpinan perempuan terutama menggunakan negosiasi
yang lebih baik karea mereka cenderung kurang memfokuskan pada kemenangan untuk
dirinya, kekalahan bagi kelompok lain, dan kompetisi seperti yang terjadi pada laki-laki.
Perempauan cenderung menggunakan negosiasi dalam konteks hubungan yang
5

6. berkesinambungan, yakni berusaha sedemikian rupa untuk membuat pihak lain merasa
menjadi pemenang untuk dirinya sendiri dan merasa menjadi pemenang pula dimata orang
lain (Robbins, 1998).
Pendapat yang mengatakan bahwa perempuan memiliki perbedaan dalam gaya
kepemimpinan didukung pula oleh hasil penelitian lainnya. Tannen (1991; 1995), tidak
secara khusus mengkaji isu kepemimpinan perempuan, melainkan menekankan pada cara
perempuan dan laki-laki berkomunikasi, tetapi penjelasannya dapat dipandanag sebagi
dukungan terhadap isu tersebut dengan membedakan antara kepemimpinan perempuan dan
laki-laki. Menurutnya, laki-laki lebih menekankan pada status, sedangkan perempuan
menekannkan pada penciptaan hubungan. Tannen (1995) menyatakan bahwa komunikasi
merupakan tindakan penyeimbang secara berkelanjutan, mengurangi kebutuhan konflik
untuk menjaga kerekatan hubungan dan kemdanirian. Kerekatan hubungan menekankan
pada kedekatan dan kebersamaan. Kemdanirian menekankan pada pemisahan dan
perbedaan. Perbedaan perempuan dan laki-laki dalam berkomunikasi adalah bahwa
perempuan menekankan pada hubungan dan keakraban, sedangkan laki-laki berbicara dan
menekankan status dan kemdirian.
Hal yang perlu disimak dari penelitian Tannen adalah bahwa pemimpin yang
menekankan pada hubungan dan keakraban yang cenderung dimiliki oleh perempuan,
memungkinkan seorang pemimpin tersebut bersikap egalitarian, memberdayakan segenap
anggotanya, serta menekankan struktur organis. Sedangkan pemimpin yang menekankan
pada status dan kemdanirian, yang cenderung dimiliki oleh laki-laki memungkinkan
pemimpin tersebut mengadopsi struktur hirarkis, spesialisasi, dan perintah. Padahal
organisasi sekarang yang sering dituntut untuk memberikan pelayanan yang berkualitas
dan kemampuan adaptasi yang tinggi terhadap perubahan lingkungan, dituntut untuk
memiliki sturuktur yang organis dan memberdayakan seluruh anggota baik atasan maupun
bawahan secara nyata dalam rangka mewujudkan pelayanan yang berkualitas secara total.
Penelitian tentang hubungan gender dan kepemimpinan juga dikemukakan oleh
Sara Levinson, seorang Presiden Properti NFL, Inc di New York. Ia mengungkapkan
pertanyaan secara langsung dalam sebuah tanya jawab dengan seluruh anggota laki-laki
yang ada di timnya. Ia bertanya kepada mereka: “Apakah kepemimpinan saya berbeda
dengan laki-laki?” Jawab mereka: “ya” (dikutip dalam Schermerhorn, 1999: 276). Jawaban
ini cukup memberikan dukungan bahwa ada perbedaan gaya kepemimpinan antara
perempuan dan laki-laki. Mereka juga menunjukkan bahwa kepemimpinan perempuan
menekankan pada komunikasi dan pengumpulan ide-ide serta opini-opini dari orang lain.
6

7. Ketika Sara Levinson (dikutip dalam Schermerhorn, 1999: 276) ingin mendapatkan
komentar dan pendapat para anggota tim tersebut lebih jauh tentang kepemimpinannya,
dengan menanyakan “apakah ini merupakan ciri khas kepemimpinan perempuan?”, mereka
menjawab “ya”.
Bukti-bukti tersebut di muka mendukung argumen bahwa perempuan memiliki
potensi dasar untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif. Antara perempuan dan laki-
laki cenderung memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda. Perempuan cenderung lebih
memiliki perilaku yang demokratis dan partisipatif, seperti hormat pada orang lain,
perhatian pada orang lain, dan berbagi kekuasaan dan informasi terhadap orang lain. Gaya
seperti ini mengacu pada kepemimpinan interaktif, yakni gaya kepemimpoinan yang
memfokuskan pada upaya membangun konsensus dan hubungan antara pribadi yang baik
melalui komunikasi dan keterlibatan (partisipasi) (Schermerhorn, 1999). Demikian pula,
gaya seperti ini sampai dengan tingkat tertentu memiliki unsur-unsur kepemimpinan yang
transformasional, yakni kepemimpinan yang inspirasional yang dapat memberikan
inspirasi kepada orang-orang untuk bekerja lebih giat dalam mencapai kinerja yang tinggi.
Berbeda dengan laki-laki yang cenderung lebih transaksional, yakni gaya kemimpinan
yang cenderung lebih mengarah pada perilaku yang directive (cenderung mendasarkan
pada instruksi) dan assertive (cenderung agresif dan dogmatik), dan menggunakan otoritas
yang baiasanya ia miliki untuk melakukan “kontrol dan komdano” (Schermerhorn, 1999).
Dari diskusi tersebut di atas, hasil-hasil penelitian dari sejumlah pihak cenderung
memberikan kesimpulan bahwa perempuan memiliki sejumlah kelebihan-kelebihan sifat
sebagai pemimpin yang efektif dibandingkan laki-laki. Namun demikian hasil-hasil
tersebut masih perlu ditelaah lebih dalam. Hal ini penting karena seandainya kelebihan itu
memang melekat pada perempuan maka kelebihan-kelebihan tersebut hanyalah merupakan
sebagian kecil dari instrumen untuk mencapai tujuan yang lebih besar yaitu efektivitas
organisasi. Sementara itu instrumen-instrumen lain yang lebih besar perlu diperhitungkan
seperti kemampuan beradaptasi dalam lingkungan global, kemampuan menyusun struktur
organisasi yang adaptif dalam proses organisasi, dan kemampuan untuk menciptakan atau
memilih teknogi yang dapat meningkatkan kualitas pelayanan.
4. Meningkatkan Efektivitas Kepemimpinan dan Organisasi
Dengan menekankan pada karakter yang diyakini sebagai ciri perempuan seperti
sifat suka berbagi kekuasaan, komunikatif, kerjasama, dan partisipatif dalam organisasi
saat ini, hasil-hasil penelitian oleh sejumlah pihak cenderung terlalu membesar-besarkan.
7

8. Isu gender dan gaya kepemimpinan dari penelitian tersebut di muka seakan-akan hanya
menekankan pada sifat keperemuanan yang dipdanang sebagai faktor penentu efektivitas
seseorang dalam memimpin. Ciri-ciri yang melekat pada perempuan tersebut tidak
mustahil terdapat pula pada diri laki-laki. Ini berarti bahwa perempuan maupun laki-laki
sama-sama memiliki kemampuan untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif. Oleh
karena itu, penemuan-penemuan tersebut di atas sampai dengan tingkat tertentu
seyogyanya tidak diterima begitu saja sebelum ditemukan bukti yang benar-benar
signifikan.
Tidak dapat disangkal bahwa untuk menghadapi ketakterdugaan lingkungan
organisasi, mengingat lingkungan selalu mengalami perubahan, gaya kepemimpinan yang
interaktif nampaknya menjadi gaya yang amat cocok dengan permintaan tenaga kerja yang
sangat bervariasi dan cocok untuk tempat kerja baru. Dengan demikian, apakah perilaku
yang relevan bagi lingkungan yanga selalu berubah-ubah atau situasi tertentu harus
dimiliki oleh perempuan atau laki-laki adalah tidak penting. Justru yang paling penting
adalah bahwa keberhasilan kepemimpinan yang pada akhirnya akan berpengaruh terhadap
efektivitas organisasi adalah berada pada kapasitas seseorang, laki-laki atau perempuan.
Yakni kapasitas untuk memimpin melalui hubungan yang positif dan memberdayakan
sumberdaya yang ada (terutama sumberdaya manusia), kolaboratif dan menjalin jaringan
dengan sejumlah pihak atau stakeholders yang kemungkinan akan dipengaruhi dan
mempengaruhi organisasi yang dipimpinnya ketimbang hanya melalui cara-cara yang
bersifat directive dan asserive, dan menekankan otoritas formal seperti yang biasa
diterapkan pada organisasi-organisasi birokrasi yang berstrtuktur mekanistik yang
cenderung tal mampu bertahan dalam lingungan yang penuh dengan perubahan, terlebih di
era gobalisasi. Tindakan kolaborasi sangat diperlukan mengingat tidak semua organisasi
mampu memberikan pelayanan atau melakukan tugas dan fungsingya berdasarkan
kemampuan sumberdaya yang dimilikinya. Ketika sumberdaya yang diperlukan tidak
memadai untuk mendukung semua tugas dan fungsinya, maka untuk menjamin efektivitas,
organisasi perlu melakukan kerjasama dengan pihak lain, termasuk di dalamnya adalah
melakukan kolaborasi dalam melakukan tindakan kolektif dan menjalin networks dengan
pihak-pihak lain untuk membangun social capital (Sudarmo, 2006; 2008).
Jelasnya, untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif bagi organisasi, bukan
karena maskulinitas atau femininitasmya, melainkan kapasitasnya untuk memimpin.
Efektivitas pemimpin untuk mampu mencapai efektivitas organisasi dapat dipengaruhi
oleh sejumlah faktor. Faktor-faktor tersebut meliputi: (1) pemilihan dan penempatan
8

9. pemimpin, (2) pendidikan kepemimpinan, (3) pemberian imbalan pada prestasi pemimpin
dan bawahan, dan (4) teknik pengelolaan organisasi untuk mengahadpi perubahan
lingkungan, dan (5) teknologi (Lihat Steers, 1985; Jones, 1995).
4.1. Pemilihan dan Penempatan Pemimpin
Sampai dengan tingkat tertentu efektivitas pemimpin dapat ditingkatkan melalui
kualifikasi pemimpin, yang dibutuhkan untuk mempengaruhi dan memberdayakan segenap
anggotanya sehubuingan dengan tugas–tugas organisasi yang harus dijalankan. Potensi
dasar yang dimiliki pemimpin yang diperlukan bagi organisasi perlu dikenali. Menurut
Ghiselli (dalam Steers, 1985), potensi dasar yang harus dipenuhi pemimpin yang efektif
yang dapat membawa pada pencapaian efektivitas organisasi adalah pemimpin memiliki
ciri-ciri pribadi tertentu. Ciri-ciri tersebut menurutnya meliputi: kecerdasan yang tinggi,
kepekaan pada variasi situasi, inisiatif, kepercayaan diri, dan kepribadian.
Disamping hal-hal tersebut, kesadaran tentang situasi juga penting dalam pemilihan
pemimpin yang efektif (Fiedler dalam Steers 1985). Seorang pemimpin dengan gaya yang
otoriter dan berorientasi pada tugas mungkin lebih cocok untuk lingkungan kerja yang
mempunyai ciri-ciri struktur tugas yang tinggi, kewenangan tersentralisir, dan hubungan
atasan bawahan yang sangat formal dan kaku. Sebaliknya, seorang pemimpin yang
berorientasi pada pemberdayaan segenap anggota dengan menganggap seluruh komponen
merupakan bagian penting, mungkin lebih cocock untuk situasi yang bercirikan tidak kaku,
humanis, desentralistis dalam hal kekuasaan dan menekankan pengaruh ketimbang
paksaan, dan hubungan atasan bawahan yang erat (Morgan & Murgatroyd, 1994).
Dengan demikian, gaya yang kaku atau mekanistik lebih cocok untuk lingkungan
atau situasi yang stabil sedangkan gaya yang organis lebih cocok untuk situasi yang
fleksibel atau berubah-ubah. Tatapi dalam organisasi ada aktivitas-aktivitas atau prosedur
yang sifatnya rutin dan ada aktivitas-aktivitas yang sifatnya aksidental dan tak dapat
dirediksikan. Bagaimanapun pemimpin yang efektif, apapun jenis gendernya, dituntut
untuk bekerja dalam kedua macam situasi, karena gaya seperti dapat membawa pada
tercapainya efektivitas organisasi.
4.2. Pendidikan Kepemimpinan
Pengembangan potensi pemimpin organisasi dapat dilakukan melalui berbagai
ragam pendidikan. Pendidikan yang dimaksud biasanya dilakukan dengan melalui dua
cara. Pertama, seseorang dapat diubah sehingga ia menampilkan sifat-sifat yang
9

10. dikehendaki dalam kadar yang lebih tinggi. Misalnya pemimpin dirubah sikapnya menjadi
lebih percaya diri, tegas, mampu mengadakan hubungan antar pribadi dengan
menyenangkan. Kedua, kepada seseorang dapat ditunjukkan cara mengubah lingkungan
kerja sehingga lebih serasi dengan harapan atau kebutuhan orang tersebut pada
manajemen.
Menurut Campbell (dalam Steers, 1985) ada lima jenis program pendidikan untuk
meningkatkanan efektivitas kepemimpinan, mencakup (1) program manajemen umum,
yang berusaha mengembangkan keterampilan manajemen secara luas, (2) program
hubungan antara manusia, yang memperhatikan masalah antar pribadi (3) program
pemecahan masalah dan pembuatan keputusan, (4) program pendidikan laboratorium, yang
menerapkan pendekatan eksperimental untuk memberi penerangan pada para manajer
mengenai perilaku mereka sendiri; dan (5) program khusus, yang meliputi berbagai ragam
topik penting yang relevan bagi organisnasi tertentu.
Walaupun belum ada konsesnsus mengenai macam program pendidikan yang tepat
untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan, tetapi diakui oleh sejumlah penulis bahwa
pemimpin yang efektif perlu mengenali variasi situasi (Robbin, 1998; Jones, 1997).
Dengan mengenali variasi situasi atu lingkungan akan membawa pada perilaku tertentu
untuk beradaptasi sejalan dengan lingkungan yang berubah.. Gaya kepemimpinan yang
cocok untuk satu situasi mungkin tidak cocok untuk situasi yang lainanya. Dengan
demikian, meskipun pendidikan tersebut penting, tetapi penting pula untuk
mengembangkan bakat keterampilan manajer maupun kemampuannya mendiagnosis
perbedaan situasi. Dengan kemampuan ini pemimpin dapat memiliki keterampilan yang
paling cocok dengan tuntutan situasinya.
4.3. Pemberian imbalan Prestasi Pemimpin dan Bawahan
Bagaimanapun pemimpin memiliki kebutuhan yang harus dipenuhi seperti
kenaikan gaji, promosi untuk memuaskan kebutuhannya. Pemenuhan ini terutama
didasarkan pada kemampuan manajer dalam membawa para anggota pada kegiatan yang
diarahkan untuk mencapai tujuan. Dengan demikian, para manajer ini akan cenderung
menganggap perilaku pemimpinnya yang efektif sebagai sarana mendapataakan imbalan
yang diinginkan untuk memuaskan kebutuhannya (Steers, 1985). Dengan kata lain, dengan
pemenuhan kebutuhan ini, organisasi dapat membuat manajer menjadi sadar akan peranan
kepemimpinan dalam melaksanakan tugas dan berusaha menningkatkan kermasmpuan
untuk mencapai efektivitas organisasi.
10

11. Sementara itu pemberian imbalan prestasi bawahan juga penting. Pelayanan yang
diberikan oleh sebuah organisasi tetap membutuhkan dukungan sepenuhnya oleh para
bawahan atau segenap anggota betapapun efektifnya seorang pemimpin. Sistem imbalan
menjadi penting untuk mendorong bawahan berperilaku ke arah yang mendukung tindakan
pemimpin dalam proses pelayanan. Seorang pemimpin akan menjadi efektif sejauh ia
memberi imbalan pada bawahan dan sejauh imbalan-imbalan ini bergantung pada prestasi
bawahan dan mencapai tujuan-tujuan tertentu yang diharapkan bawahan tersebut (Steers,
1985; Luthans, 1992).
Melalui integrasi tujuan pribadi dan tujuan organisasi, yang bererti kemungkinan
terjadi konflik dapat dikurangi, pemimpin dapat memperbesar kemungkinan meningkatnya
usaha ke arah pencapaian kedua tujuan tersebut secara bersama-sama. Untuk selanjutnya
efisiensi dan efektivitas organisasi dapat ditingkatkan (Steers, 1985; Robbins, 1998;
Robbins, 1990; Luthans, 1992).
4.4. Teknik Manajemen Organisasi untuk menghadapi perubahan lingkungan
Untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinani dapat pula dilakukan dengan perubahan
struktur organisasi. Sehingga pemimpin atau manajer dapat mengatur pekerjaan agar sesuai
dengan harapannya. Melalui modifikasi pekerjaan di sekitar individu annggota organisasi,
organisasi dapat mempertahaankan tingkat efisiensi tertentu, sementara tetap
memanfaatkan bakat individu itu tersebut (Steers, 1985).
Sementara itu, teknik manajemen organisasi ini juga perlu dikaitkan dengan
lingkungan eksternal organisasi. Lingkungan dimana organisasi menjalankan kegiatan-
kegiatannya justru dapat dipdanang sebagai sumber ketidakpastian bagi kesinambungan
hidup organisasi tersebut (Jones, 1995). Jika klien sebuah organisasi publik atau pelanggan
untuk organisasi bisnis menarik dukungannya, jika para pemasok menghentikan inputnya,
dan jika kelompok-kelompok stakeholder lainnya termasuk para kompetitor, distributor
dan pasar, ternaga kerja, maupun pemerintah mengancam keberadaan organisasi-
organisasi, maka yang terjadi adalah ketidakpastian. Dengan demikian, pemimpin harus
mendesain struktur organisasinya agar memadai dalam menangani hubungan-hubungannya
dengan stakeholder dalam lingkungan eksternal.
Kompetisi yang semakin kompleks dalam era global terutama bagi organisasi yang
bergarak dibidang pemberian pelayanan atau manufaktur, seringkali menuntut struktur
organisasi yang organik. Hal ini diperlukan karena struktur organisasi yang organik akan
memdorong perilaku yang inovatif melalui kerja tim dan self-management (yakni
11

12. mengatur, mengelola dan memberdayakan diri sendiri sesuai dengan yang di harapkan
klien atau pelanggan), untuk memperbaiki kualitas dan mengurangi waktu yang diperlukan
untuk meciptakan pelayanan atau produk baru bagi klien atau pelanggannya.
Dengan demikian, perubahan struktur organisasi, disamping dapat meningkatkan
ekfektivitas kepemimpinan, dapat pula meningkatkan kemampuan organisasi untuk
beradaptasi dengan lingungan yang berubah. Dengan kata lain melalui perubahan struktur
organisasi, efektivitas kepemimpinan dan organisasi dapat ditingkatkan.
4.5. Teknologi
Betapapun efektifnya seorang pemimpin, untuk mencapai efektivitas organisasi ia
tidak dapat terpisah dari keberadaan teknologi yang digunakannya (Jones, 1995; Steers,
1985). Teknologi “merupakan kombinasi keahlian, pengetahuan, kemampuan, teknik-
teknik, bahan-bahan, mesin, komputer, alat-alat dan perlengkapan lainnya yang
digunakan orang untuk merubah bahan-bahan mentah menjadi barang-barang dan
pelayanan yang bernilai” (diterjemahkan sendiri oleh penulis dari Jones, 1995: 348).
Organisasi menggunakan teknologi untuk menjadikan organisasi tersebut lebih efisien,
lebih efektif, lebih inovatif, dan lebih baik dalam memenuhi kebutuhan-kebutuhan dan
keinginan-keinginan para internal stakeholder (pemimpin dan bawahannya serta para
pemegang saham) maupun exetrnal stakeholder (klien/pelanggan maupun). Masing-
masing bagian dari organisasi bertanggung jawab terhadap pengembangan dan
pemeliharaan teknologi yang memberikan kontribusi positif bagi kinerja organisasi. Ketika
organisasi memiliki teknologi yang memungkinkannya untuk menciptakan nilai, ia
memerlukan sebuah struktur yang memaksimumkan efektivitas teknologi.
Melalui teknologi, pemimpin organisasi dapat meningkatkan usahanya untuk
berinovasi; mengembangkan produk baru, pelayanan, dan proses; dan mengurangi waktu
yang diperlukan untuk mebawa produk-produk/pelayanan baru ke pasar lokal, nasional
maupun global. Demikian pula melalui teknologi, pemimpin organisasi dapat memperbaiki
efisiensi dan mengurangi biaya sambil meningkatkan kualitas dan reliabilitas produk-
produk atau pelayanan-pelayanannya.
5. Kesimpulan
Kepemimpinan perempuan diyakini lebih efektif dibanding kepemimpinan laki-
laki. Tetapi pendapat tersebut cenderung membesar-besarkan sifat yang melekat pada
perempuan. Untuk menjadi eketivitas seorang pemimpin dalam mencapai tujuan organisasi
12

13. tidak semata-mata ditentukan oleh sifat keperempuanan yang melekat pada seseorang,
tetapi karena kapasitasnya dalam memimpin.
Disamping kapasitas, pemimpin yang efektif bagi efektivitas organisasi dapat juga
dipengaruhi oleh lima faktor penting mencakup pemilihan dan penempatan pemimpin,
pendidikan kepemimpinan, pemberian imbalan pada prestasi pemimpin dan bawahan,
teknik pengelolaan organisasi untuk menghadapi perubahan lingkungan, dan teknologi.
Daftar Pustaka
Jones, Gareth R., 1995, Organizational Theory: Tex dan Cases, Addison-Wesley
Publishing Company, California.
Luthans, Fred, 1992, Organizational Behavior, McGraw-Hill, Inc., San Fransisco.
Morgan, Colin & Murgatroyd, Stephen, 1994, Total Quality Management in the Public
Sector, Open University Press, Philadelphia.
Steers, Richard, 1985, Efektivitas Organisasi, diterjemahkan Magdalena Jamin, Erlangga,
Jakarta.
Schermerhorn, John R., Jr, 1999, Management, John Wiley & Sons, Inc., New York.
Robbins, Stephen P., 1998, Organizational Behavior: Concepts, Controversiess,
Application, 8th
ed, Prentice-Hall International, Inc., New Jersey.
Robbins, Stephen P., 1990, Organization Theory; Structure, Design, dan Application,
Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ.
Kanter, Rosabeth Moss, 1979, ‘Power Failure in Mnagement Circuits’, Harvard Business
Review, Vol. 47 (July-August 1979): 65-75.
Sudarmo, 2006,”Perspective On Governance: Towards An Organizing Framework for
Collaboratition and Collective Actions”; Spirit Publik, Jurnal Ilmu Administrasi ,
Vol 2 No. 2, Oktober , pp.113-120.
Sudarmo, 2008, “Social Capital untuk Community Governance, Spirit Publik, Jurnal Ilmu
Administrasi, Vol 4 No. 2, Oktober, pp. 101-112
Tannen, Deborah, 1991, You Just Don’t Undersatnd: Women dan Men in Conversation,
Bulletine Books, New York.
Tannen, Deborah, 1995, Talking from 9 to 5, William Morrow, New York.
13