Este documento discute fusões e aquisições de empresas brasileiras nos setores de alimentos e finanças. Ele fornece conceitos de fusão e aquisição e analisa casos como a fusão da Perdigão e Sadia para evitar falência da Sadia, e a aquisição da Credicard pelo Itaú para manter competitividade no mercado.

1. 1
FUSÃO E AQUISIÇÃO DE EMPRESAS BRASILEIRAS NOS SEGMENTOS DE
ALIMENTOS E FINANÇAS
Dayane Sarah de Oliveira1
dayanesarah@hotmail.com
João Marcos Rodrigues1
jmrois@yahoo.com.br
Prof. Me. André Alves Prado2
prado@usp.br
Resumo
O tema aborda Fusão e Aquisição nas empresas brasileiras. Embasado em
pesquisa bibliográfica tem por objetivo fazer um estudo de como as fusões e
aquisições beneficiam a saúde financeira das organizações que estão passando por
um período de instabilidade. As Fusões e Aquisições são partes do panorama
corporativo, e têm grande importância na realocação dos recursos na economia e na
execução de estratégias corporativas, pois se constituem em alternativas muito
interessantes para a adequação do porte e da estrutura organizacional das
empresas ao mercado e à conjuntura econômica mundial. Apresentam crescente
papel na economia globalizada e têm alterado as relações entre as empresas e as
configurações das redes organizacionais. Fusão ocorre quando duas ou mais
empresas são combinadas e a empresa resultante mantém a identidade de uma
delas, já a aquisição ocorre com a compra de um número suficiente de participações
de ações e a empresa adquirida é tratada como um investimento pela empresa
adquirente. Neste artigo foi elaborada uma análise sobre conceitos de fusão e
aquisição, apresentando como estudo de caso as empresas Perdigão e Sadia que
optaram por fusão para que a Sadia não falisse e aquisição do Credicard pelo Banco
Itaú. Com isso, essas empresas de renome não perderam sua identidade, mesmo
vinculado à outra que está no mercado oferecendo seu serviço com a qualidade de
sempre.
Palavras-Chave: Fusão, Aquisição, Participação de Mercado, Estudo de Casos.
1
Discente da Graduação do Curso de Administração das Faculdades Integradas Teresa D’Ávila
2
Professor Orientador do Curso de Administração das Faculdades Integradas Teresa D’Ávila

2. 2
Abstract
The focus of this study is mergers and acquisitions in Brazilian companies. The
objective is to analyze how mergers and acquisitions benefit the financial health of
organizations that are in periods of instability. The study is based on research
literature. Mergers and acquisitions are part of the corporate landscape. They are
very important in the reallocation of resources in the economy and implementation of
corporate strategies because they are excellent options for adapting the size and
organizational structure of enterprises to the market and the global economic
environment. They have a growing role in the global economy and have changed the
relationship between businesses and the settings of organizational networks.
Mergers occur when two or more companies are combined and the resulting firm
maintains one of their identities, while acquisitions occur when a sufficient number of
equity shares of the company being acquired are purchased; the company being
acquired is treated as an investment by the acquiring company. An analysis of
merger and acquisition concepts was prepared, and two case studies were
presented: Perdigão and Sadia, in which Sadia chose to merge to avoid bankruptcy;
and the acquisition of Credicard by Itáu bank for the same reason. These well-known
companies were able to avoid losing their identities despite being linked to other
organizations and their services are on the market with the same level of quality they
have always had.
Keywords: Merger, Acquisition, Market Share, Cases.

3. 3
1 Introdução
Esta pesquisa bibliográfica faz um levantamento teórico sobre fusões e
aquisições. O processo de fusões e aquisições constitui um dos fenômenos de
destaque no cenário econômico internacional, principalmente a partir da década de
80, quando ganhou impulso com o intenso desenvolvimento tecnológico das
telecomunicações, dos transportes, além de maior integração dos mercados e
abertura econômica de muitos países.
Segundo Medeiros (2012) as fusões e aquisições tornaram-se famosas nos
Estados Unidos no fim do século XIX, com as atividades dos “rubber barons”
(Barões da Borracha) e com as atividades de consolidação do J.P. Morgan, sendo
este um dos primeiros bancos norte-americanos e outros no início do século XX.
Desde então ocorreram diversos processos de fusão e aquisição, representando no
início da década de 70 entre 40% e 50% de todas as transações corporativas. E a
Europa também vem experimentando uma elevação drástica destas atividades que
foi gerada pela introdução do euro, pela capacidade excedente em muitos setores e
pelas medidas tomadas para tornar seus mercados de capitais mais amigáveis para
o acionista. Por diversos motivos, os mercados asiáticos apresentam menor número
deste tipo de atividade; mas é possível que no Japão ocorram alterações à medida
que se recupera da estagnação econômica. No que se refere ao Brasil desde 1995 o
país ocupa o primeiro lugar na América latina em número de operações de fusões e
Aquisições de empresas. Estas operações têm auxiliado as empresas brasileiras na
renovação do parque industrial, na obtenção de tecnologia e na capitalização.
Em função de caráter secreto destas transações, surgiu uma grande
infraestrutura para dar sustentação a essas transações, incluindo bancos de
investimentos, advogados, consultores, empresas de relações públicas, contadores,
investidores privados além de investigadores particulares.
Estas fusões poderão ser lucrativas para os acionistas da empresa adquirente
e da adquirida, mas podem ser desfavoráveis para a economia se é criado um
monopólio que prejudique os consumidores. Por outro lado, ganhos reais de
eficiência podem resultar em produtos de maior qualidade e menor custo. Neste
caso a economia como um todo tenderá a ser mais vibrante e rica em oportunidades
e geração de empregos se os recursos forem constantemente deslocados de usos
de menor valor para outros mais rentáveis.

4. 4
Diante do exposto, busca-se neste trabalho analisar através de pesquisa
bibliográfica e estudos de caso o processo de fusão de aquisição de empresas de
renome como a Perdigão e Sadia que são líderes de venda no mercado e, mesmo
assim, para não falir a Sadia se viu obrigada a unir seu nome ao da Perdigão para
manter-se no mercado, sem perder sua identidade. Também a Credicard que foi
adquirida pelo banco Itaú para manter-se competitiva no mercado.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Conceitos de fusão e aquisição
Uma aquisição é a compra total ou parcial de uma empresa por outra. A
aquisição pode ser minoritária ou de controle. Normalmente, visa a tomada de
controle de uma empresa para os acionistas do outro grupo. Quando uma empresa
é cotada em bolsa, a aquisição é feita com recurso a uma oferta pública de
aquisição.
Na aquisição ocorre a compra do controle acionário de uma empresa por
outra, e a empresa comprada desaparece legalmente. É um grande investimento e
um processo de integração mais complexo. Trata-se da compra de uma empresa por
outra e somente uma delas mantém a identidade. Para a construção de suas
cadeias globais, as empresas utilizam o fluxo de investimentos, adquirindo empresas
instaladas, construindo ou ampliando suas capacidades produtivas por meio de
colaboradores e alianças, com o objetivo de buscar recursos e capacitação
estratégica (MEDEIROS, 2012).
Uma fusão é uma transação na qual uma firma compra ações circulantes ou
ativas de outra. Na fusão as firmas envolvidas têm porte semelhante e combinam-se
mediante uma simples permuta de ações, dando origem a outra empresa.
Simplificando, uma fusão é a união de duas ou mais empresas que deixam de existir
legalmente para formar uma terceira, com nova identidade, sem predominância de
nenhuma das empresas anteriores e o controle administrativo fica por conta da
maior ou mais próspera.
Segundo estudos realizados por Haspeslagh e Jemison (1991 apud
MEDEIROS, 2012),

5. 5
O processo de decisão e de integração tem um impacto significativo nas
ideias, na justificação, nas abordagens de integração e nos resultados. Os
autores complementam indicando que nas aquisições ocorrem etapas
consecutivas e interdependentes, que vão desde a escolha da empresa,
envolvendo a intenção da operação; a due diligence; a negociação; e a
integração. A escolha da abordagem de integração mais apropriada está
diretamente relacionada ao motivo da aquisição.
Dessas definições pode-se dizer que em uma fusão seguida de uma
consolidação há a criação de uma nova firma, enquanto na aquisição uma das
empresas envolvidas mantém a sua identidade jurídica; na fusão, a forma de
pagamento utilizada é uma permuta de ações, enquanto na aquisição a forma de
pagamento pode ser dinheiro, ações, títulos; na fusão, as firmas geralmente são do
mesmo setor, têm a mesma atividade, enquanto nas aquisições é comum as firmas
serem de setores diferentes.
2.2 Busca de oportunidades na aquisição de empresas
Uma aquisição quando bem sucedida é um acelerador para a implementação
de objetivos estratégicos da empresa, se comparada à opção de crescer
organicamente, ou seja, conhecendo o seu negócio dentro e por fora. Segundo
Bezerra (2005, p. 8); os processos de aquisição são motivados pela necessidade de
superar os desafios ou constrangimentos impostos pelo ambiente de negócio, o que
possibilita o reposicionamento no mercado. As aquisições visam ampliar a
competitividade no mundo globalizado, superar as descontinuidades promovidas
pelas mudanças bruscas na tecnologia, superar barreiras comerciais, aumentar base
de mercado, diversificar riscos ou aumentar a velocidade de entrada em novos
negócios.
As oportunidades são identificadas a partir da análise permanente do
ambiente de negócio e movimento das empresas concorrentes. São também
definidas a partir de ofertas feitas por bancos de investimentos e empresas de
consultoria. Em alguns casos, a oportunidade é apresentada pelos controladores
das empresas vistas como alvos. Devem passar por uma análise preliminar de
aderência estratégica e definição dos mapas de interesse das várias partes
interessadas no projeto, a fim de selecionar a oportunidade que melhor atende às
expectativas da empresa e suas áreas de negócio (BEZERRA, 2005).

6. 6
Nesta etapa, segundo Bezerra (2005), a ênfase deve ser a construção de
uma visão única da companhia sobre a oportunidade eleita como a provável a ser
desenvolvida. A elaboração do mapa de interesses das várias áreas de negócio da
companhia é uma ferramenta poderosa na criação desta visão, à medida que
contribui para a explicitação dos diferentes interesses e motivações associados à
oportunidade, além de propiciar os insumos para o posterior tratamento dos
interesses conflitantes. A decisão de fazer ou não a aquisição é difícil e irá
consolidar-se ao longo do processo. É fundamental respeitar o tempo e as
dificuldades do processo decisório da empresa.
As razões para essas dificuldades ou conflitos são diversas, como a falta de
uma visão estratégica e os conflitos de interesses decorrentes de uma visão
segmentada dos membros da administração e também a dúvida quanto à agregação
de valor da aquisição por falta de conhecimento da empresa que é o alvo do projeto
e de dúvidas quanto ao ambiente macroeconômico no qual se insere a operação.
Não se pode esquecer que o projeto de aquisição estará disputando recursos com
outros projetos de aquisição ou de investimento de outra natureza.
Nesses casos, Bezerra (2005, p. 10) considera importante que:
A solução é trabalhar o projeto nos níveis intermediários da organização,
elaborando os mapas de interesses, considerando os cenários
macroeconômicos e a forma de tratá-los, para que o processo avance. Esse
avanço deve ser conduzido com o objetivo de ampliar o nível de
conhecimento da empresa-alvo e consolidar a visão sobre o ambiente
macroeconômico e regulatório, para que os conflitos e questões internas
quanto à validade da oportunidade sejam superados.
.
Pode-se dizer que o sucesso da operação estará associado ao nível de
patrocínio da alta administração, e não se devem poupar esforços para obter tal
comprometimento.
As teorias sobre fusão e aquisição procuram explicar as razões dessa
atividade. Podem ser agrupadas em teorias de eficiência, informação e sinalização,
de problemas de agência, poder de mercado, vantagens fiscais e fluxo de caixa livre.
Foram resumidas na tabela 1 apresentada abaixo:

7. 7
Tabela 1 - Teorias sobre fusão, aquisição e características
TEORIA CARACTERÍSTICAS AUTORES
Eficiência A fusão é um modo de melhorar o
desempenho da administração ou atingir
alguma forma de sinergia
Williamson (1975),
Manne 1965,1967),
Arrow (1975).
Informação e
Sinalização
A fusão informa ao mercado e à
administração que a empresa está
subavaliada.
Bradley (1980), Ross
(1977), Spence
(1974)
Problemas de
Agência
Fusões e aquisições como solução para
problemas de agência.
Jensen e Meckling
(1976), Fama (1980),
Mueller (1969).
Poder de
Mercado
A fusão vai aumentar a fatia de mercado.
Vantagens
Fiscais
Uma empresa pode, através da fusão, se
beneficiar de créditos fiscais ou substituir
impostos sobre ganho de capital por
impostos sobre a renda.
Madj e Myers (1984),
Jones e Taggart
(1984)
Fluxo de
Caixa Livre
Custos de agência causados por conflitos
no pagamento de fluxos de caixa livres são
a maior causa de fusões e aquisições.
Jensen (1986, 1988)
Fonte: Weston, Chung e Hoag (1990 apud Matias, 2012)
A Teoria da Eficiência Diferencial, a mais geral, afirma que se existe uma
empresa com administração mais eficiente que a outra e elas se fundem, a eficiência
da menos eficiente é absorvida pela outra. Justifica a fusão dizendo que qualquer
outra administração traria melhores resultados. Ao invés de procurar financiar seus
projetos com capitais externos, a empresa se funde a outra que apresenta excesso
de caixa para financiar seus custos. A vantagem para a outra empresa é a
oportunidade de investimento, evitando que seus excedentes sejam distribuídos
como dividendos (MATIAS, 2012).

8. 8
A teoria dos problemas de agência é surgida devido aos conflitos entre
administradores. A fusão ou aquisição permite aos administradores externos ganhar
controle na empresa que enfrenta esse tipo de problema.
A teoria de poder de mercado considera a fusão e aquisição como
interessante para aumentar a fatia de mercado de uma empresa. É uma teoria muito
discutida porque aumentar o tamanho da empresa não a torna mais eficiente, e a
fusão nem sempre é economicamente vantajosa.
A teoria das vantagens fiscais considera a fusão como oportunidade para
diminuir os custos fiscais. Busca compensar os prejuízos fiscais de outra com a qual
é fundida. Também é uma chance para se adquirir uma empresa em crescimento
para substituir os ganhos de capital por imposto de renda.
A teoria do fluxo de caixa livre justifica a fusão em virtude dos conflitos entre
os administradores com respeito a pagamento dos fluxos de caixa livre, que
consideram que esses fluxos deveriam ser pagos aos acionistas buscando reduzir o
poder dos administradores.
2.3 Tipos de fusões e aquisições
Segundo Elias (2011), uma fusão ou uma aquisição podem ser: horizontais:
união entre firmas atuantes no mesmo ramo de atividade, geralmente concorrentes;
verticais: quando duas empresas que produzem e comercializam produtos que
pertencem a diferentes etapas do processo produtivo. Por exemplo, quando uma
empresa que produz sapatos se funde com outra que produz o couro; em
conglomerado ou cosseguro: quando envolvem firmas em ramos de atividade não
relacionados, cujo principal objetivo, na maioria das vezes, é a diversificação de
investimentos, visando a reduzir riscos e aproveitar oportunidades de investimento.
As Fusões e Aquisições congêneres envolvem empresas que estão na mesma
indústria, mas não atuam na mesma linha de negócios, não sendo nem
fornecedoras nem clientes.
Um tipo de aquisição é a alavanca. As aquisições alavancadas são exemplos
de fusões financeiras, pois se forma uma instituição com fluxo de caixa aumentado e
valor agregado. Para ser realizada tal operação, a empresa alvo deve apresentar de
acordo com Elias (2011) três atributos:

9. 9
Situação financeira sólida no setor; lucro nos últimos anos e expectativas de
crescimento da atividade produtiva da empresa.
Nível de endividamento baixo, alto índice de ativos com boa liquidez que
possam ser usados como colateral em empréstimos.
Bom nível de capital de giro, fluxo de caixa estáveis e previsíveis, com
recursos suficientes para o pagamento da dívida e dos juros.
Outro tipo de aquisição é a de tomada de controle (takeover). Os estatutos
corporativos exigem que propostas de compra de fusões e aquisições sejam
aprovadas por acionistas majoritários das firmas-alvo. Além disso, a proposta deve
ser aprovada pelo quadro de diretores dessas firmas, o qual tem o poder de vetá-la
ou aprová-la. Uma fusão ou consolidação é um dos métodos pelos qual uma firma
pode adquirir outra. Além de ser feita por fusão, a aquisição pode ocorrer por meio
da compra de ações ou ativos, mediante pagamento em dinheiro, ações ou títulos,
via bolsa de valores; oferta privada da administração da firma adquirente à
administração da firma a ser adquirida; ou mediante uma oferta pública de compra
(tender offer), feita pela firma adquirente diretamente aos acionistas da outra.
Elias (2011) destaca que a escolha entre fusão e proposta pública de compra
em uma aquisição é motivada pelos custos, os quais estão associados ao prêmio
requerido pelo controle exigido pela administração da firma-alvo. Historicamente,
propostas públicas de compra têm sido associadas com pagamento em dinheiro, e
fusões, com pagamento em ações. Dependendo da forma como a fusão ou
aquisição são conduzidas, elas podem ser hostis, definidas como lance de tomada
de controle não solicitado ou amigável, definidas como mudança na propriedade
corporativa.
A tomada de controle se configura mais atrativa e também o mecanismo mais
eficiente no mundo corporativo. Muito importante para os acionistas individuais, evita
bancarrotas.
As aquisições consideradas transformacionais são mais complexas e
requerem muito mais justificativa, integração, resultados, ideia e problemas
relacionados à decisão, no que diz respeito ao processo de integração pós-aquisição
e à gestão das pessoas.
As estratégias de aquisição podem ser centradas em negócios relacionados
ou não relacionados. No caso de aquisição não relacionada, o grau de mudança das
empresas seria, em princípio, menor porque cada empresa poderia manter sua
gestão independente. Já na aquisição de negócios relacionados, é necessário

10. 10
integrar culturas diferenciadas. A Figura 1 demonstrará as fusões e aquisições por
setor:
Figura 1 – Fusões e Aquisições por Setor
Fonte: KPMG Corporate Finance (2011)
2.4 Definição sobre o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE)
O CADE - Conselho Administrativo de Defesa Econômica é um órgão
vinculado ao Ministério da Justiça cujo objetivo é orientar, fiscalizar, prevenir e
apurar abusos do poder econômico, exercendo papel tutelador da prevenção e
repressão do mesmo. Tem a função de julgar os processos encaminhados pela
Secretaria de Direito Econômico do Ministério da Justiça e a Secretaria de
Acompanhamento Econômico do Ministério da Fazenda. Desempenha os papéis
preventivo, repressivo e educativo, dentro do mercado brasileiro (CASTRO, 2007).
Foi criado pela lei nº 4.137, de 10 de setembro de 1962, no governo do
presidente João Goulart. De sua criação até o ano de 1991, permaneceu
praticamente inativo, sendo um instrumento do Estado em ações de combate ao
crime contra a economia popular e contra o desabastecimento de determinados
produtos essenciais, além de atuar contra agentes econômicos que atentaram
contra o Congelamento de Preços. A lei nº 8.884, de 11 de junho de 1994, revogou a

11. 11
lei nº 4.137 e transformou o CADE em uma autarquia federal vinculada ao Ministério
da Justiça. Em 2011, a lei nº 12.529 alterou as atribuições do CADE e instaurou a
obrigatoriedade de análise prévia em atos de concentração (CASTRO, 2007).
A função de controle de condutas ocorre com a averiguação, em processo
administrativo, de condutas e práticas comerciais lesivas à concorrência, podendo
resultar na penalização dos agentes econômicos. O CADE ainda tem um papel
educativo, cabendo-lhe difundir a cultura da concorrência por meio de
esclarecimentos ao público sobre as formas de infração à ordem econômica
(CASTRO, 2007).
Devido ao aumento das fusões e aquisições no Brasil, houve a necessidade
da transformação do Cade, tornando-o uma autarquia com mais autonomia para
defender a concorrência de forma ágil e adequada.
A Lei 12.529/11 reformula o Sistema Brasileiro de Defesa da Concorrência e
entrou em vigor dia 29 de setembro de 2011 tornando mais eficaz a atuação do
CADE em sua dupla função de prevenir, por meio do controle de condutas
anticompetitivas, as infrações contra a ordem econômica. O resultado será mercado
mais eficiente, maior incentivo à tecnologia e serviços de qualidade, sem preços
excessivos.
O tempo dos processos era de 154 dias em média, verificado em 2011, mas
de junho de 2012 até o fim de maio de 2013, a tramitação dos processos foi de 25
dias. Isso ocorreu porque a nova lei criou um rito sumário, cujo tempo médio para
aprovação é de 20 dias e nos casos mais complexos, 69 dias, e a aprovação dos
processos de fusão e aquisição menos complexas, que podem ser aprovados pela
Superintendência Geral do CADE e não precisam passar pelo tribunal do Conselho.
O CADE foi reformulado pela nova lei 12.529 a partir de 29/05/2012 onde
passa a operar nas seguintes condições:

12. 12
Tabela 2: RUMO AO SUPER CADE
Antes da Lei 12.529 Após a Lei 12.529
Fusão e aquisição eram apresentadas 15
dias úteis depois de realizadas, para
aprovação posterior do Cade.
As fusões só podem sem concretizadas
depois que o Cade aprová-las.
Fusões complexas podiam demorar mais
de dois anos para serem julgadas.
Contando todos os prazos previstos pela nova
lei, uma fusão extremamente complexa terá
de ser julgada em no máximo, 330 dias.
Empresa que faturavam mais de 400
milhões devia apresentar todos os seus
negócios.
Só serão apresentados negócios envolvendo
uma empresa que faturar R$ 400 milhões e
outra que obtenha R$ 30 milhões.
Os negócios deveriam passar por três
guichês: Seae, SDE e Cade.
Os negócios passam por um guichê: O Super
Cade.
O Cade, SDE e Seae possuíam 60
técnicos
O Super Cade vai possuí 260 técnicos.
O Cade era composto por sete
conselheiros, procuradores e assessores.
O Super Cade está dividido em dois
subórgãos: um tribunal, com sete
conselheiros, e uma superintendência-geral,
que vai analisar fusões, aquisições e cartéis
e condutas anticompetitivas das empresas.
A multa máxima por conduta anticompetitiva
era de 30% do faturamento total da empresa
em vários setores em que ela atua.
A multa é de 30% do faturamento da
empresa no setor que houve a infração.
Fonte: Ministério da Justiça (2011)
O CADE possui histórico de grandes decisões, como seu veto à aquisição da
siderúrgica Pains pela Gerdau, em 1995. Também possui em seu histórico o caso
Ambev, que resultou na compra da Antártica pela Brahma, em 1999, que ficou
marcado pela suspensão da operação, até a decisão final do Conselho. Em 2002,
veta a compra da Garoto pela Nestlé.
O caso complexo mais recente foi o que envolveu a fusão da Sadia e a
Perdigão que foi aprovada sem restrições, um dos objetos de análise desse estudo.

13. 13
Outro caso que também se analisou nesta pesquisa foi a aquisição do
Credicard pelo Banco Itaú.
O CADE aprovou a aquisição e o negócio foi fechado em maio pelo valor de
2,767 bilhões de reais e as empresas compradas faziam parte do Grupo Citibank.
Segundo o CADE, a operação reforça a posição do Itaú Unibanco de líder de
mercado. A aprovação do negócio se deu sem restrições e foi assinado pelo
superintendente-geral do CADE, Carlos Ragazzo.
3 METODOLOGIA
A metodologia deste estudo segundo GIL (2008) realizado a partir de estudo
exploratório com delineamento de pesquisa bibliográfica, desenvolvida por meio de
artigos, livros e publicações on-line, também inclui estudos de casos de fusões e
aquisições ocorridas no Brasil.
4 ESTUDO DE CASOS
4.1 Fusão da Perdigão e Sadia
No dia 19 de maio de 2009, foi anunciada oficialmente a criação de uma das
maiores empresas do ramo de alimentos do Brasil e do mundo denominada Brasil
Foods S.A. - BRF, originada da fusão entre a Sadia e Perdigão (SADIA, 2009). Essa
fusão trouxe à tona uma série de questões, especialmente em relação à
preservação da concorrência nesse mercado e o significado estratégico para o Brasil
ao ter uma das maiores multinacionais de alimentos.
Ambas as empresas tiveram origem há mais de 60 anos no oeste
catarinense. A Sadia foi fundada por Attilio Fontana em 7 de junho de 1944, na
cidade de Concórdia, a partir da aquisição de um frigorífico em dificuldades
denominado S. A. Indústria e Comércio Concórdia, posteriormente renomeado como
Sadia, nome composto a partir das iniciais SA de "Sociedade Anônima" e das três
últimas letras da palavra "Concórdia" e que virou marca registrada em 1947, tendo
as famílias Fontana e Furlan à sua frente (SADIA, 2009c).

14. 14
A Perdigão foi fundada pelas famílias Brandalise e Ponzoni em 1934, na
cidade de Videira, como Ponzoni, Brandalise e Cia, e permaneceu sob a
administração da família Brandalise até setembro de 1994, quando o seu controle
acionário foi vendido para um consórcio de fundos de pensão brasileiros
(PERDIGÃO, 2009).
Um dos aspectos que influenciou a estratégia da Sadia e Perdigão foi o da
natureza dos controladores. A Sadia é uma empresa familiar que apesar de
ser de capital aberto, permaneceu sob o comando dos clãs Fontana e Furlan.
As famílias preferiam se alavancar no mercado financeiro, considerando-o
uma estratégia mais atraente do que correr o risco de perder o controle da
companhia (MALVESSI, 2009, p. 30).
Apesar de a Perdigão ter iniciado as suas atividades como empresa familiar,
entre 1990 e 1993, experimentou prejuízos substanciais em razão do aumento de
despesas financeiras, baixo investimento em desenvolvimento de produtos,
capacidade limitada, bem como divulgação modesta de seus produtos. O que levou
a família Brandalise, em setembro de 1994, a vender o controle acionário para um
consórcio de fundos de pensão. A nova administração estruturou e implementou
aumentos de capital, programas de modernização, realizou a reestruturação
societária, alienou ou liquidou operações comerciais não preponderantes,
incrementou a estrutura financeira (PERDIGÃO, 2009).
A prioridade dos novos controladores da Perdigão foi fazer a companhia
crescer e ganhar solidez, a fim de obter ganhos de longo prazo para satisfazer os
seus acionistas.
Sadia e Perdigão ensaiaram três tentativas de associação. A primeira foi em
1999 que nas palavras de Secches, presidente da Perdigão, "há dez anos nos
reuníamos para falar sobre o assunto, mas a conversa não seguiu muito adiante". A
segunda foi em 2002 e obteve êxito parcial, em que foi criada a Brazilian Foods
(BRF Trading S.A) com atuação voltada para exportação com foco na região
conhecida como "Eurásia". A união comercial durou um ano e meio e foi desfeita. A
terceira tentativa ocorreu em 2006 e mostrou-se a mais traumática e quase pôs fim a
qualquer possibilidade de associação porque foi uma oferta hostil de compra da
Perdigão por parte da Sadia, então presidida por Walter Fontana, primo do atual
presidente Furlan. O caso arranhou a imagem da Sadia e, recentemente, acabou
resultando na instauração do primeiro processo brasileiro por uso de informações

15. 15
privilegiadas na iniciativa privada. "Depois desta última, ficamos com a sensação de
que não daria certo mesmo", contou Secches (GAZETA MERCANTIL, 2009).
Oficialmente, o comunicado da Sadia (2009b) define o que será a Brasil
Foods, uma das maiores e mais eficientes companhias mundiais de alimentos
processados com sede no Brasil, líder no comércio mundial de proteínas animais,
elevada escala, capacidade de gestão financeira para expandir-se principalmente no
âmbito internacional, alto nível de governança, conquista de novos mercados,
estrutura de capital difusa, transparência e liquidez.
A criação da Brasil Foods também envolve um aspecto estratégico
fundamental que é a criação de multinacionais brasileiras capazes de competir, fazer
frente a outros grandes conglomerados estrangeiros e servir como ponte para uma
integração mais altiva do país em relação à economia mundial.
O primeiro e mais aparente aspecto da BRF é a criação da terceira maior
exportadora do país, atrás apenas da Petrobras e Vale. Segundo a Revista Exame
(2009b, p. 24), um dos objetivos da BRF é elevar a participação no mercado
internacional, o que no curto prazo deve ter pouco impacto porque as firmas estão
iniciando uma articulação para penetrar nesses mercados, especialmente na China
e Estados Unidos. Mas na medida em que as estruturas da Sadia e Perdigão se
integrarem a tendência é que a BRF terá força suficiente para galgar novos
mercados. Posteriormente, além de exportadora, a BRF pode se transformar numa
grande investidora estrangeira, capaz até de adquirir companhias no exterior para
penetrar em mercados que não tem possibilidade por meio da exportação.
4.2 Aquisição Credicard pelo Banco Itaú
O Banco Itaú comprou a Credicard do Banco Citibank por 2,97 bilhões de
reais, no mês de maio de 2013. O CADE - Conselho Administrativo de Defesa
Econômica aprovou sem restrições a compra da Credicard pelo Itaú Unibanco,
anunciada em maio por 2,767 bilhões de reais. A operação envolveu a aquisição do
controle do Banco Citicard, com uma carteira de crédito de 7,3 bilhões de reais ao
fim de 2012 e com uma base de 4,8 milhões de cartões de crédito, além de 96 lojas
da Credicard Financiamentos, compondo ativos totais de 8 bilhões de reais. Em
documento submetido ao Cade, o Itaú havia informado que a compra contempla
"acréscimo de participação de mercado desprezível da perspectiva concorrencial

16. 16
(inferior a 5 por cento) no segmento de cartões, e menor ainda no empréstimo
pessoal (inferior a 0,6 por cento), no crédito consignado (inferior a 0,1 por cento) e
no financiamento para aquisição de veículos (PARRA-BERNAL, 2013).
O potencial do negócio para o comprador é muito grande. Segundo estimativa
do mercado, a Credicard tem 7 milhões de plásticos e é responsável por cerca de
4,5% das transações feitas por brasileiros no exterior.
A Credicard é a empresa de maior volume de operações no Brasil e na
América Latina. Atualmente atua, sobretudo, em sistema de parcerias com outras
instituições financeiras e empresas, permitindo que ofereçam cartões de crédito a
seus clientes.
A compra da Credicard pode render ao Itaú Unibanco um ganho fiscal
inesperado e proteger sua posição dominante no mercado brasileiro de cartões de
crédito. A compra da unidade que pertencia ao Citibank se deu por R$ 2,77 bilhões,
e que inclui o Banco Citicard e a Citifinancial Promotora. A transação fortalece a
posição do Itaú no mercado de cartões no Brasil, onde cerca de 40 milhões de
pessoas ascenderam à classe média na última década e passaram a usar serviços
financeiros. Com a compra da Credicard, a base de cartões do Itaú sobe para 37,7
milhões de usuários, equivalente a uma participação de 40% do mercado (PARRA-
BERNAL, 2013).
A figura 2 demonstrará o market share de algumas instituições financeiras no
Brasil com predominância do Banco Itaú:
Figura 2 – Market Share
Fonte: CardMonitor (2012)

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4.3 RESULTADOS E DISCUSSÃO
As operações de fusões e aquisições vêm se firmando como uma tendência
global no mundo dos negócios. No Brasil, o número de transações anuais cresce.
As fusões e aquisições visam ampliar a competitividade no mercado globalizado,
superar as descontinuidades promovidas pelas mudanças bruscas na tecnologia,
compensar perda de mercado, superar barreiras comerciais, aumentar base de
mercado, diversificar riscos ou aumentar a velocidade de entrada em novos
mercados. A Figura 3 mostrará o número de transações por área:
Figura 3 – Número de Transações por Área
Fonte: MOURA, 2013

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A aquisição acontece quando se compra o controle acionário de uma
empresa e a fusão é uma transação onde se compra ações circulantes. Na fusão
existe a criação de uma nova firma e a forma de pagamento são ações e na
aquisição a forma de pagamento pode ser em dinheiro, títulos e ações.
São alternativas para as empresas que estão com dificuldades financeiras,
como o caso da Sadia que se incorporou à Perdigão para não falir e a compra do
Credicard pelo Banco Itaú.
As operações de fusão e aquisição de empresas de tecnologia da informação
(TI) no Brasil chegaram a 33 no primeiro semestre. O setor foi o mais movimentado
em número de negócios, ao lado da indústria de alimentação. Cada um das áreas de
atividade respondeu por 10% das operações totais no período.
No Brasil, onde o cenário é muito melhor do que em lugares como Estados
Unidos e países da Europa Ocidental, as empresas de TI têm buscado se unir para
ganhar escala e aproveitar as oportunidades de mercado. A idéia é ganhar força
para aproveitar a aceleração da economia e o ganho de renda da população. (
INFOBRASIL, 2013)
A Figura 4 apresentada abaixo se refere aos setores com maior número de
transações ocorridas entre 2012 e 2013, onde destaca a área de TI:
Figura 4 – Setores com Maior Número de Transações
Fonte: MOURA (2013)

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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho relatou que a Sadia teve uma forte queda, tendo parte de seu
patrimônio afetado por perda cambial e passava, pois, por uma crise financeira. Por
uma questão de sobrevivência, ela se incorporou a Perdigão.
A Perdigão, por sua vez, tendo como objetivo se tornar umas das maiores
empresas do país, optou por incorporar sua principal concorrente, aproveitando da
estrutura da Sadia no exterior que é muito maior, além de vislumbrar a possibilidade
de redução de custos na estrutura das empresas.
A aquisição da Credicard pelo Banco Itaú veio incrementar o prestigio do
banco, trazendo benefícios para os clientes.
Todo processo de fusão e aquisição tem que ser aprovado pelo CADE -
Conselho Administrativo de Defesa Econômica, cuja função de controle de condutas
ocorre com a averiguação, em processo administrativo, de ações e práticas
comerciais lesivas à concorrência, pode resultar na penalização dos agentes
econômicos.
A onda de aquisições do final dos anos 90 resultou em endividamentos
recordes para numerosas empresas, em algumas falências retumbantes, porém
hoje, o retorno das fusões-aquisições não parece preocupar os investidores.
Aproximadamente dois terços das ofertas de compra são feitos com base num
pagamento 100 % à vista e em dinheiro, contra menos de um terço das operações
nesta condição entre 1998 e 2004. Portanto, a cada anúncio de aquisição segue-se
um aumento muito elevado das cotações das empresas envolvidas.
Percebe-se, portanto, que as fusões e aquisições constituem numa saída
para que as empresas não acabem falidas e mantenham seu nome e prestigio no
mercado.

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REFERÊNCIAS
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eventos. Disponível em
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http://www.dieese.org.br/estudosetorial/2013/desempenhoDosBancos1Semestre201
3.pdf. acesso em 20/10/13.
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=0 . Acesso em 09/10/2013.
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anunciam fusão. Disponível em:
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frustradas,-Sadia-e-Perdigao-anunciam-fusao.html. Acesso em: 11 set. 2013.
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de TI. Disponível em:
http://www.infobrasil.inf.br/noticia/fusoes-e-aquisicoes-movimentam-area-de-ti
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2008.
MATIAS, Alberto Borges. Fusões e aquisições no Brasil atual: possibilidades de
ocorrência de uma onda. 2012 Disponível em
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