1. FGV – FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
MBA GESTÃO FINANCEIRA – TURMA 12
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
SUMSYS
JOÃO VICTOR ANDRADE NEVES
ORIENTAÇÃO
PROF CARLOS ALBERTO DOS SANTOS SILVA
CAMPINAS
2010
2. JOÃO VICTOR ANDRADE NEVES
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
SUMSYS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao Programa de MBA em Gestão Financeira,
latu sensu, Nível de Especialização, da
Fundação Getúlio Vargas, como requisito
parcial para obtenção do certificado de curso
de pós-graduação, nível especialização, do
curso de MBA em Gestão Financeira
Orientador: Professor Carlos Alberto dos
Santos Silva
Campinas
2010
3. João Victor Andrade Neves
SUMSYS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao Programa de MBA em Gestão Financeira,
latu sensu, Nível de Especialização, da
Fundação Getúlio Vargas, como requisito
parcial para obtenção do certificado de curso
de pós-graduação, nível especialização, do
curso de MBA em Gestão Financeira
_________________________________________________
Carlos Alberto dos Santos Silva – FGV
Orientador e Coordenador do Curso
Campinas, 05 de abril de 2010
4. Dedico este trabalho
A Deus que ilumina meu caminho todos os dias,
Aos meus pais pelo incentivo e carinho;
Aos meus irmãos pelo apoio e amizade;
E em especial a minha mãe que sempre esteve ao meu lado me dando suporte.
5. AGRADECIMENTOS
Aos meus pais João Silva Neves e Maria Noêmia Maffia Andrade que sempre me
incentivaram a vencer e deram suporte;
Aos meus irmãos Daniela e Thiago pela amizade, confiança e companheirismo;
A Mariana pela confiança, suporte, amor, amizade, carinho e companheirismo;
Ao tio Toninho, que indiretamente, é um mentor em minha carreira e um exemplo de
profissional;
Ao meu amigo e sócio Igor Calil Loures de Oliveira que incentivou e deu todo suporte para o
desenvolvimento deste material;
A SumSys pela oportunidade de construir uma futura grande e próspera empresa;
Aos meus amigos, em especial ao Igor e Felipe pelas longas conversas sobre
empreendedorismo;
A todos que, de alguma forma, contribuíram para esta construção.
6. “É muito melhor ousar fazer coisas grandiosas, triunfar gloriosamente, mesmo que com
alguns fracassos no meio do caminho, do que se igualar àquelas pobres almas que não
aproveitam nem sofrem muito, pois vivem na penumbra cinza de quem não sabe o que é a
vitória nem a derrota”
Theodore Roosevelt, 1899
7. Resumo
O presente Trabalho de Conclusão de Curso refere-se a uma dissertação sobre empresa
SumSys e o ciclo de financiamento das empresas empreendedoras. Na primeira parte do
trabalho é feito uma descrição da oportunidade vislumbrada pelos sócios fundadores e da
empresa, o mercado potencial, uma análise da empresa, composta por um planejamento
estratégico, um plano de operações e um plano de marketing. A segunda parte trata do ciclo
normal de como as empresas empreendedoras são financiadas desde o início, até sua
maturidade. Além disso foi feito um levantamento das possíveis gestoras de capital de risco
que poderiam investir na SumSys.
Palavras-chaves: empresas empreendedoras, informação multimídia, mercado, estratégia,
ciclo de financiamento, capital de risco.
8. Abstract
The present work is a dissertation about the SumSys Company and the financing cycle of
start-ups companies. The first part describes the opportunity visualized by the founders and
the company itself, the potential market, a company analysis composed by a strategic plan, an
operation plan and a marketing plan. The second part deals with the common financing cycle
of start-ups companies since the beginning until their maturity. Besides that, it was made a
table with the potential venture capitalists in Brazil that would invest in SumSys.
Keywords: start-ups companies, multimedia information, market, strategy, financing cycle,
venture capital.
9. Lista de Figuras
Figura 1 – Fases de desenvolvimento de software ............................................................................................. 22
Figura 2 – Modelo de Estruturação do Negócio .............................................................................................. 27
Figura 3 – Rede de relacionamento da SumSys em Março de 2010 ................................................................. 27
Figura 4 – Balanced Score Card..................................................................................................................... 33
Figura 5 – Análise SWOT ........................................................................................................................... 41
Figura 6 – Forças competitivas ....................................................................................................................... 48
Figura 7 – Ciclo de financiamento de start-up ................................................................................................. 49
Figura 8 – Risco assumido X Estágio de desenvolvimento ............................................................................... 62
10. Lista de Tabelas
Tabela 1 – Ambientes interno e externo da SumSys ....................................................................................... 38
Tabela 2 – Empresas e produtos concorrentes no segmento smartphones............................................................ 45
Tabela 3 – Fontes de capital na fase de crescimento ......................................................................................... 52
Tabela 4 – Prós e contras do capital de risco ................................................................................................... 54
Tabela 5 – Gestoras de Venture Capital ........................................................................................................ 59
11. Lista de Abreviaturas e Siglas
3G Terceira Geração
CR Capital de risco
DCC Departamento de Ciência da Computação
EVA Earning Value Added
FACE Faculdade de Ciências Econômicas
FGV Fundação Getúlio Vargas
PE/VC Private Equity/Venture Capital
IPO Initial Public Offering
MBA Master in Business Administration
NPDI Núcleo de Processamento Digital de Imagens
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – Forças, Fraquezas,
SWOT
Oportunidades, Ameaças
UFMG Universidade Federal de Minas Gerais
UML Unified Modeling Language
UNICAMP Universidade Estadual de Campinas
RUP Rational Unified Process
12. Sumário
1 A OPORTUNIDADE ............................................................................................................. 14
2 A EMPRESA .......................................................................................................................... 17
2.1 Histórico...................................................................................................................................... 17
2.2 Descrição Legal .......................................................................................................................... 18
2.3 Estrutura Organizacional .......................................................................................................... 18
2.4 Equipe Empreendedora ............................................................................................................ 19
2.4.1 Equipe técnica ............................................................................................................................ 19
2.4.2 Equipe gerencial ......................................................................................................................... 20
2.5 Os Produtos, Serviços e a Tecnologia .................................................................................... 20
2.5.1 Metodologia de Desenvolvimento de Software ....................................................................... 21
2.6 Parceria - NPDI ......................................................................................................................... 23
2.6.1 Histórico do Relacionamento .................................................................................................. 25
2.7 Modelo de Empreendimento ................................................................................................... 26
2.8 Network/Rede de Interesse ....................................................................................................... 27
3 MERCADO POTENCIAL ...................................................................................................... 29
4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...................................................................................... 31
4.1 Missão .......................................................................................................................................... 31
4.2 Visão ............................................................................................................................................ 31
4.3 Valores ......................................................................................................................................... 31
4.4 Foco ............................................................................................................................................. 32
4.5 Objetivos ..................................................................................................................................... 32
4.5.1 Principais Metas 2010................................................................................................................ 33
4.6 Desafios ....................................................................................................................................... 34
4.7 Estratégias Futuras..................................................................................................................... 34
5 PLANO DE OPERAÇÕES..................................................................................................... 36
5.1 Conselho Administrativo .......................................................................................................... 36
5.2 Operações e Produtos ............................................................................................................... 36
5.3 Pesquisa e Desenvolvimento.................................................................................................... 36
5.4 Terceirização ............................................................................................................................... 37
6 PLANO DE MARKETING .................................................................................................... 38
6.1 Análise de Mercado ................................................................................................................... 38
13. 6.1.1 Análise situacional (SWOT) - Setor ........................................................................................ 38
6.1.1.1 Oportunidades e Ameaças ........................................................................................................ 39
6.1.1.2 Pontos Fracos e Fortes ............................................................................................................. 39
6.1.1.3 Análise SWOT............................................................................................................................ 40
6.1.1.4 Ações estratégicas ...................................................................................................................... 41
6.1.2 Forças competitivas - Porter .................................................................................................... 42
6.1.2.1 Rivalidade do mercado .............................................................................................................. 42
6.1.2.2 Ameaça de novos entrantes...................................................................................................... 46
6.1.2.3 Poder de negociação dos clientes ............................................................................................ 46
6.1.2.4 Poder de negociação dos fornecedores .................................................................................. 46
6.1.2.5 Ameaça de produtos substitutos ............................................................................................. 47
6.1.2.6 Governo ...................................................................................................................................... 47
7 CICLO DE FINANCIAMENTO DE UMA START-UP .......................................................... 49
7.1 Financiamento da empresa empreendedora iniciante .......................................................... 50
7.2 Financiamento da fase de crescimento da empresa empreendedora ................................. 51
7.3 Financiamento da fase de maturidade da empresa ............................................................... 52
8 CAPITAL DE RISCO – VENTURE CAPITAL...................................................................... 53
8.1 Gestoras de Capital de Risco no Brasil ................................................................................... 54
9 CONCLUSÃO ........................................................................................................................ 60
10 ANEXO ................................................................................................................................. 62
14. 1 A Oportunidade
Nos últimos anos, alguns fatores têm contribuído para um aumento explosivo no volume de
informações armazenadas sob a forma de vídeos. Dentre esses fatores, enquadram-se as
melhorias obtidas na transmissão de vídeo na Internet (streaming), o barateamento e a
popularização dos dispositivos de captura e armazenamento de imagens e vídeos, adoção do
padrão digital de TV, além do crescimento em rápida expansão dos telefones celulares, em
especial os smartphones1, impulsionados pela introdução da tecnologia 3G.
A facilidade e o baixíssimo custo de geração de vídeos digitais alcançada nos últimos anos
criaram a necessidade de desenvolvimento de técnicas, para possibilitar a interação e o acesso
rápido às informações contidas nos vídeos, bem como obter de modo ágil uma noção dos
principais objetos e eventos presentes. A indexação desse material em termos de conceitos
compreensíveis para os usuários é o primeiro requisito para ferramentas desse tipo. A
principal característica que distingue vídeos de imagens é o movimento, daí o crescimento nos
últimos anos de pesquisas em torno da detecção e classificação de eventos dinâmicos.
As aplicações para sistemas capazes de fazer distinções semânticas com base nos aspectos
dinâmicos de cenas gravadas em vídeo são inúmeras. Uma das aplicações mais imediatas são
os sistemas de segurança baseados em pequenas câmeras de vídeo. Munidos de software
capazes de descrever os eventos sendo gravados, esses sistemas passam a ser dotados de certa
inteligência, permitindo a detecção automática de eventos anormais. O material gerado pelas
câmeras pode ser usado também para análises de comportamento coletivo, por exemplo, dos
consumidores de um supermercado ou shopping. Esse tipo de análise é usado na detecção de
ações humanas.
O estudo de ações humanas pode ser usado também para indexação em alto nível de filmes e
programas de TV. Tal indexação facilita o armazenamento e a busca em grandes bases de
dados, eliminando ou reduzindo consideravelmente a necessidade de indexação manual por
palavras-chaves. Lamentavelmente buscas baseadas em texto não são as mais adequadas, o
conteúdo visual não é mencionado, devido a que o texto associado não descreve de forma
adequada o conteúdo de uma cena. Técnicas de detecção e reconhecimento de ações humanas
1
Telefone celular com funcionalidades avançadas que podem ser estendidas por meio de programas de terceiros.
14
15. também podem ser usadas para o avanço ou retrocesso inteligente dentro de trechos de vídeo
mais longos, como filmes e programas de TV.
Existem ainda boas perspectivas em aplicações médicas, onde o movimento de um paciente é
comparado padrões de normalidade previamente estabelecidos por especialistas. Essa análise
pode indicar para o médico a existência de anomalias motoras ou neurológicas que resultam
em perturbações do movimento considerado normal.
Entre outras aplicações práticas temos a navegação em vídeos esportivos. Usuários podem
estar interessados somente em observar certos eventos de interesse. Por exemplo, um usuário
pode estar observando um jogo de futebol gravado. Ele poderia clicar sobre um evento ou
objeto na cena de interesse, por exemplo, quando acontece um gol, e assim navegar através do
vídeo observando somente as cenas em que aconteceram os gols ou obtendo informações a
partir de uma pesquisa na web, gerando um histórico dos gols do time/jogador e informações
sobre o jogador/time.
No caso dos smartphones, várias aplicações práticas de processamento de imagens e vídeos
podem ser elaboradas uma vez que estes aparelhos concentram grandes funcionalidades
juntas. Por exemplo, câmera (o que possibilita a criação de imagens e vídeos de alta
qualidade), acesso a internet, vídeo chamadas, MMS, dentre outras. Outro fator que torna este
mercado um grande potencial é o seu rápido crescimento. Atualmente (Dez/09) o Brasil
possui 174 milhões de aparelhos celulares, se comparando com os 46,4 milhões de 2003,
vemos que o mercado quadruplicou em apenas seis anos.2 Enquanto que o mercado de
telefones fixos ficou praticamente constante no mesmo período. Se apenas smartphones forem
levados em consideração temos aproximadamente 7,5 milhões de aparelhos no país,
caracterizando assim um grande potencial mercado consumidor.
Devido a esse grande potencial em termos de aplicações tecnológicas, principalmente na área
de interação homem-mídia, a detecção de eventos ou ações humanas em vídeo tem sido objeto
de pesquisas muito recentes, que começam a apresentar resultados satisfatórios,
principalmente na área de segurança. Aliado ao fato que atualmente, as empresas que
trabalham com Processamento de Imagens e Visão Computacional encontram-se voltadas
2
Dados obtidos do site: http://www.teleco.com.br
15
16. para o setor industrial, percebe-se que existe uma oportunidade valiosa para os setores
comercial, corporativo e entretenimento com grande perspectiva de crescimento. Desse modo,
produtos que incorporem tais tecnologias nestes mercados se tornarão certamente em produtos
de vanguarda tecnológica gerando um grande diferencial competitivo para a empresa pioneira.
16
17. 2 A Empresa
2.1 Histórico
Empresa de base tecnológica, a SumSys possui foco no desenvolvimento de soluções em
software para processamento de imagens e vídeos digitais. A SumSys tem origem na
iniciativa empreendedora de Igor Calil e Bruno Teixeira, acadêmicos da UFMG, durante o
segundo semestre de 2005. O objetivo primordial era a instituição de uma organização de
pesquisa e desenvolvimento, utilizando o formato de tripla hélice (universidade, governo e
iniciativa privada).
Em junho de 2006, a empresa ingressou no programa de residência na incubadora AGE, da
Faculdade de Ciências Econômicas da Universidade Federal de Minas Gerais (FACE-
UFMG). Em abril de 2007 marca a mudança da sede da empresa para o Campus da UFMG,
sendo incorporada ao processo de graduação da incubadora Inova-AGE, formada a partir da
fusão entre AGE e a Inova – essa última, incubadora multisetorial da mesma Universidade
Federal.
Ao final de 2008, a SumSys possui estruturada sua base de pesquisa e desenvolvimento,
devido à parceria com o NPDI/DCC/UFMG e o ingresso do professor Arnaldo de
Albuquerque Araújo no empreendimento. Também possui linhas de trabalho aprovadas junto
a órgãos de fomento, em projetos de vinte e quatro e trinta e seis meses.
Durante este período a empresa consolidou sua presença na academia por meio do processo
de incubação de empresas, garantindo aderência ao modelo proposto inicialmente. Fato que
foi coroado com o certificado de graduação da incubadora obtido em setembro de 2009.
A partir do início de 2009 a SumSys está em processo de formação da parte organizacional,
com criação e fortalecimento de áreas operacionais e administrativas. Nesta etapa houve o
ingresso do João Victor.
Com aproximadamente quatro anos de operação, a SumSys é uma empresa voltada para
Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P, D & I). A presença na maior instituição de
pesquisa do Estado de Minas Gerais, a capacitação e suporte recebido da incubadora e sua
equipe empreendedora permitem à SumSys enfrentar os desafios existentes no mercado e
17
18. investir, com solidez e pragmatismo, no desenvolvimento de produtos pioneiros, com alto
potencial de impacto no setor de Tecnologia da Informação.
Atualmente, o objetivo essencial da empresa é prepará-la para uma primeira rodada de
investimentos e, conseqüentemente, a transição da etapa de projeto para a fase comercial.
2.2 Descrição Legal
SumSys é o nome fantasia da empresa SumSys Informação e Sistemas LTDA, uma sociedade
por cotas de responsabilidade limitada. Os produtos da SumSys estarão sujeitos às normas
estabelecidas para veiculação de conteúdo online, como políticas de privacidade, respeito à
propriedade intelectual e inibição de publicação de conteúdo moralmente ofensivo.
A SumSys não permitirá a veiculação de material pornográfico ou de conteúdo representativo
de transgressões legais quaisquer, comprometendo-se a colaborar com as autoridades no
combate à utilização da Internet para fins contraventores.
2.3 Estrutura Organizacional
A empresa é composta por cinco sócios-administradores. Como a empresa ainda se encontra
em fase inicial de operação, a organização da mesma é razoavelmente simples, sendo que
cada um dos sócios responsável por funções concomitantes com seu respectivo perfil.
As principais atividades da SumSys envolvem pesquisa, o que sugere a necessidade de um
espaço físico apropriado. Para tanto, a empresa conta com o espaço físico cedido pela
incubadora de empresas Inova AGE, da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG),
localizado atualmente no Campus da mesma instituição.
A sala cedida à SumSys possui aproximadamente 20 metros quadrados e é composta pelos
seguintes itens:
• Estações de trabalho com acesso à Internet;
• Servidores;
• Mobília;
18
19. A incubadora também oferece estrutura complementar, com recepcionista, sala de reuniões e
espaço para seminários.
Com a graduação na incubadora de empresas, a SumSys está buscando uma nova sede perto
da Universidade, para que reuniões e encontros com o investidores sejam possível, além de
facilitar o vínculo com pesquisadores e alunos da instituição.
2.4 Equipe Empreendedora
Os sócios Igor Calil Loures de Oliveira e Bruno do Nascimento Teixeira foram os
idealizadores do negócio em dezembro de 2005. Na época graduandos do curso de
Engenharia de Controle e Automação da UFMG, ambos vislumbravam as possibilidades de
aplicação do conhecimento técnico adquirido na Universidade em processos diversos.
Anteriormente à formalização da empresa, Igor e Bruno dedicaram-se à extensa pesquisa
sobre as perspectivas do negócio – hábito permanente e que atualmente conta com a
colaboração dos sócios: Arnaldo de Albuquerque Araújo e João Victor Andrade Neves.
2.4.1 Equipe técnica
• Arnaldo de Albuquerque Araújo
Pós-doutorado em Ciência da Computação/LIP6 Paris 6 (2008-2009); pós-doutorado
em Ciência da Computação/ESIEE Paris (1994-1995); doutorado em Engenharia
Elétrica/UFPB (1987); mestrado em Engenharia Elétrica/UFPB (1981); orientação de
60 alunos de graduação, formação de 30 mestres e 7 doutores na área de
processamento de imagens; vínculo e atuação em parcerias com instituições européias
de pesquisa (UPMC, ENSEA, ESIEE – França). Com vasta experiência no âmbito
acadêmico, tendo atuado por dezenove anos como coordenador do Núcleo de
Processamento Digital de Imagens do DCC/UFMG, o sócio será responsável pelo
direcionamento do trabalho de pesquisa e desenvolvimento de novas técnicas a serem
aplicadas aos produtos da SumSys.
• Bruno do Nascimento Teixeira
Mestrado em Inteligência Computacional, UFMG (2007-2008); Graduado em
Engenharia de Controle e Automação (UFMG 2006); desenvolvimento de aplicações
de visão computacional (iVision 2006, 2007); desenvolvimento de ferramentas CAD
19
20. (OFCDesk 2008, 2009); experiência em pesquisa em visão computacional - Technion,
Israel (2005) e UBC, Canadá (2008). O sócio possui vivência em pesquisa e no
desenvolvimento de aplicações no mercado. Tendo domínio das tecnologias
disponíveis no mercado e do estado-da-arte, será responsável pela definição da
plataforma tecnológica da empresa - assim como das diretrizes de desenvolvimento de
sistemas.
2.4.2 Equipe gerencial
• Igor Calil Loures de Oliveira
MBA em Gestão da Produção e Qualidade/FGV (2009-); especialização em
Engenharia de Software/PUC-MG (2009-); Especialização em Administração de
Empresas/FGV (2007-2008); Graduado em Engenharia de Controle e Automação
(UFMG 2006); Engenheiro de Produto - Gestão de Produtos e Projetos (Nansen S/A
Instrumentos de Precisão, 2008, 2009). Será responsável pelo alinhamento das
plataformas de produto e operações da empresa com as necessidades do mercado.
Atuará no desenvolvimento de produtos, onde possui experiência profissional e
formação acadêmica.
• João Victor Andrade Neves
MBA em Gestão Financeira (FGV 2008-2010); Graduado em Engenharia de
Computação (UNICAMP 2001-2005); Engenheiro de Software – Participação em
todas as fases de desenvolvimento de software para dispositivos móveis, com
experiência em liderança de projetos (Samsung e Motorola). Experiência internacional
em projetos desenvolvidos com as matrizes da Samsung e Motorola (Coréia do Sul e
Estados Unidos). Será responsável por atividades de Gerenciamento do Projeto,
Desenvolvimento do Produto e pelo processo de desenvolvimento de software dos
projetos.
2.5 Os Produtos, Serviços e a Tecnologia
A proposta da SumSys é o desenvolvimento cientificamente embasado de uma ferramenta
inovadora, com diversas funcionalidades voltadas para aprimorar a experiência de
visualização de vídeos e imagens em aplicações variadas, fazendo com que a informação
caoticamente distribuída seja recuperada, organizada e manuseada pelo usuário de acordo
20
21. com as suas preferências e necessidades. Desta forma a SumSys oferecerá soluções em
processamento de imagens – sumarização (resumo) automático de vídeos, identificação e
rastreamento de objetos e eventos em vídeos digitais.
Todos os sistemas da empresa são desenvolvidos utilizando software livre (Open Source) e
diversas linguagens de programação: Java, C# e C++. A opção por adoção de software livres
implica em redução de custos. Além da diminuição nas despesas, essa opção permite que a
empresa trabalhe com tecnologia própria, reduzindo uma eventual dependência de
fornecedores e da tecnologia de terceiros.
2.5.1 Metodologia de Desenvolvimento de Software
Devido ao aspecto inovador do produto e de sua complexidade intrínseca, aliado ao fato de
que, por experiência, as necessidades mudam ao longo do tempo e a especificação de um
sistema provavelmente será alterada durante seu desenvolvimento, a SumSys adotou a
metodologia de projeto RUP como referência ao nosso processo de desenvolvimento de
software.
O RUP é um processo que fornece técnicas a serem seguidas pelos membros da equipe de
desenvolvimento de software com o objetivo de aumentar a sua produtividade. Para isso usa-
se a abordagem da orientação a objetos em sua concepção, e modelagem através da notação
UML para ilustrar os processos em ação. Os pilares desta conceituada metodologia, que
utiliza princípios e melhores práticas já aprovadas comercialmente são:
• Uso de iterações para evitar o impacto de mudanças no projeto.
• Gerenciamento de mudanças.
• Abordagens dos pontos mais críticos o mais cedo possível.
Neste modelo, o processo de desenvolvimento é dividido em quatro fases. Abaixo há uma
breve descrição das mesmas e a Figura 1 que resume de forma gráfica esta metodologia.
1. Concepção: ênfase no escopo do sistema;
• Nesta fase o foco é no entendimento da necessidade e visão do projeto.
2. Elaboração: ênfase na arquitetura;
• Nesta fase o foco consiste na especificação e abordagem dos pontos mais
críticos.
21
22. 3. Construção: ênfase no desenvolvimento;
• Nesta fase o escopo é transferido para o desenvolvimento do sistema em si
4. Transição: ênfase na implantação;
• Finalmente, na fase de transição temos os ajustes, implantação e transferência
de propriedade do sistema
Figura 1 – Fases de desenvolvimento de software
Fonte: http://www.linhadecodigo.com.br/ArtigoImpressao.aspx?id=79
Neste modelo, cada fase é composta de uma ou mais iterações, o que se assemelha a um
modelo em espiral. Estas iterações são em geral curtas e abordam algumas poucas
funcionalidades do sistema. Isto é essencial uma vez que para desenvolver um software
complexo e inovador, não é possível definir o problema e construir o software em um único
passo. Os requisitos mudam no decorrer do desenvolvimento do projeto, devido a restrições
de arquitetura, necessidades do usuário ou a uma maior compreensão do problema original.
Assim, as alterações permitem ao projeto ser constantemente refinado, além de assinalarem
itens de alto risco do projeto como as tarefas de maior prioridade.
22
23. De forma ideal, ao término de cada iteração haverá uma versão executável, o que ajuda a
reduzir o risco de configuração do projeto, permitindo maior visão dos itens mais críticos e
feedback prévios dos usuários do sistema.
2.6 Parceria - NPDI
As atividades de Pesquisa e Desenvolvimento serão desenvolvidas em parceria com o
laboratório Núcleo de Processamento Digital de Imagens, do Departamento de Ciência da
Computação da Universidade Federal de Minas Gerais, coordenado pelo Professor Doutor
Arnaldo de Albuquerque Araújo.
O NPDI foi criado em janeiro de 1990, logo após a transferência do professor Arnaldo de
Albuquerque do departamento de Engenharia Elétrica da Universidade da Paraíba (Atual
Universidade Federal de Campina Grande) para o departamento de Ciência da Computação da
Universidade Federal de Minas Gerais.
Desde seu início, o NPDI sempre procurou interagir com outras instituições, desenvolvendo
pesquisa aplicada e buscando soluções e metodologias para os problemas de seus parceiros,
entre eles, podemos citar: na UFMG, CECOR, Anatomia Patológica, Engenharia Mecânica,
Farmacologia, Geociências, e regionalmente, CDTN/CNEN, CETEC, FUNED, APM,
PRODEMGE, SSP/MG.
Através do Acordo de Cooperação Internacional CAPES/COFECUB Proc. 204/97/99, com
vigência de Janeiro de 1997 a Fevereiro de 2001, envolvendo do lado brasileiro a UFMG e a
UNICAMP, e do lado Francês, a École Supérieure d'Ingénieurs en Électrotecnique et
Électronique - ESIEE Paris, O NPDI conseguiu oficializar interação antiga, iniciada em 1989,
além de reforçar suas atividades de pesquisa e formação humana. Seguindo-se a este
convênio, o laboratório conseguiu a aprovação de mais dois outros projetos de cooperação
CAPES/COFECUB: Proc. 396/02/04, com vigência de Janeiro 2002 a Dezembro 2005, e
Proc. 592/08, com vigência de Janeiro 2008 a Dezembro 2011.
A sistemática destes convênios financia quatro missões de trabalho por ano, duas no sentido
BR/FR e duas no sentido contrário. Envolve também missões de estudo para doutorado e pós-
doutorado. No caso do doutorado, há duas possibilidades: estágios de 12 meses (modalidade
23
24. sanduíche) e 18 meses (modalidade co-tutela, na qual o estudante recebe diplomas das IES
brasileira e estrangeira). Foi através deste projeto que aconteceu a primeira defesa em co-
tutela da UFMG.
Além de nos permitir uma constante atualização tecnológica, esta cooperação com a França
tem facilitado o contato do NPDI com as seguintes instituições francesas:
• École Nationale Supérieure D’Électronique et ses Applications - ENSEA, Équipe
Traitement d’Images et du Signal - ETIS, Cergy Pontoise.
• École Nationale Supérieure des Télécommunications – ENST Paris.
• École Nationale Supérieure des Mines de Paris - ENSMP, Centre de Morphologie
Mathematique - CMM, Fontainebleau.
• Université Pierre Et Marie Curie – Paris 6, Laboratoire D’Informatique de Paris 6 –
LIP6.
As primeiras incursões do NPDI na área de bases de imagens remontam aos anos 90 e foram
desenvolvidas juntamente com o prof. Luiz Souza do CECOR/UFMG. Envolveram a análise
de imagens de raios-x de estátuas de madeira e o desenvolvimento de protótipo de base de
dados para documentos históricos e a análise de imagens de fotografias, em infravermelho, de
pinturas. Seguiram-se outros como o RECICOR, coordenado pelo prof. Luiz Souza, e
GUIGNARD, coordenado pela profa. Claudina Moresi. Com o Arquivo Público Mineiro
(APM), foi desenvolvido um protótipo de sistema de informação multimídia para a coleção de
documentos do ex-presidente Arthur Bernardes. Este protótipo motivou a direção do APM a
levantar recursos externos no sentido de digitalizar novas coleções do seu rico acervo.
Em sua linha de pesquisa em recuperação de informação visual com base no conteúdo, o
NPDI tem trabalhado com bases de dados de fotografias históricas, imagens da Web, além da
detecção de eventos em vídeos digitais, onde temos obtido resultados importantes.
A formação de alunos de Pós-Graduação tem sido uma preocupação constante das atividades
do NPDI. Foi assim que, neste período, o laboratório formou seis doutores e 29 mestres na
área de PDI, além de orientação de cerca de 60 alunos de graduação. Os resultados desse
extenso trabalho foram publicados em mais de 100 artigos de congressos e periódicos.
24
25. Esses são os equipamentos e periféricos do NPDI, conseguidos graças a auxílios recebidos do
CNPq, da FAPEMIG e da CAPES.
• 01 Servidor 2x(Intel Xeon 5345 Quad Core 2.33GHz), 8 GB RAM, Intel Chipset
5000V, HD 2 TB.
• 04 PC intel core 2 duo 6300 1.86 GHz, 2 GB RAM, nvidia gforce 7100 gs 512 MB,
HD 80 GB, LG DVD-RW.
• 04 PC PENTIUM 4 3.0 GHz, 1 gb RAM, nvidia gforce4 MX 4000 128 MB, HD 80
GB, LG DVD-RW.
• 01 Digital Photo Camera Sony 5 Mpixels.
• 01 Digital Camcorder Panasonic 3 CCD miniDV.
• 01 Analog/Digital vídeo grabber Pinnacle Moviebox.
• 01 External DVD writer Sony.
• 01 External HD Que! 200 GB firewire.
• 02 External HD 250 GB usb 2.0.
• 02 External HD 130 GB usb 2.0.
• 01 Portable Color Scanner HP.
• 01 Jetcolor Printer HP Photosmart.
• 01 scanner HP LASERJET 2400.
• 01 SONY Trinitron color video monitor 20".
• 01 SONY Trinitron color video monitor 9".
• 01 SONY CCD color video camera.
• 01 SONY video cassete recorder .
• 01 SONY video laser disc player.
• 08 LG FLATRON Wide VIDEO MONITOR 19”.
2.6.1 Histórico do Relacionamento
A SumSys e o NPDI vêm trabalhando em conjunto desde setembro de 2007. A aproximação
entre a empresa e o laboratório visa o benefício mútuo; para a empresa, o incontestável ganho
de contar com a vasta experiência do NPDI, adquirida em dezoito anos de pesquisa na área de
processamento digital de imagens. Em contrapartida, a integração com a indústria e o
direcionamento comercial de projetos do laboratório, além da abertura de novas frentes de
pesquisa, o aumento no contingente de pesquisadores e sua posterior absorção no mercado de
trabalho, são os retornos obtidos pelo NPDI nessa relação. Conjugando forças, empresa e
25
26. laboratório compartilham os resultados econômicos e científicos de seus projetos em
conjunto, contribuindo científica e socialmente para o desenvolvimento nacional.
Nesse período de cooperação entre as instituições, já são três projetos financiados por órgãos
governamentais:
• Panorâmica Virtual para Cidades Históricas de Minas Gerais, trabalho de grande
relevância regional aprovado no Edital MCT/CNPq/CT-INFO nº 07/2007 (Valor total:
R$ 49.984,90);
• Sistema de Detecção, Rastreamento e Indexação Automática de Objetos em Vídeos
Digitais - Edital FAPEMIG 21/2007 Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas
PAPPE Subvenção (Valor total: R$ 310.650,00);
• Sistema de Rastreamento, Classificação e Indexação de Objetos em Vídeos - Edital
MEC/CAPES/e MCT/FINEP/CNPq nº 34/2007 (Valor total: R$ 254.868,60).
2.7 Modelo de Empreendimento
O modelo de negócio definido pela SumSys no segundo semestre de 2007 é uma versão da
hélice tripla adaptada para a realidade brasileira, representada na Figura 2. As áreas
pontilhadas correspondem ao foco da empresa em cada etapa ocorrida desde sua constituição.
Basicamente, nos três primeiros anos a SumSys:
• Estabeleceu vínculo com incubadora de empresas, formando o alicerce do modelo
(2006);
• Instituiu parceria com NPDI, associando sua marca à pesquisa de referência na área
científica relacionada ao seu foco de negócio (2007);
• Consolidou a viabilidade técnica da idéia, com a aprovação de três linhas de trabalho
junto a órgãos de fomento (2008).
26
27. Figura 2 – Modelo de Estruturação do Negócio
Conforme mostra a Figura 2, o ano de 2010 deverá compreender a oficialização de contratos
de transferência de tecnologia e a obtenção da primeira rodada de investimentos junto a
investidores privados com o objetivo de alavancar o desenvolvimento dos produtos e do
negócio. De forma resumida, é possível afirmar que a prioridade será o crescimento no âmbito
organizacional.
2.8 Network/Rede de Interesse
Os principais elementos envolvidos com o empreendimento em Março de 2010 encontram-se
representados na Figura 3 abaixo.
Figura 3 – Rede de relacionamento da SumSys em Março de 2010
27
28. Apesar de representarmos o Conselho Administrativo e o Investidor como stakeholders3 da
empresa, estes ainda infelizmente não são realidade. Porém, como a SumSys acredita que a
presença deles é fundamental para o crescimento e desenvolvimento sustentável da empresa,
estes dois pilares já foram inseridos em seu contexto.
3
Termo em inglês amplamente utilizado para designar as partes interessadas no negócio.
28
29. 3 Mercado Potencial
As atividades de Pesquisa e Desenvolvimento desenvolvidas em parceria com o NPDI serão
uma das fontes responsáveis por gerar subsídios para o desenvolvimento de produtos que
poderão ser aplicados nos seguintes segmentos de mercado - todos caracterizados por carência
de uma solução para recuperação de informações contidas em vídeos digitais e alto potencial
de retorno.
• Agroindústria: Classificação de frutas e verduras quanto à dimensão, formato,
tamanho e coloração; zootecnia de precisão, ambiência animal e geoprocessamento;
mapeamento de variabilidade espacial de cultivos agrícolas; análise automática da
cobertura florestal. Possibilidade de aplicações diversas na cadeia produtiva mineira.
• Monitoramento Ambiental: controle de coberturas florestais, controle de emissão de
resíduos industriais, de tráfego de veículos, identificação de rejeitos sólidos/manchas
de óleo em rios e mares, inspeção de redes de esgotos sem necessidade de presença
humana; mapas térmicos de transformadores em linhas de transmissão de energia
elétrica.
• Segurança: Sistema biométrico para identificação pessoal através da face;
monitoramento de pessoas, ambientes e veículos, com detecção de acidentes e outras
ocorrências anormais.
• Gestão Eletrônica de Documentos: Aplicação do sistema de rastreamento de objetos
para aumentar a gerenciabilidade de acervos digitais de vídeo e classificação e
agrupamento de informações específicas.
• Saúde: Análise de imagens e vídeos médicos e agrupamento por proximidade de
conteúdo, permitindo comparação entre resultados e diagnósticos; identificação de
objetos e parâmetros em vídeos laparoscópicos, aplicação da ferramenta como auxiliar
em cirurgias. Terapia médica - melhoria da qualidade de vida para pacientes com
limitações físicas.
• Internet e TV Digital: Geração de resumos de vídeos baseado em objetos
identificados, além de sistema de busca baseado no conteúdo exibido. Grande
potencial de impacto e surgimento de novas modalidades de marketing, facilitando o
acesso direto do consumidor aos produtos exibidos em vídeos.
• Esporte - interatividade entre o usuário e o vídeo, permitido a recuperação dos
principais eventos no jogo e a interação ao vivo. O reconhecimento de objetos e
29
30. eventos permite que o usuário interaja com vídeo buscando informações sobre eventos
e objetos.
• Smartphones: Aplicação de sistemas de rastreamento de objetos em imagens e vídeos
permitindo o entretenimento do usuário ou a utilização em aplicações de cunho
profissional.
Todas as oportunidades acima descritas envolvem mercados investigados pela própria equipe
empreendedora. Segundo seus membros, elas constituem mercados com reais aplicações para
a tecnologia.
30
31. 4 Planejamento estratégico
De acordo com o autor Michael E. Porter novembro-dezembro 1996, o desenvolvimento da
estratégia num setor emergente é uma proposta assustadora. Durante as fases do
desenvolvimento do setor, a fronteira de produtividade básica está sendo estabelecida. No
entanto, segundo o mesmo autor, as empresas que conquistarão o êxito duradouro serão
aquelas que, tão cedo quanto possível, começarem a definir e incorporar em suas atividades
uma posição competitiva exclusiva, ou seja, que começarem a definir uma estratégia levando-
a a uma vantagem competitiva.
Desta forma, como forma de atingir os resultados esperados e gerar uma vantagem
competitiva duradoura, a SumSys possui diretrizes de trabalho, utilizando de maneira ótima
os recursos disponíveis a fim de entregar produtos com diferenciais ao mercado. Os tópicos a
seguir descrevem o planejamento estratégico da empresa, com aspectos de curto, médio e
longo prazo.
4.1 Missão
A missão da SumSys é fornecer soluções inovadoras para processamento de informação
multimídia, provendo comodidade aos usuários e criadores destas informações.
4.2 Visão
Ser a empresa de referência nacional em soluções inovadoras para utilização de conteúdo
multimídia até julho de 2012.
4.3 Valores
• INOVAÇÃO: Compromisso com a busca permanente do aprimoramento e da
criatividade; estimular novas idéias e possibilidades de agregar tecnologias.
• QUALIDADE: Garantir que todos os sistemas desenvolvidos pela empresa, uma vez
em operação, serão robustos o suficiente para suprir a demanda sem perdas na
eficiência.
• EXCELÊNCIA: Investir constantemente para aprimorar os processos internos da
companhia, como forma de atingir a excelência operacional.
31
32. • RESPEITO: Zelar pelo reconhecimento individual dos direitos de todos os membros
da equipe de trabalho, assim como dos clientes da empresa e de seus fornecedores; ter
na consciência plena dos deveres um instrumento de liderança.
4.4 Foco
Como empresa de base tecnológica, a SumSys faz parte de um mercado em expansão e sujeito
a mudanças abruptas. O foco da empresa será na diferenciação, por meio da implementação
de ferramentas voltadas para um público vasto e crescente, necessitado de soluções para
organização do conteúdo em vídeo disponibilizado em diversas fontes na web, e em
dispositivos eletrônicos, como TV digital e smartphones. A SumSys almeja caracterizar-se
como empresa provedora de informação devidamente organizada, aproveitando a conseqüente
possibilidade de direcionamento de propaganda.
4.5 Objetivos
A SumSys é uma empresa voltada para o fornecimento de produtos e sistemas inovadores
para recuperação de informações. O objetivo da empresa é conciliar o trabalho de pesquisa
visando à concepção de novos produtos com metodologia de gestão de projetos para o
desenvolvimento bem sucedido dos mesmos.
32
33. Figura 4 – Balanced Score Card
Fonte: Harvard Business Essentials
4.5.1 Principais Metas 2010
Com o objetivo de impulsionar a empresa foram estabelecidas algumas metas audaciosas:
• Consolidação da estrutura organizacional da empresa;
• Estabelecer network com start-ups4 incubadas na UNICAMP;
• Conseguir, em primeira rodada de investimentos, aporte entre R$ 1.000.000,00 e R$
1.500.000,00. Fundos candidatos: FIR, Criatec, Novarvm (JB Partners), Confrapar
(HorizonTI) e e-nicial (SP);
4
Empresas empreendedoras em estágios iniciais.
33
34. • Aprovar projeto de subvenção econômica na FINEP superior a R$ 1.000.000,00;
• Oferecer no 2º semestre sua primeira linha de produtos/serviços baseada nos projetos
de pesquisa em execução.
Estas metas foram incluídas no planejamento estratégico como forma de motivar os
empreendedores na construção de uma empresa visionária.
4.6 Desafios
Um dos desafios da SumSys é atravessar a fronteira entre a produção do conhecimento e o
setor empresarial, investindo em intenso trabalho de pesquisa. A base da empresa será
fundamentada no triângulo ciência, tecnologia e inovação, seguindo uma tendência já
difundida no ambiente de negócios atual.
A complexidade do trabalho também é um fator crítico a ser considerado. Técnicas de
processamento de imagem são temas dos mais recentes e conceituados artigos científicos, e
todas elas necessitam de especialização no campo.
O armazenamento de vídeos também exige uma estrutura adequada, exigindo aporte
financeiro. Uma das chaves para o êxito do projeto será a obtenção dos recursos físicos,
humanos e da capital necessários para inserção no mercado de um produto inovador, com alto
potencial de impacto na economia nacional e capaz de competir no mercado global.
4.7 Estratégias Futuras
A estratégia genérica da empresa será o foco na diferenciação. Tal opção indica que a
vantagem competitiva da SumSys será determinada pela diferenciação do seu produto e não,
primeira e necessariamente, pela otimização do seu custo de desenvolvimento. Mas nunca
deixando de lado a busca pela eficácia operacional.
Para atingir os objetivos propostos, superando os desafios enumerados, a SumSys trabalhará
com profissionais em nível de excelência nas áreas de pesquisa do seu produto. A presença na
UFMG, uma realidade, já torna viável a incorporação de mestres e doutores no projeto, o que
proporcionará inúmeras publicações em periódicos científicos – fundamentais para o
embasamento e conseqüente valorização do produto.
34
35. A presença na instituição também permite à SumSys utilizar recursos provenientes de órgãos
de fomento voltados para o desenvolvimento de empresas de base tecnológica. Com intuito de
facilitar o vínculo com pesquisadores e alunos, a SumSys está buscando uma nova sede nas
proximidades da universidade, uma vez que já recebeu o certificado de graduação da
incubadora de empresas.
35
36. 5 Plano de Operações
Contando com uma estrutura interna organizada, a SumSys possui um plano de operações
como forma de definir as tarefas a serem executadas em seu processo produtivo e a
metodologia de trabalho aplicada. O objetivo desta racionalização do trabalho é a obtenção de
produtos e serviços de qualidade, atendendo a um público exigente e seletivo.
5.1 Conselho Administrativo
Atualmente, a SumSys não possui um conselho administrativo, no entanto a idéia é ter um
conselho constituído por empreendedores de sucesso, que estejam estabilizados no mercado.
Uma vez instituída, esta equipe será responsável pelo direcionamento da parte administrativa
da empresa; suporte à estruturação organizacional, consolidação do modelo de negócios e
estabelecimento da network necessária para o sucesso da SumSys. Interface direta com
investidores privados; formação da equipe administrativa e jurídica.
5.2 Operações e Produtos
As atividades produtivas e gerenciais da SumSys serão executadas pela equipe dirigente. No
estágio atual, tal opção é plausível, visto que os membros da equipe possuem formação
adequada para conciliar o exercício de trabalhos técnicos e administrativos.
Esta equipe será responsável por promover ao mercado os projetos de pesquisa e
desenvolvimento executados pela empresa e sua parceira, por meio de aplicação de
metodologias de Gestão de Projetos e Gestão do Ciclo de Vida de Produtos. Domínio das
tecnologias emergentes da empresa e das tendências do mercado. Gerenciamento do portfólio
de projetos, produtos e serviços da SumSys. Formação da equipe de suporte técnico,
desenvolvimento de produto e marketing (interface com Conselho Administrativo). Trabalhar
com Pesquisa e Desenvolvimento na prospecção de recursos junto a órgãos de fomento.
5.3 Pesquisa e Desenvolvimento
As atividades técnicas relacionadas com o core da empresa serão conduzidas pelo corpo
técnico. Esta equipe será responsável por executar as linhas de trabalho de pesquisa e
desenvolvimento, concebendo e validando as tecnologias a serem inseridas no mercado pela
empresa. Fortalecer a marca da SumSys no meio acadêmico, por meio da publicação dos
resultados em artigos científicos, teses e dissertações. Aumentar a rede de conhecimento
36
37. científico e tecnológico da empresa. Auxiliar na prospecção de recursos junto a órgãos de
fomento. Atrair e capacitar colaboradores atuais e futuros da SumSys.
5.4 Terceirização
Seguindo uma tendência no mundo empresarial, A SumSys propõe-se a terceirizar toda e
qualquer atividade que não esteja relacionada à atividade principal da mesma. Como
exemplos de atividades têm: contabilidade, finanças, limpeza e etc.
37
38. 6 Plano de Marketing
Neste Capítulo, é apresentada primeiramente uma análise de mercado, seguida do Plano de
Marketing a ser utilizado pela SumSys para conquistar a sua fatia de participação no mercado.
6.1 Análise de Mercado
Para fazer a composição das informações dispostas nos próximos tópicos, foram feitas
pesquisas utilizando primordialmente a Internet, além de contatos com fornecedores,
parceiros e potenciais consumidores.
6.1.1 Análise situacional (SWOT) - Setor
O setor de Tecnologia da Informação é particularmente rigoroso. Para o desenvolvimento de
produtos ou a prestação de serviços, são necessários conhecimento e noção acurada de
aplicabilidade do mesmo. A renovação do conhecimento deve ser constante, paralelamente a
uma incessante busca por novas aplicações das tecnologias dominadas e inovações, sejam
estas em tecnologia, produtos ou processos.
Os principais fatores concernentes aos ambientes externo e interno da SumSys encontram-se
listados na tabela a seguir.
Ambiente Interno Ambiente Externo
Tecnologia aplicada ao desenvolvimento de Variáveis legais
software
Financiamentos ou presença de investidores Carga tributária
venture
Recursos Humanos Competitividade
Imagem e Comunicação Aspectos culturais
Estrutura organizacional Inserção de novas tecnologias no mercado
Tabela 1 – Ambientes interno e externo da SumSys
Nos próximos tópicos, é feita uma Análise SWOT (Strengths/Weaknesses
Opportunities/Threats) do setor, listando as Forças/Fraquezas do negócio, assim como as
Oportunidades/Ameaças.
38
39. 6.1.1.1 Oportunidades e Ameaças
A SumSys atua em um mercado em mutação constante, sendo que a cada ciclo surgem novas
oportunidades. Segundo a eTForecasts, o Brasil possui atualmente 30 milhões de usuários da
Internet, de uma população total de 188 milhões – o que representa uma taxa de adoção de
16% (Outubro 2008). Em janeiro de 2010 o Brasil possuía 175 milhões de aparelhos
celulares, sendo que destes, aproximadamente 7,5 milhões são de tecnologia 3G. O Ranking
Mineiro de Informática 2005/2006 indica uma lucratividade média de 14,8% das 50 maiores
empresas do setor de Tecnologia da Informação em Minas Gerais.
Também é preciso destacar que a exigência de estrutura para um empreendimento da natureza
da SumSys é reduzido, sobretudo se comparada às necessidades de investimento inicial
necessárias para implementação de um novo negócio em mercados tradicionais. O projeto
elaborado é progressivo, tanto em complexidade quanto em investimentos, o que permite à
empresa controlar o seu desenvolvimento.
As principais ameaças são concentradas principalmente na presença de empresas
distribuidoras de conteúdo multimídia online já consolidadas no mercado, possuidoras de
recursos elevados para investimento em marketing e pesquisa. Enquadram-se nessas
características a Google Inc. e a JOOST.
Apesar de o país vivenciar um período estabilidade econômica, com um sistema financeiro
consolidado, e estar atraindo a atenção de investidores estrangeiros, é necessário observar
também a influência negativa que algumas variáveis legais e econômicas do cenário nacional
podem causar no empreendimento. A taxa de juro básica, ainda é alta em relação a países
concorrentes, o que implica em maior custo de produção e em menor competitividade. A
carga tributária é igualmente excessiva, acarretando em maiores despesas com mão-de-obra,
energia e equipamentos – e em menor margem de lucro. Custos trabalhistas altos e infra-
estrutura deficiente completam o quadro desfavorável.
6.1.1.2 Pontos Fracos e Fortes
Como pontos fortes da SumSys, pode ser feita a listagem abaixo:
39
40. • Capacidade técnica e administrativa da equipe empreendedora.
• Investimento em excelência no desenvolvimento de software.
• Utilização de parcerias e outsourcing.
• Estrutura compatível com a exigência mínima para uma start-up da área de tecnologia
da informação.
• Aliança a UFMG/DCC/NPDI, um atestado de qualidade para uma empresa com
estratégia calcada em Pesquisa & Desenvolvimento.
Em contrapartida, a equipe reconhece a existência de algumas fraquezas que merecem atenção
especial, sobretudo nos momentos de tomada de decisões estratégicas. Os seguintes fatores
foram observados, sendo sempre considerados quando do estabelecimento de diretrizes
futuras:
• Aporte financeiro da empresa;
• Como conseqüência do primeiro fator, vulnerabilidade econômica da empresa, em
particular quanto a retaliações da concorrência no momento de consolidação da
SumSys no mercado;
• Plataforma tecnológica ainda não plenamente estruturada;
• Ausência de profissionais da área jurídica na empresa;
• Dependência de mão de obra altamente qualificada.
6.1.1.3 Análise SWOT
Na Figura 5 abaixo, é mostrada a Análise SWOT (Strengths/Weaknesses
Opportunities/Threats) do setor, listando as Forças/Fraquezas (Ambiente Interno) do negócio,
assim como as Oportunidades/Ameaças (Ambiente Externo).
40
41. Figura 5 – Análise SWOT
6.1.1.4 Ações estratégicas
A despeito das fraquezas já identificadas – e comuns a quase todos os empreendimentos
acadêmicos de base tecnológica -, a equipe do projeto SumSys estuda diversas formas de
estratégia para a alavancagem do negócio e redução dos riscos. A estratégia de obtenção de
aporte financeiro, necessário para conclusão da plataforma tecnológica e prototipagem
comercial, é focada principalmente na participação em editais públicos de fomento à pesquisa
– em parceria com o NPDI – e à inovação. Grande parte dos recursos obtidos até o presente
momento foi feita dessa forma e o objetivo é a obtenção do montante ainda necessário, ao
longo dos próximos dois anos, da mesma maneira. Essa estratégia é importante na medida em
que essa fase de finalização da plataforma coincidirá com o tempo estimado para o
amadurecimento do mercado brasileiro – infra-estrutura 3G, barateamento dos aparelhos,
evolução do nível de acesso da população à banda larga móvel e fixa - o que permite que a
empresa tenha uma posição relativamente estável durante este período e evite, assim, correr
riscos desnecessários.
41
42. Como estratégia de entrada, a qual se dará inicialmente pelo mercado nacional, dois fatores
externos e um interno terão forte influência positiva no negócio. Internamente, tem-se o
diferencial tecnológico, inédito até o momento frente a todos os concorrentes mapeados e que
consistirá no principal argumento de venda do produto. Uma vez considerado esse fator-
inovação, tem-se ainda o fato de que não existem empresas nacionais atuando no mesmo
negócio visualizado pela SumSys.
Outras ameaças, como as constantes mudanças tecnológicas e a dificuldade de obtenção de
mão de obra qualificada, podem, por outro lado, configurarem-se em oportunidades para
ampliar a diferenciação dos produtos SumSys. Isso porque os investimentos prioritários da
empresa são focados exatamente na pesquisa e desenvolvimento tecnológico, fazendo com
que a empresa tenha autonomia para acompanhar ou mesmo antecipar as evoluções da
tecnologia, além de possuir relativa independência quanto à capacitação de seu próprio corpo
de funcionários/pesquisadores.
6.1.2 Forças competitivas - Porter
De modo a complementar a análise SWOT, foi feito um estudo seguindo o modelo proposto
por Porter, avaliando também elementos do ambiente externo de negócios da SumSys. Além
das cinco forças propostas pelo modelo original, foi avaliada uma sexta: o Governo.
6.1.2.1 Rivalidade do mercado
A pressão competitiva encontrada no setor de Tecnologia da Informação é alta, dado o
número de concorrentes, considerando a existência de certa homogeneidade cultural e
estratégica entre os mesmos. O ponto em comum entre os concorrentes e fator crítico para o
êxito de um empreendimento no setor é o grau de diferenciação dos produtos, o que torna
inerente às empresas do ramo a busca incessante por novas tecnologias. Aperfeiçoar os
processos das empresas é determinante para conquistar mercado e prolongar o ciclo de vida
dos sistemas, e as empresas atuantes no setor adotam políticas agressivas de pesquisa e
desenvolvimento. A independência de fornecedores também é uma característica das
indústrias do ramo. Tem-se ainda o fato de que inexistem concorrentes nacionais exatamente
nesse mesmo segmento, embora haja empresas multinacionais atuando no mercado brasileiro.
Por este último fator e pela tendência de surgimento de concorrentes nacionais num mercado
42
43. em fase de amadurecimento pelos próximos anos, entende-se que a rivalidade será forte a
partir de 2012 no Brasil.
A tabela abaixo mostra os principais concorrentes no segmento de smartphones mapeados,
suas respectivas origens, além de breves descrições de suas principais funcionalidades
voltadas para a veiculação de vídeos e outras complementares.
43
45. Tabela 2 – Empresas e produtos concorrentes no segmento smartphones
45
46. 6.1.2.2 Ameaça de novos entrantes
Considerando que os produtos desenvolvidos pela empresa são diferenciados e que envolvem
um grande investimento em pesquisa e conseqüentemente em tecnologia, a ameaça de novos
concorrentes é baixa. Os novos concorrentes enfrentariam uma barreira tecnológica alta e uma
natural curva de experiência/aprendizado, o que dá grande vantagem para a empresa. Além
disso, o investimento da SumSys em propriedade intelectual aumentará, progressivamente, as
barreiras de entrada para concorrentes potenciais.
6.1.2.3 Poder de negociação dos clientes
A proposta da SumSys é desenvolver um sistema único no mercado, e enquanto este sistema
desfrutar de tal condição, o poder dos clientes é fraco. Dada a estratégia de foco na
diferenciação adotada pela empresa, o preço do produto também não será um fator decisivo na
escolha do cliente.
6.1.2.4 Poder de negociação dos fornecedores
Os recursos utilizados pela SumSys possuem fornecedores diversos, o que reduz o poder de
barganha dos mesmos. O hardware a ser utilizado não é específico quanto a um determinado
modelo ou fabricante, enquanto a empresa fará uso de softwares livres em suas estações de
trabalho. Portanto, nesse aspecto o poder dos fornecedores é reduzido.
Nessa análise também será considerado um recurso intangível, a mão de obra. O trabalho com
processamento de imagens e a logística web requerida exige serviço qualificado,
desempenhado por profissionais com sólida formação acadêmica. O sucesso da empresa está
atrelado ao nível desses colaboradores que, altamente especializados e de difícil substituição,
possuem elevado poder de negociação. Considerada globalmente – fornecimento de recursos
tangíveis e intangíveis – a força competitiva representada pelos fornecedores é moderada.
46
47. 6.1.2.5 Ameaça de produtos substitutos
A ameaça representada pela existência de produtos substitutos é alta, dado que existem no
mercado algumas alternativas de sites de publicação de vídeos na Internet. A percepção dos
usuários quanto à diferenciação da ferramenta desenvolvida pela SumSys é um fator
determinante nesse quesito, pois os mesmos poderão desenvolver a propensão a optar por
sites de veiculação de vídeos já consolidados no mercado.
6.1.2.6 Governo
As políticas adotadas pelo Governo representam uma ameaça forte. O ambiente empresarial
no qual a SumSys está inserida é altamente burocratizado e desfavorável, em muitos aspectos,
devido a posturas governamentais.
Alguns fatores serão predominantes na trajetória da empresa, como a carga tributária e o
incentivo à pesquisa por parte de órgãos governamentais. Como a empresa encontra-se
vinculada a uma instituição de pesquisa pública, esse último ponto deve ser visto com especial
atenção.
A disposição do Governo em realizar investimentos no setor também deve ser observada: a
Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) aprovou um orçamento recorde de R$ 2,8 bilhões
destinados à inovação tecnológica em 2008, com uma previsão de recursos orçamentários da
ordem de R$ 4 bilhões em 2010. A aprovação da Lei de Inovação, permitindo parcerias entre
instituições de pesquisas, universidades e empresas, por meio de subvenção econômica,
também é um indício que, apesar da estrutura ainda deficiente e a excessiva burocratização, o
Governo direciona ações favoráveis ao empreendedorismo e ao desenvolvimento tecnológico
no Brasil.
O investimento em infra-estrutura e a diminuição de algumas taxas também podem favorecer
a SumSys. A expansão da banda larga no país – atualmente, existem estudos para formação de
Parceria Público Privada (PPP) para a finalidade – pode aumentar consideravelmente o
mercado potencial, sobretudo se acompanhado de uma redução nas taxas que deixam os
custos do acesso à tecnologia no Brasil entre os mais altos do mundo – US$ 67,00 por
47
48. megabyte por segundo (Mbps) contra US$ 0,75 no Japão e US$ 6,10 nos Estados Unidos
(ComputerPowerUser.com).
A análise competitiva realizada é mostrada na Figura 6.
Figura 6 – Forças competitivas
48
49. 7 Ciclo de Financiamento de uma start-up
“Dinheiro lubrifica as engrenagens da empresa. Sem ele, mesmo o melhor e mais ousado
plano de negócios não passaria de um documento. O dinheiro é um ingrediente essencial em
todos os níveis de empreendimento.” (Luecke, Richard). Desta forma, sabendo da grande
importância do capital para o desenvolvimento da empresa empreendedora, neste capítulo é
descrito as formas de financiamentos que estas em geral encontram desde o início à sua
maturidade nos negócios.
Normalmente, as start-ups passam por três estágios. O estágio inicial, extremamente crítico
para sua sobrevivência, um estágio crescimento, e por último uma fase de maturidade. Este
ciclo de vida é exibido na Figura 7.
Figura 7 – Ciclo de financiamento de start-up
Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/Startup_company
49
50. O Vale da morte como mostrado no gráfico acima é um período crucial para o
empreendimento. Neste estágio, a ajuda de investidores anjos5 ou seed capitals6 é
fundamental. Sem esta ajuda, muitas start-ups com grande potencial não possuem força para
vencer os obstáculos e assim ultrapassar o break-even7 e atingir altas taxas de crescimento.
Uma vez atingido o break-even o fluxo de caixa gerado pela empresa começa a crescer e o
retorno sobre o investimento se concretiza, e normalmente é muito alto. Neste estágio, uma
vez que a idéia foi aprovada como válida é mais fácil conseguir aporte de capital com um
investidor de risco, o que acelera e muito o crescimento da empresa.
O caminho natural para as start-ups após passar pelo estágio inicial e de rápido crescimento é
a aquisição por uma empresa de grande porte ou o IPO. Essas são as duas principais formas
de se finalizar o ciclo de investimento e colher os frutos do empreendimento.
Entretanto, poucas empresas empreendedoras passam por todas as três fases. A maioria fica
no meio caminho, seja pelo fracasso ou pela aquisição de empresas maiores. Muitas poucas
atravessam todo o ciclo até a maturidade, onde alcançam seu pleno potencial.
7.1 Financiamento da empresa empreendedora iniciante
O estágio inicial de financiamento, também conhecido como autofinanciamento, normalmente
não envolve grandes quantias envolvidas e é composto principalmente pelas seguintes fontes:
• Economias dos sócios.
• Empréstimos ou propriedade de capital fornecido por amigos, familiares e membros
da equipe de gestão.
• Pequenos empréstimos de bancos comerciais.
No entanto, dependendo da experiência do fundador, de sua rede de relacionamento, de sua
reputação no ambiente acadêmico e de negócios e se o mesmo já teve sucesso como
5
Pessoas de alto patrimônio líquido que fornecem capital inicial e conselhos para empresas com grande
potencial de crescimento.
6
Capital semente: capital fornecido a uma start-up em um período pré-operacional.
7
Ponto de equilíbrio: ponto no qual as receitas igualam-se ao montante investido.
50
51. empreendedor, a empresa pode atrair a atenção de investidores anjos ou de capitalistas de
risco8 pouco antes de possuir um produto ou serviço vendável.
7.2 Financiamento da fase de crescimento da empresa empreendedora
Esta fase de crescimento da empresa está diretamente relacionada com sua estratégia de
crescimento. Se a empresa pretende expandir suas operações, construir a visibilidade de sua
marca, contratar profissionais experientes para a gestão ou até mesmo efetuar aquisições, será
necessário, além do capital gerado internamente a partir de fluxos de caixas positivos, capital
externo.
Na tabela 4 abaixo estão listadas as fontes de capital externo e suas características.
Fontes de capital na fase de crescimento para as start-ups
• Sem custos
Fluxo de caixa interno das operações • Pode não ser suficiente para financiar o
crescimento
• Dispendioso, mas os juros são dedutíveis da
Capital de terceiros renda tributável
• A dívida aumenta o risco da empresa
• Capital caro, porque o gestor do capital de
risco tomará uma parte da propriedade
• O empreendedor deve dividir o poder com o
Capital de risco gestor do fundo
• O gestor do capital de risco fornece não
somente o capital financeiro mas também
conselhos administrativos e estratégicos
8
Gestoras que procuram obter grandes ganhos de capital investindo em empresas com alto potencial.
51
52. • Talvez a única maneira de levantar uma
grande soma de capital
• Há diluição da propriedade do empreendedor
Oferta Pública Inicial – IPO
e dos primeiros investidores
• Custo dos deveres de uma empresa de capital
aberto
Tabela 3 – Fontes de capital na fase de crescimento
Fonte: Elaborado a partir de Harvard Business Essentials – Ferramentas para Empreendedores
7.3 Financiamento da fase de maturidade da empresa
Nesta fase, a empresa não apresenta altas taxas de crescimento. Isto acontece pelo fato do
mercado estar saturado, pela presença de muitos concorrentes, por uma mudança tecnológica
ou mesmo por perda de ambição, agilidade ou inovação à medida que a organização se torna
maior.
No entanto, mesmo nessa fase a empresa pode precisar capital externo para financiar algumas
atividades como por exemplo: fusões, aquisições, reestruturação ou outras atividades. As
formas de captar recursos são: emissão de papéis comerciais, empréstimos bancários, títulos
privados e oferta secundária de ações.
52
53. 8 Capital de Risco – Venture Capital9
Capitalista de riscos (Venture Capitalists) são empresas que procuram empreendimentos em
estágio inicial, com gestão reconhecida e grande potencial para o crescimento substancial
proporcionando-se assim a obtenção de grandes ganhos de capital.
Uma das metas da SumSys é conseguir aporte de capital de um fundo de venture capital para
alavancar o crescimento da empresa financiando seus projetos e assim entrar no mercado com
grande força.
Sabe-se que a presença de um investidor para a empresa é fator crucial para a aceleração do
crescimento da empresa, no entanto existem alguns contras que os sócios devem estar cientes
antes de assinarem algum contrato. Na tabela 4 abaixo são listadas os prós e contras de usar
capital de risco.
9
Capital de Risco destinado a empresas em formação com grande potencial.
53
54. Prós e contras de usar capital de risco
Prós Contras
• Um modelo bem-sucedido para • Os CRs podem exigir uma posição
financiar o crescimento e majoritária (51%).
desenvolvimento da empresa. • O CR provavelmente baseará a oferta em
• Um mal necessário. Os Anjos, doações, uma avaliação por baixo e proporá termos
fluxo de caixa podem ser pequenos financeiros desfavoráveis para o
demais e chegar muito tarde. proprietário: o capital "abutre".
• O CR ajudará a maximizar o valor em • Os CRs são extremamente seletivos e
longo prazo para o acionista. demoram em analisar a empresa.
• Ajuda no rápido progresso no • A posição no conselho do CR pode ser
desenvolvimento de produto. menos útil do que o prometido (alguns
• Pode resgatar a empresa se ela passar assumem lugar em dezenas de conselhos e
por dificuldades financeira. passam o resto do seu tempo avaliando
• Divisão dos riscos com o novos negócios).
empreendedor.
• O CR intermediará uma oferta pública
inicial.
• Os CRs agregam validação e prestígio
aos olhos de parceiros corporativos e
investidores.
• O CR é membro do conselho,
agregando valor e foco.
• Os CRs são empreendedores
inteligentes e experientes com um bom
histórico.
Tabela 4 – Prós e contras do capital de risco
Fonte: Richard Luecke
8.1 Gestoras de Capital de Risco no Brasil
A indústria brasileira de Private Equity & Venture Capital10 tem ganhado cada vez mais
volumes crescentes de recursos para a aquisição de empresas ou para investimentos em novos
10
Modalidade de Capital de Risco. A primeira forma está voltada para empresas de grande porte enquanto que a
segunda para empresas em formação, as chamadas start-ups.
54
55. empreendimentos. No entanto, com a crise financeira global detonada pelo setor imobiliário
dos Estados Unidos em setembro de 2008, muitos poucos investimentos foram feitos,
preservando-se assim o caixa desta indústria para retomada iniciada em 2009.
Entre os países emergentes, o Brasil é uma opção atraente de investimentos. Seja pelos fatores
de países emergentes como: possuir setores ainda sub-atendidos em decorrência de déficit de
investimentos, por ter muitas empresas em fase de consolidação e por estar apresentando
experimentando crescimento acima da média mundial; ou pelos fatores internos, como por
exemplo: apresentar uma estabilidade regulatória razoável, ter uma classe média com poder
aquisitivo cada vez maior e por ter já há muito tempo uma boa estabilidade monetária com um
sistema bancário nacional sólido.
No Brasil, as gestoras de Private Equity & Venture Capital, em termos setoriais, possuem
interesses variados, com destaque para os setores de infra-estrutura, logística, agricultura,
mineração, saúde, energias renováveis, consumo/varejo, educação, serviços financeiros, setor
imobiliário e tecnologia da informação. Este último com forte potencial de crescimento.
Aproveitando o fato que os cofres das gestoras de PE/VC estão cheios para a retomada dos
investimentos efetivos (US$ 10 bilhões)11, que o setor de atuação da SumSys tem forte
potencial de crescimento e que uma das metas da SumSys é conseguir um aporte de capital no
valor entre R$ 1.000.000,00 e R$ 1.500.000,00 no ano de 2010, foi feito uma lista das
possíveis gestoras de capital de risco atuantes no país para investimentos na SumSys. Esta
tabela encontra-se abaixo:
Gestoras de Venture Capital
A empresa atua em desenvolvimento, alavancagem e
gestão de empreendimentos. Foca em empresas de
Ace Venture Capital novas tecnologias digitais, marketing digital, e-
http://www.aceventurecapital.com.br commercer e e-learning. Busca grande participação
nas empresas, com foco no sucesso de médio e longo
prazo.
11
Valor Financeiro Private Equity & Venture Capital – Setembro 2009 – Ano 8 – Número 10
55
56. A Albatroz Participações é uma holding focada no
setor de tecnologia da informação, participando
Albatroz Participações Ltda. ativamente na gestão de seus empreendimentos,
http://www.albatroznet.com.br oferecendo assessoria estratégica, comercial e
financeira, em busca de retorno no médio e longo
prazos.
A Antera Gestão de Recursos é uma empresa
especializada na gestão de Fundos de Capital
Semente. Fazemos a gestão de recursos para
Antera Gestão de Recursos S.A.
aquisição de participação acionária temporária em
Http://www.anteragr.com.br
empresas inovadoras em estágio embrionário,
normalmente associadas a centros de pesquisa, com
alto potencial de crescimento (valorização)
Holding brasileira de propriedade do BNDES criada
BNDESPar Venture Capital
para administrar as participações do banco em
http://www.bndes.gov.br
diversas empresas.
Fundada por investidores, empresários e executivos
dos setores de tecnologia de informação e
telecomunicações, é especializada no segmento de
Confrapar S.A. Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC).
http://www.confrapar.com.br Busca encontrar e alavancar projetos inovadores na
área, com alto potencial de crescimento e em
empresas que estejam em sua primeira busca por
capital empreendedor.
A DGF Investimentos foi fundada em 2001 por Sidney
DGF Investimentos Chameh com a missão de gerir fundos de
http://www.dgf.com.br participação, também conhecidos como fundo de
Private Equity e Venture Capital.
Soma das experiências da DLM Invista na área
financeira e da Confrapar Participações e Pesquisa em
DLM Confrapar Gestão de Recursos S.A.
investimento e desenvolvimento de empresas de
http://www.fundohorizonti.com.br
tecnologia. Foca em empresas de tecnologia da
informação na região de Belo Horizonte.
56
57. Gestora de recursos cujo objetivo é fazer
investimentos diferenciados de longo prazo, com foco
Eccelera do Brasil
nas indústrias de bens de consumo, varejo e logística,
http://www.eccelera.com
tecnologia e mídia e entretenimento. Atua ativamente
na gestão dos empreendimentos através de suporte.
Empresa de venture capital e consultoria com foco em
tecnologia, mídia, entretenimento, telecomunicações
El Area Empreendimentos e
e setores relacionados. Prioriza a atuação como
Participações Ltda.
investidor inicial nos empreendimentos da carteira,
http://www.elarea.com.br
participando ativamente em suas principais decisões
estratégicas, operacionais e financeiras.
Empresa de venture capital busca financiar
empreendedores e empresas com alta performance
E-nicial
para que tenham um rápido crescimento e garantam
http://www.enicial.com
boas oportunidades. Além do investimento participam
ativamente do planejamento da empresa.
Gestora de fundos de capital empreendedor para
investimentos em empresas nascentes, emergentes e
FIR Capital Partners Ltda. em expansão, com grande potencial de crescimento,
http://www.fircapital.com oferecendo aconselhamento estratégico, assistência
na contratação de executivos-chave, apoio na gestão
e em parcerias estratégicas.
GC | Capital Objetivo de investir em companhias no estágio inicial
http://www.gccapital.com.br de crescimento, voltadas ao setor de serviços.
Instituição independente de investimentos e
Grupo Stratus assessoria, especializada em venture capital e private
http://www.stratusbr.com equity, atuando em projetos de investimento em
empresas com alto potencial de valorização.
Holding de participação em companhias de tecnologia
da informação busca investimentos de longo prazo em
IdeiasNet S.A.
TI no Brasil, com ações negociadas na Bovespa. A
http://www.ideiasnet.com.br
empresa tem como objetivo investir em estágios de
seed, start-up e growth.
57
58. Organização de investimento estratégico da Intel e
concentra seus investimentos em inovações
Intel Capital Corporation tecnológicas em todo o mundo. Investe em empresas
http://www.intel.com/capital de hardware, software, tecnologias empresariais e
para o lar, mobilidade, saúde, internet e fabricação de
semicondutores.
Joint venture entre o Grupo Perrotti e a Blackstone
Invest Tech Participações e
Serviços & Participações. Possui divisão de fusões e
Investimentos
aquisições e divisão de gestão de recursos. Tem foco
http://www.investtech.com.br
em empresas de tecnologia da informação e serviços.
Empresa de administração de ativos alternativos, com
Jardim Botânico Partners Investimentos
atuação nas áreas de capital semente e de risco,
Ltda.
venture capital, private equity, Pipe e club deals, com
http://www.jbpartners.com.br
aplicação de práticas de governança corporativa.
Fundo de capital de risco focado na habilitação de
tecnologias e aplicações para internet móvel e
serviços sem fio na América Latina. Investe em todas
as etapas que compreende o desenvolvimento de
Mifactory Venture Capital
uma empresa, de preferência no período inicial do
http://www.mifactory.com
financiamento. A empresa tem interesse em co-
investir com outros fundos e investidores
especializados. O objetivo do fundo é o retorno
financeiro, não é fundo estratégico.
Empresa de gestão de recursos de capital de risco,
Plataforma Capital Partners Ltda. focada em tecnologia. Os investimentos preferenciais
http://www.pcapital.com.br estão nos setores de comunicação de dados, software
e infra-estrutura.
Empresa focada em investimentos de capital de risco
e a compra de participações em empresas privadas.
Verticals Capital Admin. de Recursos Atua nas áreas de: estruturação e gestão de fundos de
Ltda. investimentos em participação, project finance,
Http://www.verticals.com.br parceria público-privada, governança corporativa,
planejamento estratégico e no desenvolvimento de
novos empreendimentos.
58
59. Braço de Venture Capital e Private Equity do Grupo
Votorantim, a VNN investe em negócios com grande
Votorantim Novos Negócios
potencial de criação de valor, oferecendo às empresas
http://www.votorantimventures.com.br
do portfólio a rede de relacionamento e a filosofia de
gestão de negócios do grupo.
Tabela 5 – Gestoras de Venture Capital
Fonte: Valor Financeiro – Private Equity & Venture Capital 2007/2008/2009
59
60. 9 Conclusão
O propósito deste trabalho foi de apresentar a SumSys como uma empresa empreendedora e
inovadora, que possui um enorme potencial de crescimento não somente no Brasil como
também no exterior. Para isso foi mostrado uma descrição da oportunidade e da empresa, o
grande mercado existente, a equipe executora e os planejamentos operacionais, estratégicos e
de marketing.
No plano estratégico, uma das metas da empresa é de conseguir aporte de capital em alguma
gestora de capital de risco instalada em território nacional. Desta forma, foi feito um
levantamento das principais gestoras de venture capital que poderiam ser investidoras
potenciais na SumSys, acelerando-se assim o crescimento e consolidação da empresa no
mercado. Estas gestoras além de contribuírem com aporte financeiro, também ajudariam os
empreendedores através da experiência dos conselhos administrativos e estratégicos
relacionados ao negócio da empresa.
Ainda no campo prático, este trabalho mostrou que empresas empreendedoras e inovadoras
são frutos de uma associação de vários fatores e que com a falta de algum destes ingredientes,
estas empresas retardam o seu crescimento potencial, e infelizmente na maioria dos casos são
fadadas ao fracasso. Dentre estes ingredientes, podemos citar: ideia inovadora, equipe
executora, redes de relacionamento dos empreendedores e investidores de capital de risco,
este último fundamental para o crescimento próspero e acelerado da empresa.
No campo teórico, é possível dizer que todas as disciplinas ministradas no curso de MBA em
Gestão Financeira da Fundação Getúlio Vargas foram exploradas, em maior ou menor grau,
para o desenvolvimento deste presente trabalho.
Os principais conceitos foram os advindos de disciplinas como Estratégia Empresarial,
Mercado de Capitais e Avaliação de Empresas. Conceitos estes que foram fundamentais para
a construção do planejamento estratégico e de marketing da empresa e entendimento do ciclo
de financiamento das empresas empreendedoras.
Como Trabalho de Conclusão de Curso em MBA em Gestão Financeira, acredita-se que os
objetivos foram completamente atendidos, uma vez que o trabalho abordou a análise de uma
60
61. empresa através de planejamentos estratégicos e de marketing, e o ciclo de financiamento de
empresas empreendedoras, tópico relacionado com a gestão financeira.
61
62. 10 Anexo
Nível de risco assumido pelo investidor x Estágio de desenvolvimento da empresa.
Figura 8 – Risco assumido X Estágio de desenvolvimento
62
63. Referências
[1] Collins, James C. (James Charles), 1958. Feitas para durar: práticas bem-
sucedidas de empresas visionárias / James C. Collins & Jerry I. Porras;
tradução de Silvia Schiros. – Rio de Janeiro; Rocco, 1995. –
(Administração & Negócios)
[2] GOLDSCHIMDT, Andréa. Análise SWOT na captação de recursos –
avaliação de oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos.
IntegrAção- A revista eletrônica do Terceiro Setor – 2006. Disponível em
www: http://integracao.fgvsp.br/ano6/06/financiadores.htm . Acesso em 11
de março de 2010.
[3] HAYES, Samuel L. Finanças para gerentes / Samuel L. Hayes; tradução
Ryta Magalhães Vinagre. - 4ª ed. – Rio de Janeiro: Record, 2009. (Harvard
Business Essentials)
[4] LUECKE, Richard. Estratégia / Richard Luecke; consultoria de David J.
Collis; tradução Ryta Magalhães Vinagre. - 4ª ed. – Rio de Janeiro:
Record, 2009. (Harvard Business Essentials)
[5] LUECKE, Richard. Ferramentas para empreendedores: ferramentas e
técnicas para desenvolver e expandir seus negócios / Richard Luecke;
tradução Ryta Magalhães Vinagre. - 3ª ed. – Rio de Janeiro: Record, 2009.
(Harvard Business Essentials)
[6] PORTER, Michael E. – Competição = On competition: estratégias
competitivas essenciais / Michael Porter; tradução de Alonso Celso da
Cunha Serra. – Rio de Janeiro; Elsevier, 1999 - 16ª reimpressão
[7] SCHWARTZ, Peter. – Cenários: as surpresas inevitáveis / Peter Schwartz;
tradução Maria Batista. – Rio de Janeiro: Campus, 2003.
63
64. [8] VIANNA, Mauro. Conheça o Rational Unified Process (RUP) - Codeline
Editora, Comércio e Tecnologia Ltda. Disponível em
http://www.linhadecodigo.com.br/ArtigoImpressao.aspx?id=79. Acesso em
11 de março de 2010.
[9] Valor Financeiro Especial – Guia Gvcepe-Endeavor – Private Equity e
Venture Capital 2007/2008
[10] Valor Financeiro – Private Equity & Venture Capital – Setembro 2009 Ano
8 Número 10
[11] Sites: http://www.ufmg.br/online/arquivos/013025.shtml e
http://www.inova.ufmg.br/portal/modules/wfchannel/index.php?pagenum=
437. Acesso em 11 de março de 2010.
[12] Sites: http://www.cepe.fgvsp.br/, http://www.portalinovacao.mct.gov.br/,
http://en.wikipedia.org/wiki/Startup_company
64
