1. MODELOS
1. Managerial Grid o D.O. del tipo grid, propuesto por Blake y
Mouton;
2. Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh;
3. Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Redin.

2. Managerial Grid o D.O. del tipo grid,
propuesto por Blake y Mouton
Managerial Grid o DO del tipo Grid:
Blake y Mouton fueron los pioneros
en la introducción de una tecnología
integrada y pre-programada de DO.
• Parten del supuesto de que el cambio
organizacional comienza por el cambio individual.
• Los cambios de procesos interpersonales ocurren
antes que los cambios en las estrategias.

3. El cambio organizacional
comienza con el cambio
individual y que los problemas
de procesos en los niveles
interpersonales, grupales e
intergrupales deben ocurrir
antes de los cambios en la
estrategia y en el ambiente
interno de la organización.

4. Las organizaciones
Los individuos y las alcanzan “satisfacciones Una gran de energía de
organizaciones por debajo de su las organizaciones se
reducen desacuerdos potencial”. Necesitan dedica a conductas
entre autoimagen y mejorar el desempeño de disfuncionales.
realidad. Este proceso sus funciones para que
inicia en el cambio sean más competitivas con
interno de la el mundo actual ya que
organización. sufren transformaciones
aceleradas e incesantes

5. • Dado que la empresa es un sistema complejo, debe analizarse en su totalidad y
verificar cuál es su excellence gap, que es su desviación respecto de su estandar
de excelencia.
• Los dirigentes de una empresa pueden diseñar modelos de lo que sería la
empresa, si ellos la dirigiesen mediante los criterios de excelencia.
• La excellence gap entre lo que la empresa es y lo que debería ser puede
explicarse al considerar los siguientes aspectos:
• Obtención de utilidades por medio de las personas.
• Obtención de utilidades por medio de productos o servicios.
• Cambios en la sociedad.

6. Para verificar si la empresa es excelente o no,
los autores proponen la utilización de la
confirmación de la excelencia empresarial,
que permite evaluar las seis funciones de la
empresa a través de tres perspectivas y cuatro
orientaciones para valorar cada aspecto del
comportamiento o desempeño de la
organización.

7. Las seis funciones más importantes
de la empresa son:
1. Recursos humanos
2. Administración financiera
3. Operaciones (producción)
4. Marketing
5. Investigación y desarrollo
6. La empresa como totalidad

8. Cada una de las funciones contribuye con algo a la
empresa y a la excelencia como un todo, o contiene
barreras a la empresa alcanzar un desempeño global
más elevado.
Las tres perspectivas son:
1. Eficiencia vigente
2. Flexibilidad
3. Desarrollo

9. Presupone que el administrador de una
empresa esta orientado hacia dos
asuntos: las tareas (producción –
resultados) y las personas (jefes, colegas,
o aquellos cuyo trabajo él dirige).

10. La Managerial Grid es una malla
compuesta de dos ejes:
1. El eje horizontal de la grid, que
representa la preocupación por la
producción, con una escala del 1 al 9.
2. El eje vertical de la grid, que
representa la preocupación por las
personas.

11. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

12. 1.9.- Centra la atención en el personal, desea satisfacer • 9.9.- Los objetivos de la organización se tratan
todas sus necesidades (Estilo club social) de lograr de común acuerdo con el personal
 Busca generar un ambiente cordial y amistoso (Estilo gerencia de Equipo - comprometido)
(camaradería y armonía)
 Se fomenta el trabajo en equipo
 La producción y objetivos se encuentran en segundo
plano(primero el personal)  Las relaciones en la organización se caracterizan
 La producción no debe de generar conflictos y malas por la confianza y el respeto
relaciones  Integración y alineación de los objetivos de la
 Poca eficiencia organización con las necesidades del personal
 Libertad de acción y decisión para los colaboradores  Preocupación por la producción y por el
personal
5.5 (Estilo Mediocridad):
 Se busca lograr los objetivos mediante la organización entre el trabajo
y el mantenimiento de un ambiente satisfactorio
 Balance entre necesidades del personal y objetivos de producción
 Empuje para obtener el trabajo deseado, pero se otorga lo suficiente
para mantener la moral deseada
 El “mediador” trata de ser justo sin meterse en problemas, busca
quedar bien con la gente y con la producción
• 1.1.- Generalmente no dedica ningún esfuerzo para 9.1 (Estilo tarea - Autocrático):
lograr los objetivos de la organización. (Estilo
Gerencia Empobrecida)  Se busca el alto grado de eficiencia y producción.
 No le interesan los problemas de su personal.  Poca importancia de las necesidades del personal
 Mínimo esfuerzo para producir resultados, sólo lo  Las personas “son instrumentos de la producción”,
indispensable son secundarias
 Personas flojas e indiferentes  El líder (autoritario) tiene una preocupación
 El conflicto es inevitable desmedida en la producción
 Despreocupación por el personal y la producción  Se genera el binomio amo –esclavo
 La administración debe planear y controlar el
trabajo, el personal sólo ejecuta y decisión para los
colaboradores

13. Las seis fases de la Grid
1. Entrenamiento a través de
seminarios de laboratorio
2. Desarrollo de equipos Desarrollo Gerencial
3. Reuniones de confrontación
intergrupal
4. Establecimiento de objetivos
organizacionales
Desarrollo organizacional
5. Implementación a través de
equipos
6. Evaluación de resultados

14. Las seis etapas
 Fase 1- SEMINARIO DE LABORATORIO de una
semana en el que los participantes evalúan su estilo
actual y aprenden los comportamientos asociados
con el estilo 9,9. Los participantes reciben también
retro información de sus estilos, aportada por sus
compañeros de grupo.
 Fase 2 - DESARROLLO DEL TRABAJO EN EQUIPO:
de nuevo se procede a una evaluación calidad y
naturaleza de participación con el objetivo de
detectar dificultades y verificar el rumbo del plan de
mejoramiento, empezando por el equipo de mas alta
autoridad y recorriendo en forma descendente
la jerarquía hasta incluir a los demás. Los equipos

15. Las seis fases
 Fase 4 - ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. En esta fase los
miembros del equipo de la cúpula establece un modelo estratégico ideal al que
debería parecerse si en realidad fuese excelente, también llamada la “lógica estricta
de negocios” puesto que:
• 1)especifica los objetivos financieros mínimos y óptimos;
• 2)describe las actividades de negocios que se realizaran en el futuro
• 3)define mercados para penetración;
• 4)crea una estructura interna para resultados sinérgicos
• 5)delinea políticas que habrán de orientar decisiones futuras
• 6) identifica las necesidades de desarrollo para la sustentación del modelo.
 Fase 5 - IMPLEMENTACION MEDIANTE EQUIPOS. También llamado gerencia de
transición, donde un coordinador debe ayudar a los equipos de planeación a
organizarse. La implementación exige que cada equipo de planeación elabore su
propio plan operativo.
 Fase 6 - EVALUACIÓN DE RESULTADOS. Es una critica sistemática, para evaluar el
desempeño y las condiciones de desarrollo obtenido, comparándolos con el grado de
excelencia que se pretende alcanzar.

16. DESARROLLO DE EQUIPOS. Partiendo de la
alta gerencia hacia la base, se forman
equipos para estudiar la dinámica del
comportamiento de la organización.
Cada miembro del equipo utiliza el grid
REUNIONES DE CONFRONTACIÓN
para evaluar la calidad y la naturaleza de
INTERGRUPAL. Se realizan para
SEMINARIOS DE LABORATORIO. la participación (acción del equipo y de los
Participan todos los miembros de la esfuerzos individuales), con el objetivo de desarrollar el intercambio entre los
organización, desde la alta gerencia detectar dificultades y verificar el rumbo grupos; es decir, mejorar la
hasta la base, con el fin de analizar del plan de mejoramiento. coordinación entre ellos. Es el
mediante el grid cómo se desempeña En esta fase, el desarrollo del equipo llamado desarrollo intergrupal. Esta
la empresa o parte de ella. ayuda a cada uno a conocer que sus fase preserva las relaciones de
compañeros observan su comportamiento trabajo entre las unidades de la
Un equipo de cada área evalúa, en el trabajo mediante el grid. organización y hace énfasis en la
empleando el grid, las diversas áreas Los colegas preparan una descripción del cooperación y la coordinación. Las
de la empresa para verificar si su grid para cada miembro, con el fin de unidades que mantienen
desempeño es excelente, regular o fortalecer el desempeño individual y interrelación de trabajo se reúnen de
inaceptable. El equipo utiliza la crítica proveer a cada uno información y a dos para identificar cuál debería ser
sistemática para analizar lo que está evaluación sobre sí mismo en la situación la interrelación de trabajo óptima
bien y evaluar las correcciones que está viviendo. entre ellas. Se detectan cuáles son las
necesarias para completar el estudio Después se establecen objetivos para el barreras a la eficiencia y se identifica
de toda la organización. Esta fase es desempeño del equipo y de los la brecha (gap) entre lo que es y lo
un trabajo de crítica y evaluación. individuos, rechazando las prácticas que debería ser. Esta fase dura entre
inaceptables para el equipo y sus
tres y cuatro días.
miembros. Esta fase fortalece la
participación y el comportamiento social,
para aumentar la contribución y el
autointerés de cada miembro.

17.  Concepto de diferenciación e integración. modelo de diferenciación e
integración. La organización representa la coordinación de diferentes
actividades de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar
transacciones planeadas con el ambiente.
 La diferenciación depende de las características que cada grupo debe de
desarrollar para llevar efecto transacciones planeadas con la parte del
ambiente que le fue designada. La diferenciación exige integración a fin
de que las diferentes partes trabajen en conjunto.
 Conceptos de confrontaciones. Todo sistema social constituye grupos de
personas ocupadas en intercambiar y permutar constantemente sus
recursos con base a ciertas expectativas.
 En suma, el objetivo d la organización es atender a sus propias
necesidades y, al mismo tiempo, atender a las necesidades de la sociedad
por medio de la producción de bienes y servicios, por los cuales ella
recibe una compensación monetaria.
 Etapas del DO. Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción
basado en cuatro etapas que forman un ciclo: diagnósticos, planeación de
la acción, implementación de la acción y evaluación.

18. 1.- MODELO DE LAWRENCE Y LORSCH: Proponen un modelo de
diagnóstico y acción para el DO, cuyos conceptos principales son:

20. 2.- TEORÍA TRIDEMENCIONAL DE LA EFICACIA GENERAL DE REDDIN:
Los principales conceptos de la Teoría tridimensional son.-
• EFICACIA GENERAL: Debe evaluarse en términos de
1 producto (resultado) en lugar de insumo.
Gerente Eficiente Gerente Eficaz
*Hace las cosas correctas.
*Hace las cosas correctas.
*Produce alternativas creativas.
*Solucionas los problemas.
*Optimiza la utilización de los
*Cuida de los recursos. recursos.
*cumple su deber *Obtiene resultados.
*Reduce costos. *Aumenta ganancia.

21. • • Aspecto Mágico del Do
• • Imprecisión En El Campo Del Do.
• • Énfasis en la Educación Emocional
• • Aplicaciones Distorsionadas Del Do

22. CUESTIONARIO EFQM

23. ENCUESTA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERARIO
Respuestas: Ponga una cruz en la casilla correspondiente a:
1. Nada (nunca, muy poco o muy pocas veces) 2. Poco (pocas veces)
3. Mucho (muchas veces) 4. Del todo (siempre)
No. Pregunta 1 2 3
1 ¿Mi trabajo, en general, es lo suficientemente interesante como
para que no me aburra?
2. ¿Mi trabajo implica realizar tareas variadas?.
3. ¿Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas
habilidades?
4. ¿La dificultad del trabajo que llevo a cabo corresponde con mis
posibilidades?.
5. ¿La cantidad de trabajo que debo realizar se ajusta a mis
posibilidades?
6. ¿Mi trabajo me posibilita ser creativo/a?

24. No. Pregunta 1 2 3
7. En general ¿consigo los objetivos que me propongo en mi puesto
de trabajo?
8. ¿En mi puesto tengo autonomía suficiente para trabajar a mi
gusto?
9. ¿Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las
tareas que realizo?
10. ¿Participo en las decisiones que se toman sobre el
funcionamiento del Departamento?
11. ¿Desde mi puesto de trabajo puedo hacer propuestas de mejora
para el óptimo funcionamiento del Departamento?
12. ¿Conozco perfectamente las tareas que debo realizar en mi
puesto de trabajo?
13. ¿Estoy satisfecho con mi sueldo?
14. ¿Este trabajo me permite una formación continua?.

25. ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO
No. Pregunta 1 2 3
15. ¿En tu Departamento de adscripción existen oportunidades de
promoción?
16. Cuando realizo bien mi trabajo ¿obtengo reconocimiento por
parte de los demás?
17. ¿Se obtienen recompensas cuando se trabaja bien?
18. En este Departamento, cuando el trabajo no está bien hecho
¿se reciben críticas?
19. ¿El puesto que desempeño ¿me proporciona prestigio social
ante la comunidad?
20. ¿Mi puesto de trabajo me ofrece un buen seguro médico?
21. ¿En este puesto tengo suficientes períodos de descanso y
vacaciones?
22. ¿Estoy satisfecho con mi horario laboral?
23. ¿En mi jornada laboral tengo suficientes momentos de
descanso?

26. ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO
No. Pregunta 1 2 3
24. ¿Mi lugar de trabajo esta acondicionado para que pueda trabajar
cómodamente?
25. ¿Mi lugar de trabajo se encuentra bien ventilado?
26. ¿Mi lugar de trabajo dispone siempre de una temperatura
adecuada?
27. ¿En mi puesto de trabajo existen riesgos físicos o psicológicos?
28. ¿Cuento con los recursos suficientes (materiales, equipos, etc.)
para desarrollar mi trabajo?
29. ¿Mis superiores saben cómo dirigir el trabajo para que sea
eficaz?
30. ¿Mis superiores están perfectamente formados para llevar a
cabo su función?
31. ¿Entre mis superiores y el personal hay comunicación fluida?
32. ¿Entre los compañeros existe una fuerte competencia?
33. ¿Entre los compañeros de trabajo hay apoyo y ayuda?

27. ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO
No. Pregunta 1 2 3
34. ¿Tengo buenas relaciones con mis compañeros de trabajo?
35. ¿Entre el personal del Departamento existe una comunicación
fluida?
36. En general ¿Los salarios que se cobran en la empresa están
adecuados a los distintos puestos?
37. ¿La empresa cumple un papel importante para el buen
funcionamiento de la sociedad?
38. ¿La empresa se adapta eficazmente a todo tipo de cambios?
39. ¿Las condiciones laborales y y profesionales de tu Departamento
Departamento son mejores que en otros Departamentos de la
empresa?
40. En general ¿me encuentro satisfecho con mi trabajo?
Si lo desea, señale las observaciones o aclaraciones que crea oportunas con respecto
a las preguntas y/o sugerencias para mejorar el cuestionario

28. VALORES DEL D. O.
1.- Respeto por la gente: los individuos son responsables,
conscientes e interesados. Deben ser tratados con dignidad y
respeto
2.- Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se
caracteriza por la confianza, la autenticidad, la apertura y el
clima de apoyo
3.- Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de
enfatizar la autoridad y el control jerárquico
4.- Confrontación: los problemas no deben esconderse debajo
de la alfombra. Deben se confrontados abiertamente
5.- Participación: mientras más personas afectadas por un
cambio participen en las decisiones, más comprometidas
estarán en poner el práctica estas decisiones

29. AGENTE DE CULTURA
CAMBIO ORGANIZA-
CIONAL
VALORES
CLIENTE
CAMBIO
SISTEMA
INTERVENCION
HUMANISMO

30. EL AGENTE DE CAMBIO: es la
persona que inicia el cambio.
Está implicado en el diagnóstico y
clasificación de los problemas, la
identificación de los cursos de acción, y
recomendaciones de procedimientos de
cambio. Debe establecer confianza. Debe
intervenir sólo en la medida necesaria
para establecer cambios durables

31. Perfil ideal del Agente de Cambio:
-capacidad de diagnóstico
-conocimientos de la ciencia conductual
-empatía
-conocimientos y métodos de las propias
disciplinas
-capacidad para establecer metas
-capacidad para solucionar problemas
-ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar

32. EL CLIENTE: es el receptor del
esfuerzo de cambio. Puede ser
un individuo, un grupo o toda
la organización.
En este sentido pueden estar
implicados tres partes: el (los)
directivo (s), subordinados y la
organización

33. LA INTERVENCION: es lo que hace el
agente de cambio en representación del
cliente. Puede cumplir una gran variedad
de actividades, como (Muchinsky):
1.- Actividades de diagnóstico
2.- Actividades intergrupales
3.- Actividades de educación y capacitación
4.- Actividades de entrenamiento (coaching) y asesoría
5.- Actividades de planificación de vida y carrera