De FRANCES HESSELBEIN MARSHALL GOLDSMITH RICHARD BECKHARD

1. FRANCES HESSELBEIN
MARSHALL GOLDSMITH
RICHARD BECKHARD
GRUPO N° 4 NO 8-6

2. ÍNDICE GENERAL DEL LIBRO
▸ PARTE I: EL LIDERAZGO DE LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO
▸ PARTE II: LOS LÍDERES FUTUROS EN ACCIÓN
▸ PARTE III: APRENDER A LIDERAR PARA MAÑANA
▸ PARTE IV: LOS EJECUTIVOS OPINAN SOBRE EL FUTURO DEL LIDERAZGO
2

3. PARTE I

4. P A R T E I - Í N D I C E :
▹ CAPÍTULO 1: El nuevo lenguaje de la labor de organización y
sus consecuencias para los líderes.
▹ CAPÍTULO 2: El liderazgo de la organización sin puestos trabajo
▹ CAPÍTULO 3: Liderar desde la base
▹ CAPÍTULO 4: Creación de organizaciones con muchos líderes
4
EL LIDERAZGO DE LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO

5. P A R T E I - Í N D I C E :
▹ CAPÍTULO 5: El liderazgo de las organizaciones de aprendizaje
▹ CAPÍTULO 6: El liderazgo y la cultura organizacional
▹ CAPÍTULO 7: La dirección de una variada plantilla de personas
▹ CAPÍTULO 8: La pirámide organizacional puesta al revés.
5
EL LIDERAZGO DE LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO

6. 6
Charles Handy
Autor independiente y educador
CAPÍTULO 1

7. 7
SUBTEMAS:
- El lenguaje de la política
- Un liderazgo distribuido
- Los atributos necesarios
PARTE I – CAPITULO 1

8. LENGUAJE DE LA POLÍTICA
8
Subsidiariedad
• Asegurarse que los
individuos se
comprometan con los
objetivos de la
organización.
Autoridad
merecida
• Los lideres crecen, no
se hacen.
Virtualidad
• Manejar personas que
no pueden verse y
que no pueden
controlarse
pormenorizadamente.

9. UN LIDERAZGO DISTRIBUIDO
9
Función distribuida que a
menudo recibe otros nombres.
El liderazgo tiene que
personalizarse.
El liderazgo varia en cuanto a
la tarea que se realiza.

10. LOS ATRIBUTOS NECESARIOS
10
Creer en uno mismo
Pasión por el trabajo
Debe amar a las personas

11. 11
William Bridges
Autor independiente y educador
CAPÍTULO 2

12. Subtemas:
- Velocidad al cambio
- El trabajo basado en los conocimientos
- La dispersión de la organización
- Líderes para la organización sin puestos
de trabajo
PARTE I – CAPITULO 2

13. LA VELOCIDAD DEL CAMBIO
13
Obliga a la gente a aprender maneras completamente
nuevas de hacer las cosas o de comunicarse entre sí.
Rápidas modificaciones en los productos y servicios, obligan a
las organizaciones a mantenerse a la altura de las mismas.
Mejor comunicación significa viables localmente, se
experimentan en todas partes al mismo tiempo.

14. EL TRABAJO BASADO EN CONOCIMIENTOS
14
El liderazgo pasa hacia atrás y
hacia delante de persona a persona
a medida que las fases del proyecto
se suceden unas a otras y las
diferentes destrezas resultan críticas.

15. LA DISPERSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
15
Rompe contornos familiares del puesto del trabajo,
descubrimiento del antieconómico.
Emplear trabajadores para realizar todo trabajo
necesario.
Actividades dependen de sus propios trabajadores
a tiempo completo, para parte de sus necesidades.

16. LÍDERES PARA LA ORGANIZACIÓN SIN PUESTOS DE TRABAJO
16
Liderazgo Formal:
Responsable de integrar,
dotar recursos de
proyectos
Liderazgo adecuado:
Requerido dentro de
cada uno de los
proyectos
Liderazgo en cada
miembro de cada
equipo de proyecto

17. Sally Helgesen
Autora The Web of Inclusion
CAPÍTULO 3

18. LIDERAR DESDE LA BASE
18
El liderazgo pasa hacia atrás y hacia
delante de persona a persona a medida
que las fases del proyecto se suceden unas
a otras y las diferentes destrezas resultan
criticas.

19. Gifford Pinchot
Autor, conferenciante y asesor de gestión de la innovación
CAPÍTULO 4

20. Subtemas:
- Modos de abordar la delegación de
facultades
- Creación de organizaciones con muchos
líderes
PARTE I – CAPITULO 4

21. MODOS DE ABORDAR LA DELEGACIÓN DE FACULTADES
21
DELEGAR DENTRO DE UNA
JERARQUÍA
LIBERACIÓN DEL ESPÍRITU
DE EMPRESA
CREACIÓN DE LA
COMUNIDAD

22. MODOS DE ABORDAR LA DELEGACIÓN DE FACULTADES
22
• Subordinados aceptan el
ámbito de su mando y lo
utilizan para llevar a cabo las
tareas que se les han asignado.
DELEGAR DENTRO DE
UNA JERARQUÍA

23. MODOS DE ABORDAR LA DELEGACIÓN DE FACULTADES
23
• Empleados se turnarán en el
liderazgo.
LIBERACIÓN DEL
ESPÍRITU DE EMPRESA

24. MODOS DE ABORDAR LA DELEGACIÓN DE FACULTADES
24
• Confían en los empleados
guiados por el espíritu
comunitario usarán la libertad
para hacer el bien en vez del
mal, con objetivos alentadores.
CREACIÓN DE LA
COMUNIDAD

25. CREACIÓN DE ORGANIZACIONES CON MUCHOS LÍDERES
25
El liderazgo invisible centra su
atención en comunicar una visión y
en inspirar valores, en escuchar y
atender a los seguidores y en liderar
mediante el ejemplo personal.

26. Peter M. Senge
Autor, conferenciante y asesor de gestión de la innovación
CAPÍTULO 5

27. Subtemas:
- Dos opiniones sobre el liderazgo
- Tipos de líderes esenciales
PARTE I – CAPITULO 5

28. DOS OPINIONES SOBRE EL LIDERAZGO
▸ Líderes como Carroll y Teerlink llegan a tener
una opinión del poder de la alta dirección:
28
Modas de dirección esporádicas.
Diferencia entre sumisión y compromiso. La autoridad
jerárquica suele desarrollar sumisión.
La alta dirección hace retroceder en lugar de avanzar.

29. 29
Líderes de producción
locales
Autorizan y lideran
importantes experimentos
prácticos.
Líderes ejecutivos Desarrollan infraestructuras
de aprendizaje.
Interconectadores
internos
Ayudan a los experimentos
organizacionales y
difunden.
TIPOS ESENCIALES DE LÍDERES

30. Edgar H. Schein
Profesor de administración. Fundador del campo de la Psicología Organizacional
CAPÍTULO 6

31. Subtemas:
- Etapas en la evolución de una
organización
- Una mirada hacia el futuro
PARTE I – CAPITULO 6

32. ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN
32
Creación
Construcción de
la cultura
Mantenerse y
continuar
creciendo
Adaptación

33. 33
• Animador
• Suministra energía
en la
organización.
Crear
• Creador de la
cultura
organizacional.
• Transferencias
culturales.
Construir
ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

34. 34
• Sustentador de la
cultura
organizacional.
• Los líderes deben
crecer con la
organización.
Mantener
• Artífice del
cambio.
• Debe poder
desaprender lo
que no es útil para
la organización.
Cambiar
ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN

35. 35
UNA MIRADA HACIA EL FUTURO
Característica de los líderes del futuro:
Niveles extraordinarios de percepción e intelección.
Niveles extraordinarios de motivación.
Fuerza emocional.
Nuevas destrezas.
Voluntad y posibilidad de implicar a otros.

36. John W. Work
Socio principal de Work Asociates, Inc.
CAPÍTULO 7

37. Los líderes del futuro deben:
37
Poseer sistemas de valores suficientemente expansivos y flexibles.
5 retos fundamentales: Sensibilización, analizar y definir, describir..
Y asignar valores sociales.
Usos constructivos: Ampliación de la cultura empresarial.
• Dispuestos a construir y poner en práctica nuevos procesos.
• Dispuestos a aportar y a ser un eje entre la organización y la comunidad.

38. Ken Blanchard
Presidente de Blanchard Training Development, Inc.
CAPÍTULO 8

39. 39
LA PIRÁMIDE ORGANIZACIONAL AL REVÉS
El líder del
futuro debe
dirigir la
organización
con ambas
Efectividad Eficiencia
• Visión y
orientación
• Puesta en
práctica

40. PARTE II

41. P A R T E I I - Í N D I C E :
▹ CAPÍTULO 9: Los líderes de clase mundial: la fuerza del espíritu
de asociación.
▹ CAPÍTULO 10: Siete lecciones para liderar el viaje hacia el futuro
▹ CAPÍTULO 11: Líderes que dan forma a la cultura y la
mantienen orientada a los resultados
▹ CAPÍTULO 12: El líder que se centra en el “cómo ser”
41
LOS LÍDERES FUTUROS EN ACCIÓN

42. P A R T E I I - Í N D I C E :
▹ CAPÍTULO 13: Sobre los líderes futuros
▹ CAPÍTULO 14: Gestión en tiempo de paz y liderazgo en tiempo
de guerra
▹ CAPÍTULO 15: Una receta para la preparación de aglutinante
42
LOS LÍDERES FUTUROS EN ACCIÓN

43. Rosabeth Moss Kanter
Profesora de Dirección de Escuela de Administración de Empresas de Harvard
CAPÍTULO 9

44. Subtemas:
- La necesidad de líderes cosmopolitas
- Los nuevos cosmopolitas en acción
- De la fuerza de la personalidad a la
calidad de la mente
PARTE II – CAPITULO 9

45. LA NECESIDAD DE LIDERES COSMOPOLITAS
45
Crear visiones e inspirar la acción.
Delegar facultades en otros.
Alentar a buscar una causa común.
Mejorar la industria, comunidad o país.
Con visión, destrezas y recursos, formar redes.
Aporta ventajas a un grupo asociándose con otros.

46. LOS NUEVOS COSMOPOLITAN EN ACCI ÓN
46
• Concentran recursos de muchas organizaciones en
problemas de alta prioridad
• Ocupa a muchas organizaciones y personas en el trabajo
de la comunidad
El modelo de City year tiene éxito
porque:
• Trabaja con el fin de encontrar socios
La organización trabaja como un espíritu
de asociación

47. K h a zei y B r o w n r e f l ejan e s t e e s t il o d e l i d erazgo:
47
Concentrados en difundir y compartir el liderazgo
Están estrechamente orientados al aprendizaje
Respetan a sus socios, los abrazan literalmente
Miran mas allá de las fronteras
Potencian destrezas, y ampliar su red

48. D E L A F U ERZ A D E L A P E RS ONA LID A D A L A
C A L I D A D D E L A M ENTE
48
Los líderes Cosmopolitan deben ser
integradores..
Diplomáticos para encontrar causa común.
Fertilizadores por fecundación cruzada.
Ser pensadores profundos
Suficientemente inteligentes para:
Ver las nuevas posibilidades y
conceptualizarlas.

49. James M. Kouzes, Barry Z. Posner
CAPÍTULO 10
Presidente y director general TPG – Profesor de comportamiento organizacional

50. 50
Los lideres no
esperan: se
requiere espíritu
precursor
El carácter es
importante
Los lideres tienen
la cabeza en las
nubes
Y tienen los pies
en la tierra
LECCIONES QUE SE HAN APRENDIDO

51. 51
Los valores
compartidos
tienen mucha
importancia
El líder no lo
puede hacer solo
El legado que
usted deja es la
vida que usted
lleva
El liderazgo es un
asunto de todos
LECCIONES QUE SE HAN APRENDIDO

52. James L. Heskett, Leonard A. Shlesinger
CAPÍTULO 11
Profesor de logística empresarial – Profesor de administración de empresas

53. 53
• El lenguaje es solo un síntoma
• Nos sirve para iniciar lenguaje diferente
Hablar un lenguaje diferente
• Se utiliza para lanzar nuevas iniciativas
• Escuchar las peticiones de ayuda
Escuchar en vez de decir

54. 54
• La capacitación para el liderazgo es la clave
de la capacidad organizacional e individual.
Asegurar la capacidad de los
empleados
• La adaptabilidad exige un conjunto diferente
de comportamientos de liderazgo.
Obrar con arreglo a los valores

55. 55
• Redescubrimiento de la necesidad y utilizar los
valores mantenidos en la organización.
Definir, dar forma y utilizar los
valores fundamentales
• En su aptitud para fomentar relaciones entre
ellos, los demás y los otros.
El poder a través de la dignidad

56. 56
• Conoce la ventaja competitiva que
confiere una adecuada cultura.
Mantener la cultura
• Los líderes han contribuido a
producir algunos de los mejores
resultados.
Liderazgo, cultura y
actuación

57. Frances Hesselbein
CAPÍTULO 12
Presidenta de la Fundación Peter F. Drucker

58. 58
Las personas son el activo más importante
Crea liderazgo disperso y se distribuye hasta los extremos
Propone la visión del futuro de un modo convincente
Sabe escuchar al cliente y conocer lo que él valora
Abarca a los interesados en un círculo que rodea la empresa
Reconoce la significación de vida de los miembros de la empresa

59. Richard Beckhard
CAPÍTULO 13
Asesor organizacional especializado

60. 60
.
Sin seguidores no hay nadie quién
liderar
Líderes efectivos conocen y gestionan
la dinámica
El líder tiene que equilibrar dos
fuerzas:
La energía gastada en resultados y
relaciones.

61. Judith M. Bardwick
CAPÍTULO 14
Presidenta de Bardwick and Associates

62. 62
Los líderes deben:
• Definir la actividad de la empresa y crear
una estrategia decisiva
• Comunicar con persuasión y comportarse con
honradez
• Respetar a los demás y actuar.
6 cosas deben hacer que parecen especialmente
críticas para crear un sentido fuerte de liderazgo:

63. EL LIDERAZGO PSICOLÓGICO
63
Crean confianza en las personas que estaban asustadas.
Certidumbre en las personas que vacilaban
Fuerza donde había debilidad
• Pericia donde había confusión
Optimismo donde había cinismo
• Convicción de que el futuro será mejor.

64. David M. Noer
CAPÍTULO 15
Director general Centro para Liderazgo Creativo y escritor

65. En la búsqueda de líderes organizacionales
65
• Lleno de agua potable, clara de espíritu
humano puro
• No contaminar con ideas preconcebidas, ni
exceso de control
• Agitar por partes iguales enfoque de clientes
y la satisfacción y orgullo por el buen trabajo
RECETA ESPECIAL

66. 66
• Mezclar con generosa porción de
diversidad, parte de autoestima y tolerancia
• Añadir responsabilidad
• Hervir hasta que espese, removiendo con
liderazgo compartido y unos objetivos claros
RECETA ESPECIAL

67. 67
• Sazonar con un poco de humor y pizca
de aventura
• Enfriar, guarnecer con una capa de
valores fundamentales
• Servir cubriendo todas las casillas del
organigrama
RECETA ESPECIAL

68. “▸Es solamente una receta. Cada
organización debe encontrar la
suya. Y debe hacer su propia
cocción.
David M. Noer “Líder del Futuro”
(Cap. 15, pág. 174)

69. PARTE III

70. P A R T E I I I - Í N D I C E :
▹ CAPÍTULO 16: Los tres papeles que desempeña el líder en el
nuevo paradigma
▹ CAPÍTULO 17: Formación de líderes tridimensionales
▹ CAPÍTULO 18: Nuevas destrezas para los nuevos papeles del
liderazgo
▹ CAPÍTULO 19: La tarea fundamental del liderazgo: el
autoliderazgo
70
APRENDER A LIDERAR PARA MAÑANA

71. P A R T E I I I - Í N D I C E :
▹ CAPÍTULO 20: La parte de seguimiento del liderazgo
▹ CAPÍTULO 21: Credibilidad x aptitud
▹ CAPÍTULO 22: Aprender de los antiguos líderes
▹ CAPÍTULO 23: Pregunte, aprenda, trate de averiguar más y
crezca
71
APRENDER A LIDERAR PARA MAÑANA

72. Stephen R. Covey
CAPÍTULO 16
Fundador y Presidente del Centro Covey para el Liderazgo

73. Subtemas:
- Un mundo de aguas bravas
- Los tres papeles que desempeñan un líder
- El líder del futuro: una familia dentro de él
PARTE III – CAPITULO 16

74. 74
Las normas de calidad son rigurosas.
Gente más informada y consciente.
Se exige la transformación de
organizaciones.
Producir servicios, mercancías con entrega
inmediata.
Satisfacer necesidades de clientes externos
– internos.
Modelo: Liderazgo centrado en los
principios
“UN MUNDO DE AGUAS BRAVAS”

75. 75
Explorar
posibilidades Alinear Delegar
facultades
TRES PAPELES QUE DESEMPEÑA UN LIDER
Para Delegar Facultades debe existir sinergia
Se debe Alinear para el propósito
“LÍDER CENTRADO EN LOS PRINCIPIOS”
Realizando las necesarias correcciones y mejoras.

76. E L L Í D ER D E L F U TU RO: U N A F A M ILI A D E NTRO D E ÉL
76
Humildad y
el valor, los
padres
Aprender a alinearse con los principios,
Exigiéndose humildad para evitar la arrogancia.
El valor, la resistencia son necesarios.
Honradez,
decencia
Se debe integrar con los principios.
No se llega al estado de comparación.

77. James F. Bolt
CAPÍTULO 17
Presidente Executive Development Associates

78. Subtemas:
- La crisis de creación de liderazgo
- El liderazgo tridimensional
- La puesta en práctica de la estructura
tridimensional
- Fijar la mirada en el horizonte
PARTE III – CAPITULO 17

79. LA CRISIS DE CREACIÓN DE LIDERAZGO
79
Principales
deficiencias
La capacitación ya no es completa
Debido que la presentan como aislado.
Además que ofrece un arreglo rápido
Volviéndose general y anticuada siendo no-prácticos.
Se hace caso omiso al liderazgo
Confundiéndolos con capacitación para la gestión.

80. EL LIDERAZGO TRIDIMENSIONAL
80
El desarrollo de las destrezas empresariales
Un ejecutivo debe poseer destrezas excepcionales.
Refuerzar dimensión del liderazgo y personal.
La dimensión personal no es considerada
La dimensión empresarial debera resolver dificultades.
Dimensión de liderazgo perfeccionar expresión personal

81. L A P U ESTA E N P R Á C TIC A D E L A E S TRU C TU RA
T R I D IM EN SI ONA L
81
P o d e r o s a c o m b i n a c i ó n d e m a n e r a s d e p e n s a r,
c o n o c i m i e n t o s y d e s t r e z a s
Maneras prácticas
• Formación interna de los ejecutivos
• Directriz para los programas externos.
• Planificación de la sucesión
• Plantilla para el sistema de recursos humanos
• Instrumento de autoevaluación

82. 82
FIJAR LA MIRADA EN EL HORIZONTE LIDERAZGO
La supervivencia organizacional está ligada
a la voluntad de cultivar líderes.
El liderazgo es el factor que definitiva
determinará nuestro éxito o fracaso.

83. Caela Farren, Beverly L. Kaye
CAPÍTULO 18
Directora general de Farren Associates – Directora general de Beverly Kaye

84. Subtemas:
- Un nuevo contrato del puesto de trabajo
- Creación de carreras para la potenciación
del liderazgo
- Liderar desde el futuro
PARTE III – CAPITULO 18

85. UN NUEVO CONTRATO DEL PUESTO DE TRABAJO
La naturaleza
cambiante del
puesto de
trabajo.
85
La erosión de
la confianza en
el liderazgo
tradicional.
Se requiere un
conjunto
diferente de
destrezas.

86. CREACIÓN DE CARRERAS PARA LA POTENCIACIÓN DEL
LIDERAZGO
▸ Facilitador deberá ayudar a los demás.
▸ Evaluador es el proporcionador de retroinformación, aclarador.
▸ Pronosticador: Ayuda a acceder a información
▸ El Asesor ayuda en su selección.
▸ Activador lleva el desarrollo de planes.
86

87. LIDERAR DESDE EL FUTURO
Los sectores industriales
Suministran productos o
servicios para satisfacer
una necesidad.
Las profesiones
Vigilar con atencion las
tendencias dentro de las
profesiones.
87

88. LIDERAR DESDE EL FUTURO
Las organizaciones
La misión puede
permanecer estable a lo
largo del tiempo pero los
puestos de trabajo no.
88
Puestos de trabajo
Oportunidades
temporales para adquirir
experiencias,
conocimiento, aptitudes y
contactos.
Los individuos
Hay que considerar es el
conjunto de aptitudes y
destrezas de una persona

89. Richard J. Leider
CAPÍTULO 19
Fundador y socio de The Inventure Group.

90. “…para llegar a ser o para
seguir siendo competitivos, los
líderes deben a menudo realizar
mejoras a través del cambio radical,
o del rediseño…
Richard J. Leider
Fundador y socio de The Inventure Group,
una firma de capacitación.

91. EL MATERIAL BLANDO ES EL MATERIAL DURO
Todo cambio es un
autocambio
Es una eleccion no
es agradable ni
ordenado.
Con el autocambio
obtenemos
emociones
La esencia es el
arte de escuchar.
El cambio requiere
de autoliderazgo
Asumir el control
de nuestras vidas.
91

92. Douglas K. Smith
CAPÍTULO 20
Autor y asesor por la actuación, innovación y cambio organizacional

93. En la
organización
del siglo XXI
Los líderes deben aprender a ser
seguidores
Nuestra misión, principios para llegar
al propósito.
Y de las personas que materialice la
visión
93

94. 94
¿Por qué ser
seguidores?
• Organizaciones
guiadas por un
propósito.
• Actúan de acuerdo a
sus principios.
• “Las personas el activo
mas importante”
El problema del
seguimiento
• Intereses propios,
egoísmo por liderar.
• Retos de la actuación,
estos determinan:
• cuando liderar y
cuando seguir.

95. 95
-Seguir a otro
individuo
independientemente
de la jerarquía.
En la actuación
individual:
-Ser seguidores del
equipo.
En la actuación
del equipo:
-Seguir a otros
independientemente
de la jerarquía.
En la actuación
organizacional:
LA PARTE DE SEGUIMIENTO QUE HAY EN EL LIDERAZGO

96. Dave Ulrich
CAPÍTULO 21
Profesor de administración de empresas

97. Subtemas:
- El propósito del liderazgo: convertir las
aspiraciones en hechos
- Supuestos del liderazgo
- La responsabilidad del liderazgo: credibilidad
x aptitud
- El liderazgo del futuro
PARTE III – CAPITULO 21

98. EL PROPÓSITO DEL LIDERAZGO: CONVERTIR LAS
ASPIRACIONES EN HECHOS
98
Estrategias
Objetivos
Misiones
Visiones
Previsión
Planes
Actuar para
convertir las
aspiraciones
en hechos

99. SUPUESTOS DEL LIDERAZGO
99
Del liderazgo en la cumbre de
la empresa al liderazgo
compartido
• Individuos convierten de modo
cotidiano lo hechos.
De los acontecimientos que
solo se producen una vez a
los procesos continuos
• Fundamentos del liderazgo;
cumplimiento constante de
promesas.

100. SUPUESTOS DEL LIDERAZGO
100
De los que resuelven los problemas
a los precursores
• Lideres que asuman riesgos para los
problemas.
De los adalides individuales a
las victorias de equipo
• Comprender y dominar el
trabajo en equipo.

101. SUPUESTOS DEL LIDERAZGO
101
Del pensamiento unidimensional al
pensamiento paradójico
• Aprender a servir a múltiples personas
• Convivir y equilibrar demandas de competencia

102. LA RESPONSABILIDAD DEL LIDERAZGO: CREDIBILIDAD X APTITUD
102
Los lideres del futuro deben engendrar credibilidad personal y crear aptitud organizacional.
Evaluación
Inteligibilidad
Asignación de
recursosAtención
ResponsabilidadPasos para convertir
las aspiraciones en
hechos

103. EL LIDERAZGO DEL FUTURO
103
Los líderes
serán
reconocidos
por:
Por lo que hacen
Por su pericia y competencia
Por lo que configuran
Por las actitudes que crean
Por las excepcionales aptitudes organizacionales

104. Warren Wilhelm
CAPÍTULO 22
Director empresarial de AlliedSignal Inc.

105. 105
Líderes poseerán
aptitudes
fundamentales
para ser eficaces
Debido a los
cambios que se da
en el tiempo.
Por ello, tienen la
necesidad de
crecer.
Lo que hace
posible el
liderazgo eficaz.
Aptitud para
imaginar a donde
y como ir.
Basando el
crecimiento en su
sabiduría previa.

106. Marshall Goldsmith
CAPÍTULO 23
Directo fundador de Keilty, Goldsmith y Company

107. PREGUNTE, PIDA
107
 El líder eficaz del futuro preguntará
constantemente.
 Recibirá retroalimentación y solicitará
nuevas ideas.
 Preguntará a:
Clientes
Lideres del
pensamiento
Miembros de
equipos
transdivisionales
Investigadores
Gestores

108. 108
Crezca:
*Aumentar el
desarrollo del
liderazgo eficaz.
*Resultará mas
importante.
Averigüe
más:
*De modo eficiente y
efectivo
*Para tener un cambio
significativo.
Aprenda a:
*Saber escuchar
*Reflexionar después
de pedir y recibir
información

109. “▸“El desarrollo del futuro liderazgo no
consistirá en lograr estar en forma,
sino en permanecer en forma”
109
Marshall Goldsmith
Directo fundador de Keilty, Goldsmith y Company
Marshall Goldsmith
Directo fundador de Keilty, Goldsmith y Company

110. CAPITULO IV

111. P A R T E I V - Í N D I C E :
▹ CAPÍTULO 24: El líder que es útil
▹ CAPÍTULO 25: Un modelo constitucional de liderazgo
▹ CAPÍTULO 26: La teoría del “uno u otro” cede el paso a la “teoría
del ambos”
▹ CAPÍTULO 27: las principales dificultades del liderazgo para los
ejecutivos actuales y futuros
LOS EJECUTIVOS OPINAN SOBRE EL FUTURO DEL
LIDERAZGO
111

112. P A R T E I V - Í N D I C E :
▹ CAPÍTULO 28: Energía y liderazgo
▹ CAPITULO 29: Los rompecabezas del liderazgo
▹ CAPÍTULO 30: Lo que opina el liderazgo alguien ajeno al asunto
▹ CAPITULO 31: El cultivo de los líderes del mañana
112
LOS EJECUTIVOS OPINAN SOBRE EL FUTURO DEL
LIDERAZGO

113. C. William Pollard
CAPÍTULO 24
Presidente de ServiceMaster

114. 114
Dispuesto a servir y ser generosos
Comprometidos y hacen que las cosas sucedan
Escuchan y aprenden de otros
Realizan plan de sucesión para nuevos lideres
Impulsados por los valores y orientados a resultados
Son ejemplo a seguir con sus actos y conductas

115. Alfredo C. Decrane
CAPÍTULO 25
Presidente del Consejo de Administración y Director General de Texaco Inc

116. 116
C U AL I D A D E S E S E N C I AL E S D E U N L I D E R
Carácter
(integridad
primordial)
Rigen en los principios de la ética.
Sinceros, francos e inspiran confianza
Inquisitivos y lo suficiente accesibles
Se conocen a sí mismos y están
orientados a la acción
Capaces de respetar a sus competidores y
aprenden de ellos.
Comprometidos con los valores

117. 117
Visión
Los buenos líderes idean objetivos.
Se manifiesta en la actuación y en la repetida comunicación
Confianza
Confianza
en si
mismo
Comprender las difíciles aventuras para alcanzar
objetivos
Confianza en el progreso de las personas y apoyarlas
Elogian y no malgastan energía
C U A LID A D ES ESEN C IA LES D E U N LID ER

118. 118
Comportamiento
Se adaptan a circunstancias siempre cambiantes
Buscan el consenso y aprovechan las oportunidades del
presente
Triunfan en un ambiente exento de límites
Evalúan a seguidores: la fuerza, rendimiento y posibilidades
Comunicación abierta y sincera, inspira a otros a seguir
Transmiten expectativas claras y comprensión de la comunicación
CUALIDADES ESENCIALES DE UN LIDER

119. Alex Mandl, Deepak Sethi
CAPÍTULO 26
Mandl ejecutivo de AT&T, Deepak director adjunto de formación de ejecutivos en AT&T

120. 120
El trabajo compartido
está desplazando a la
autonomía funcional.
Los líderes pueden
adaptarse a un
futuro cambiante.
Fusionar las destrezas
estratégicas y tácticas
Será maestro, estudiante,
tecnológico y emprendedor
a la vez
Debe estar
interconectado,
“dirigir pisando
terreno”

121. 121
TEORÍA DE AMBOS:
Conjunto esencial de cosas dadas (guía toda actuación)
Puntos decisivos para la actuación equilibradora continua
Experto en el arte de expresar con claridad una visión

122. 122
TEORÍA DE AMBOS:
Inspirar a los demás con un futuro imaginado
En los valores y creencias compartidas, encontrará el
fundamento para:
Delegará responsabilidad y esperará que los empleados la
utilicen.
El compromiso
El contexto
La creatividad

123. William C. Steere, Jr.
CAPÍTULO 27
Presidente del Consejo de Administración y Director de Pfizer Inc.

124. 124
Papel del lideraz go y la
cult ura organiz acional
Elementos claves de la cultura organizacional:
• Determinar y comunicar los valores y principios
esenciales
• Asumir personalmente la responsabilidad de
defender la cultura deseada
• Asegurar los sistemas de recompensas o de
refuerzo sean coherente
• Elaborar métodos para recibir retroalimentación
en la actuación

125. 125
PROMOVER ESTOS ELEMENTOS DE MODO EFECTIVO
El líder debe:
▸Concebir una idea común de lo que la empresa está tratando
alcanzar.
▸Crear y mantener un nivel apropiado de tensión creativa positiva.
(se convierte en un enfoque natural del trabajo cotidiano)
Papel del lideraz go y la
cult ura organiz acional

126. “…es reconocer que la cultura
organizacional es una cuestión
económica apremiante y que su
configuración es una de las
principales responsabilidades del
liderazgo…
William C. Steere, Jr.
“Líder del Futuro” (Cap. 27, pág. 297)

127. 127
I m p o r t a n c i a d e l a e j e c u c i ó n
c o n s t a n t e
3 FACTORES OPERAN CONJUNTAMENTE:
El cambio observable
La atención
• Interés en los resultados deseados
La medición
• Resultados del cambio positivos

128. LOS EJECUTIVOS OPINAN
128
PRINCIPALES DIFICULTADES DEL LIDERAZGO
P a p e l d e l l í d e r e n e l f u t u r o
DEBE SER:
Flexible y variedad de experiencia
• Abordar la complejidad del cambio
Considera sus responsabilidades “ceremoniales” o “espirituales”
• Función necesaria y crítica del jefe de la organización
Trasladar la toma de decisiones a niveles inferiores
• Oportunidades de perfeccionamiento para futuros líderes

129. Parte clave del papel del líder
129
Asegurar que estén instalados los
sistemas apropiados de vigilancia
y seguimiento para recordar a la
organización sus prioridades
principales.
Wiliam C. Streere, Jr.

130. William N. Plamondon
CAPÍTULO 28
Director general de Budget Rent a Car Corporation

131. 131
• Capacidad de una organización para la
acción y la realización
• La impulsa hacia adelante y sostiene su
equilibrio
Definición de energía
• Ayudar a los miembros de las empresa a
generar su propia energía y a transmitirla
Los líderes deben
Quiere que todos los empleados

132. Aspectos del ambiente que crea energía:
132
Conocer los
lados fuertes
y débiles del
equipo
Permanecer
abiertos a la
información
ambientla
Reconocer las
oportunidades
cuando se
presentan

133. Aspectos del ambiente que crea energía:
133
Descentralizar
la autoridad y la
responsabilidad
Tener sentido
de finalidad y
objetivos más
altos
Crear muchos
líderes
👪👪

134. Steven M. Bornstein, Anthony F. Smith
CAPÍTULO 29
Director general de ESPN

135. 135
PROCESO
Continuo
Episódico
Impulsado por una visión
CREDIBILIDAD
Convicción y Carácter
Atención y Valentía
Serenidad y Aptitud

136. 136
PERSONA
Proceso de liderazgo no solo
emerge de los grupos
Un individuo crea o reconoce
la necesidad de seguir una
visión
DUDA FRENTE AL PODER
Personales o profesionales
Comprensión de distintos
niveles
Tratar resolverlas

137. 137
PREGUNTA FRENTE A LA
RESPUESTA
Sinceridad y delegación de
funciones
Confianza y valentía
Evitar “todo lo saben”
EQUILIBRIO FRENTE A LA
CALIDAD
Liderazgo compartido necesario
para supervivencia
Líder equilibrado es más eficaz
Equilibrio es diferente para los
líderes y seguidores

138. “Los líderes del futuro liderarán porque necesitarán
hacerlo. Su convicción, su carácter, su atención y su
valentía les impulsarán por lo menos a intentarlo. Las
personas que lideren con éxito serán aquellas que
puedan mantener su serenidad al tiempo que
desarrollen constantemente su aptitud en todo el
proceso. El líder creíble será el líder del futuro.
Steven M. Bornstein, Anthony F. Smith
“Líder del Futuro” (Cap. 29, pág. 320)

139. Sara E. Meléndez
CAPÍTULO 30
Presidenta del Independent Sector

140. Lo que opina alguien ajeno al tema
Tienen visión, y prestan
atención a la renovación
continua.
Comunicadores eficaces,
inteligentes en la toma de
decisiones.
Respetan y valoran a los
individuos y su dignidad.
Están comprometidos por el
servicio y con la
obediencia.
Sinceros e íntegros, amables
y tienen sentido del humor.
Pueden considerarse
maestros

141. George B. Weber
CAPÍTULO 30
Secretario General de la Federación Internacional de Sociedades de Cruz Roja y de Luna Roja

142. Cultivar personas
142
Creación y cultivo de un clima en toda la
organización
• Aprendizaje positivo y se ofrece oportunidad de
estudio
Atributos del líder:
•Reconocer y buscar:
•El equilibrio de sus esfuerzos y de los demás
•Intuición y aptitud para entender los signos no
verbales
•Pensamiento crítico y destrezas analíticas
•Asumir riesgos, optimista, observador, creador y
capacitador