Modelo de gestión estratégica que proporciona a los directivos de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Es decir, se convierte en una herramienta muy útil para la gestión estratégica. Por lo tanto, consiste fundamentalmente en un sistema de indicadores que dan cuenta del cumplimiento y los esfuerzos de logro de los objetivos estratégicos.

2. MAPA ESTRATÉGICO DE LA INVESTIGACIÓN

3. HISTORIA Y ORÍGENES DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
• Los orígenes se remontan a los años 1990, cuando el Nolan & Norton Institute realizó un
estudio sobre “la medición de los resultados en la empresa del futuro”.
• Por lo tanto, las mediciones de actuación y valoraciones empresariales dependían
mayormente de la tradicionalmente conocida contabilidad financiera, basada
primordialmente en el estado de resultados y balance general, es decir, no respondían a las
valoraciones empresariales que necesitaban las empresas modernas, en otras palabras
¿Cómo medir el valor, los activos intangibles, la calidad,?
• Por lo tanto, en 1992 después de revisar los proyectos relacionados con el tema y sus
avances, las discusiones condujeron en el año de 1992 presentaron un artículo en la revista
Harvard Business Review llamado “Cuadro de Mando Integral” o The Balanced Scorecard, el
cual estaba organizado en base a cuatro perspectivas: la financiera, la de los clientes, la
interna y la de innovación y aprendizaje
• En consecuencia, en 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la
empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos, metas e
indicadores .
• La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como
requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

4. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?
• Para Thompson, Peteraf, Gamble y Strickland III (2012) el cuadro de mando
integral “es una herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa
alcance sus objetivos financieros al vincularlos a objetivos estratégicos específicos
derivados de su modelo de negocio” (p. 31).
• Para David (2013) el cuadro de mando integral “es una herramienta o técnica para
la evaluación y control de estrategias” (p. 296).
• Para Wheelen, Thomas, Hunger y David (2007) el cuadro de mando integral
“combina medidas financieras que expresan los resultados de acciones ya
realizadas con medidas operativas sobre la satisfacción del cliente, los procesos
internos y las actividades de innovación y mejoramiento de la corporación, es
decir, los conductores del rendimiento financiero futuro” (p. 272).
• Para Kaplan y Norton (2013) el cuadro de mando integral mide la actuación de la
organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los
procesos internos y la formación y crecimiento (p. 18).
CMI = HERRAMIENTA DE GESTIÓN ESTATÉGICA

5. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?
• Es una herramienta metodológica que traduce la estrategia empresarial en un
conjunto de medidas de actuación (Acciones concretas y puntuales), las cuales
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
• Es una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores del desempeño empresarial. (KPI)
• Es una herramienta de control empresarial empleada por la dirección para
realizar un seguimiento acerca del cumplimento de los objetivos operativos en
cada una de las áreas de la empresa, y cuya consecución llevará a toda la
empresa a cumplir los objetivos estratégicos fijados.
• Es una herramienta que integra la estrategia con la operativa.

6. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?

7. ¿CUÁLES SON LAS PERSPECTIVAS DEL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
• El CMI conserva las métricas financieras como las medidas de resultados finales
para el éxito de la empresa, además las complementa con las métricas desde tres
perspectivas adicionales: los clientes, procesos internos y aprendizaje y
crecimiento, que son considerados como los controladores para la creación de
valor para los accionistas a largo plazo.

8. PERSPECTIVA FINANCIERA
• Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva financiera la cual
describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros
tradicionales. Indicadores como la rentabilidad de la inversión, valor para los
accionistas, crecimiento de los ingresos, costes unitarios, etc. (p. 46).

9. PERSPECTIVA CLIENTES
• Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a aquella perspectiva que define la
proposición de valor para los clientes objetivo (p. 47).

10. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
• Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a la perspectiva que identifica aquellos
pocos procesos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia y por lo
tanto debe de ser excelente (p. 47).

11. PERSPECTIVA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
• Se refiere según Kaplan y Norton (2013) a la perspectiva que identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo (p. 49).
• La cual proceden de tres fuentes principales: “Las personas, los sistemas y los
procedimientos de la organización” (Kaplan y Norton, 2013, p. 50).

12. MAPA ESTRATÉGICO
• El mapa estratégico, contiene en abscisas (coordenadas horizontales), las perspectivas desde las que se
contempla la empresa: Perspectiva financiera, perspectiva cliente, perspectiva procesos internos y
perspectiva aprendizaje y crecimiento.
• Y, en ordenadas, los temas estratégicos, lo que nos permite combinar los recursos intangibles, como lo son
las habilidades, tecnología y clima organizacional, con los procesos internos, para lograr los objetivos.

13. PRINCIPALES APORTACIONES DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

14. CUADRO DE MANDO INTEGRAL EMPRESA ECI
Beneficios Obtenidos:
• Lograr que la organización se implique en un cambio en la filosofía de gestión del negocio necesario para la consecución de los
objetivos estratégicos.
• Alinear el esfuerzo de directivos y empleados hacia la misión, visión y estrategia de la compañía.
• Comunicar a toda la organización de una forma sencilla los objetivos y el grado de su cumplimiento.
• Traducir la estrategia en acción con mayor facilidad.
• Orientar a toda la compañía hacia la creación de valor para el accionista.
• Integrar la información de todas las áreas de negocio.
• Mejorar la agilidad y acierto en la toma de decisiones.

15. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
• El CMI en una herramienta clave para la gestión del cambio estratégico en las
organizaciones. Por lo tanto, permite a las empresas adaptarse rápidamente a los
frecuentes cambios de dirección estratégica provocados por un entorno
competitivo, complejo, e incierto.
• El CMI ayuda a la empresa a la creación sostenible de valor facilitando la visión a
medio y largo plazo además del corto plazo.
• El CMI facilita la sostenibilidad y el crecimiento de la empresa basándose en
incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes. Por lo tanto, el
crecimiento requiere plantearse qué quieren nuestros clientes y qué podemos
ofrecerles nosotros, es decir, nuestra propuesta de valor, para así satisfacer sus
necesidades y mediante esa satisfacción crecer.
• El CMI permite alinear todos los recursos y capacidades humanos, materiales,
tecnológicas y de información, hacia la dirección estratégica, posibilitando ampliar la
visión global de la compañía a diversos niveles de la organización, haciendo de la
estrategia un trabajo de todos.
• El CMI permite comunicar la estrategia y traducirla en elementos clave de la
actuación diaria mediante la creación de cuadros de mando para departamento,
equipos e incluso personas.