PROGISTIX-SOLUTIONS INC: LA RED DE PIEZAS CRTICAS Gary Parkinson, analista de Progistix- Solution s Inc. (Progistix), en Toronto, extrajo las medidas de rendimiento ms recientes para los depsitos de Xerox Critical Parts Network (CPN) en Toronto y Scarborough. Era el viernes 9 de abril de 2004 y Jim Eckler, presidente y director ejecutivo (CEO) de Progistix, haba solicitado que Gary preparara una revisin anual de la CPN para presentarla a la gerencia en dos semanas. Jim esperaba que Gary revisara el desempeo de la CPN y estableciera un plan de mejora para el prximo ao, respaldado por metas y objetivos especficos. PROGISTIX Progistix, uno de los proveedores de servicios de logstica de terceros (3PL) ms grandes de Canad, se especializa en soluciones de logstica de extremo a extremo para empresas de las industrias de tecnologa, telecomunicaciones y comercio minorista. Antes de 1995, cuando se estableci Progistix como subsidiaria de Bell Canada, haba sido la divisin de logstica interna de Bell. Entre 1995 y 2001, Progistix ampli sus ofertas para atender a otros clientes. En 2001, Canada Post Corporation compr una participacin mayoritaria, agregando Progistix a su Canada Post Group (CPG) de empresas. Progistix dise y ejecut soluciones de cadena de suministro diseadas a medida para los programas de empresa a empresa (B2B), de empresa a tcnico (B2T) y de empresa a consumidor (B2C) de los clientes. La empresa agreg valor a sus clientes al especializarse en procesos comerciales que requieren tiempos de ciclo de pedidos rpidos, seleccin y entrega precisas de pedidos e interfaces ricas en informacin. Progistix manej ms de $2 mil millones en piezas y productos por ao, completando aproximadamente 1,1 millones de pedidos B2C y B2B y aproximadamente 350 000 pedidos B2T. Sus clientes incluan empresas afiliadas a Bell Canada y BCE, Xerox y Amazon. XEROX CANAD EN 1999 Xerox tena tres lneas de negocio: equipo, servicio/piezas y suministros. Los suministros eran materiales instalados por el usuario final, como papel, tner y cartuchos, que se vendan a travs de un canal B2B y se enviaban desde los centros de distribucin. Los tiempos del ciclo de pedido de suministros solan ser ms largos (generalmente todo el da siguiente) en comparacin con las piezas de repuesto y la entrega se realizaba a travs de servicios de mensajera regulares, as como con carga parcial para algunos de los pedidos en papel ms grandes. Por el contrario, los depsitos de piezas atienden directamente a los tcnicos de Xerox y ofrecen el servicio de 30/60/90 minutos para piezas instalables por tcnicos. Dado que la mayora de los clientes de servicio/piezas se encontraban en el centro de la ciudad de las principales ciudades, se justificaba pagar alquileres superiores por el espacio en las ubicaciones del centro para los depsitos de servicio/piezas. Sin embargo, la necesidad de espacio para los centros de distribucin de suministros era significativamente mayor y, por lo tanto, era ms rentable ubicar es.

1. PROGISTIX-SOLUTIONS INC: LA RED DE PIEZAS CRTICAS Gary Parkinson, analista de
Progistix-
Solution
s Inc. (Progistix), en Toronto, extrajo las medidas de rendimiento ms recientes para los depsitos
de Xerox Critical Parts Network (CPN) en Toronto y Scarborough. Era el viernes 9 de abril de
2004 y Jim Eckler, presidente y director ejecutivo (CEO) de Progistix, haba solicitado que Gary
preparara una revisin anual de la CPN para presentarla a la gerencia en dos semanas. Jim
esperaba que Gary revisara el desempeo de la CPN y estableciera un plan de mejora para el
prximo ao, respaldado por metas y objetivos especficos. PROGISTIX Progistix, uno de los
proveedores de servicios de logstica de terceros (3PL) ms grandes de Canad, se especializa en
soluciones de logstica de extremo a extremo para empresas de las industrias de tecnologa,
telecomunicaciones y comercio minorista. Antes de 1995, cuando se estableci Progistix como
subsidiaria de Bell Canada, haba sido la divisin de logstica interna de Bell. Entre 1995 y 2001,
Progistix ampli sus ofertas para atender a otros clientes. En 2001, Canada Post Corporation
compr una participacin mayoritaria, agregando Progistix a su Canada Post Group (CPG) de
empresas. Progistix dise y ejecut soluciones de cadena de suministro diseadas a medida para los
programas de empresa a empresa (B2B), de empresa a tcnico (B2T) y de empresa a consumidor
(B2C) de los clientes. La empresa agreg valor a sus clientes al especializarse en procesos
comerciales que requieren tiempos de ciclo de pedidos rpidos, seleccin y entrega precisas de
pedidos e interfaces ricas en informacin. Progistix manej ms de $2 mil millones en piezas y
productos por ao, completando aproximadamente 1,1 millones de pedidos B2C y B2B y
aproximadamente 350 000 pedidos B2T. Sus clientes incluan empresas afiliadas a Bell Canada y
BCE, Xerox y Amazon. XEROX CANAD EN 1999 Xerox tena tres lneas de negocio: equipo,
servicio/piezas y suministros. Los suministros eran materiales instalados por el usuario final,
como papel, tner y cartuchos, que se vendan a travs de un canal B2B y se enviaban desde los
centros de distribucin. Los tiempos del ciclo de pedido de suministros solan ser ms largos
(generalmente todo el da siguiente) en comparacin con las piezas de repuesto y la entrega se
realizaba a travs de servicios de mensajera regulares, as como con carga parcial para algunos de
los pedidos en papel ms grandes. Por el contrario, los depsitos de piezas atienden directamente a
los tcnicos de Xerox y ofrecen el servicio de 30/60/90 minutos para piezas instalables por
tcnicos. Dado que la mayora de los clientes de servicio/piezas se encontraban en el centro de la
ciudad de las principales ciudades, se justificaba pagar alquileres superiores por el espacio en las
ubicaciones del centro para los depsitos de servicio/piezas. Sin embargo, la necesidad de espacio
para los centros de distribucin de suministros era significativamente mayor y, por lo tanto, era ms
rentable ubicar estas instalaciones en reas suburbanas de menor costo. En 1999, Xerox Canad,

2. enfrentada a un mandato de reduccin de costos, buscaba oportunidades que redujeran el
inventario y permitieran a la empresa mantener un alto nivel de servicio al cliente. Adems, la
empresa estaba lanzando una nueva generacin de productos y Al Gallina, director de logstica de
Xerox, reconoci la necesidad de apoyar a sus clientes con un servicio eficiente en el campo: "El
servicio es un tema competitivo clave en esta industria. Es una manera Xerox tiene como
objetivo demostrar la superioridad en el mercado".1 Una iniciativa destinada a lograr este
objetivo fue repensar cmo equipar mejor a los profesionales de servicio de campo de Xerox.
Xerox tena aproximadamente 1200 tcnicos en todo Canad, algunos en reas tan remotas como los
Territorios del Noroeste. Las llamadas de servicio generalmente requeran de 60 a 90 minutos
cada una y los tcnicos pudieron completar aproximadamente el 80 por ciento de las llamadas con
las 110 a 150 unidades de mantenimiento de existencias (SKU) en sus kits, lo que represent un
valor de inventario total de aproximadamente $ 3500. Si los tcnicos llevaran varias unidades de
algunos SKU, la cantidad total de artculos en cada kit podra triplicarse. Sin embargo, el 95 por
ciento de las llamadas se atendieron con 6000 SKU, mientras que el nmero total de SKU
necesarios para dar servicio a todas las tecnologas ascendi a 70 000. Xerox mantuvo repuestos y
suministros en dos almacenes y 19 depsitos en todo Canad en 1999, con un total combinado de
aproximadamente 300 000 pies cuadrados de almacenamiento. La red transportaba una cantidad
sustancial de inventario y los depsitos remotos eran muy ineficientes. Los depsitos tenan una
cantidad significativa de espacio sin usar y, aunque normalmente solo haba suficiente trabajo
para un solo empleado que trabajaba a tiempo parcial, se necesitaban al menos dos empleados en
cada depsito para permitir los das de enfermedad y las vacaciones. La empresa emple varios
transportistas en todo Canad, cada uno con diferentes prcticas de cumplimiento y capacidades de
entrega. Como resultado, los niveles de servicio no eran estndar en toda la red y las entregas
generalmente oscilaban entre una hora y el da siguiente. La tecnologa de la informacin careca de
la capacidad de generar informes formales y, en general, las mtricas de desempeo no estaban
disponibles. Reconociendo que existan oportunidades para reducir costos en su red de repuestos,
Xerox comenz a explorar otras opciones. Su bsqueda de un 3PL capaz de hacerse cargo de su red
existente de depsitos llev a Xerox a Progistix. EL CPN Para 1999, Progistix ya estaba
administrando una Red de Piezas Crticas (CPN) para Bell en Quebec y Ontario. Originalmente
fue establecido por la empresa para hacer posible la entrega oportuna de piezas de repuesto a los
tcnicos de servicio de campo de Bell. Dado que los tcnicos de servicio de Bell solo podan
diagnosticar las causas de las fallas del equipo en las instalaciones del cliente, muchas llamadas
requeran una segunda visita con la pieza necesaria. Un tiempo de espera prolongado entre visitas
irritaba a los clientes y aumentaba los costos de Bell. 1 Lou Smyrlis, "Misin crtica", Canadian
Transportation and Logistics, mayo de 2002, pg. 36. Progistix asumi la responsabilidad de
redisear y operar toda la red de piezas crticas de Xerox en 1999. El Anexo 1 muestra la red

3. resultante, que consta de 14 depsitos de piezas y cinco depsitos de suministros, con Xerox
manteniendo su ubicacin de piezas y suministros de Mississauga. Las ubicaciones de los depsitos
se eligieron en funcin de la frecuencia de los pedidos, la urgencia de los pedidos y la cobertura
necesaria. Progistix asumi la responsabilidad de la configuracin de los sistemas, la tecnologa de
la informacin y los procesos en los depsitos de CPN. La operacin diaria de los depsitos se
subcontrat a los socios de Progistix, quienes tambin proporcionaron el personal. Mientras que
Progistix CPN prestaba servicios a tres clientes (Bell, Xerox y Canon), Xerox representaba
aproximadamente el 80 por ciento de los ingresos de CPN. OPERACIONES DE CPN Progistix
implement una oferta de servicio estndar en todos los depsitos y la mayora de los procesos se
estandarizaron para permitir capacitacin, medidas y objetivos de desempeo comunes. Adems de
las variaciones en la cantidad de personal y equipo requerido en cada depsito, algunos servicios
variaron segn las necesidades regionales especiales. Por ejemplo, se utiliz un procedimiento de
trnsito directo para llegar a los Territorios del Noroeste y el norte de Quebec desde Edmonton y
la ciudad de Quebec, respectivamente. Adems, Xerox podra solicitar un mayor nivel de servicio
para clientes clave. En estos casos, Progistix utiliz procesos no estndar, como la entrega directa o
el prximo vuelo de salida. Por lo general, una llamada de servicio se originaba con un tcnico que
se comunicaba con el centro de llamadas de Xerox en Saint John, New Brunswick. El miembro
del personal del centro de llamadas ingres el pedido en el sistema de Xerox, y el pedido se envi
directamente al sistema de Progistix y luego al depsito apropiado donde se recogi, empaquet y
entreg en mano al tcnico. La aceptacin del pedido se registr y se ingres en el sistema para
garantizar la precisin del inventario. Debido a la naturaleza crtica del tiempo de los pedidos,
Progistix dise e implement un enlace EDI/XML totalmente automatizado entre los sistemas
empresariales de Xerox y Progistix. El Anexo 2 ilustra los pasos para una llamada de servicio
tpica. Cada tcnico realiz un promedio de 16,5 llamadas de servicio cada semana, con un rango
ms cercano a 5 a 10 llamadas por semana para tcnicos asignados a mquinas ms grandes y de 25 a
30 llamadas para tcnicos asignados a mquinas ms pequeas. El programa CPN de Progistix
proporcion un servicio de entrega de 30, 60 o 90 minutos, segn la ubicacin geogrfica del cliente.
Las llamadas que se originaban dentro de los cinco kilmetros de un centro de la ciudad se
atendieron en 30 minutos, y las zonas ms distantes recibieron el servicio en 60 o 90 minutos. Las
ubicaciones muy remotas fueron atendidas al da siguiente. Si bien el contrato con Xerox requera
al menos un 95 por ciento de entregas a tiempo, la red de Progistix promedi un 96,5 por ciento y
el resto de las entregas se entreg en cuestin de minutos. El valor promedio de las piezas por
entrega fue de $142. El contrato de Xerox tambin especificaba estrictos requisitos de precisin de
inventario. Xerox posea todo el inventario y permita a Progistix una reduccin del uno por ciento.
Si la merma excediera este nivel en un ao determinado, Progistix tendra que aceptar el costo del
inventario faltante. Los planificadores de inventario de Xerox determinaron los niveles de

4. inventario para cada depsito utilizando datos de la demanda histrica de piezas enviada por el
sistema EDI de Progistix. Los niveles de inventario se establecieron en funcin de las previsiones
utilizando patrones de uso histricos. Xerox envi inventario de reabastecimiento a los depsitos de
CPN y el sistema de Progistix se actualiz para garantizar niveles de inventario precisos. Progistix
mantuvo registros de inventario detallados, registrando la hora de cada entrega y sincronizando
los niveles de inventario diariamente. Al final de cada da, los saldos de inventario y los informes
de rendimiento de las entregas se compartan con Xerox. Adems, personal clave de Xerox y
Progistix llev a cabo revisiones trimestrales de las operaciones. LOS DEPSITOS DE TORONTO
Y SCARBOROUGH A diferencia de otras reas metropolitanas, el rea metropolitana de Toronto
(GTA) requera dos depsitos debido a su alta densidad de poblacin. El Anexo 3 resume las
mtricas de rendimiento recientes de dos de los depsitos ms grandes, Toronto y Scarborough. El
depsito de Scarborough transportaba aproximadamente 7000 SKU con un valor aproximado de
$400 000, mientras que Toronto transportaba la misma cantidad de SKU, con $500 000
invertidos en inventario. El depsito de Scarborough atendi a 81 tcnicos mientras que 65 tcnicos
fueron asignados al depsito de Toronto. El depsito de Scarborough tena 4000 pies cuadrados y
estaba a cargo de dos empleados de tiempo completo contratados por el socio de Progistix,
Starship Courier. Mientras tanto, el depsito de Toronto tena aproximadamente 1,600 pies
cuadrados y estaba atendido por dos personas. Xerox determin los lmites geogrficos y se asign el
depsito apropiado en funcin del tcnico que realiz el pedido, en lugar de la ubicacin del cliente al
que se atiende. Como resultado, Gary haba odo hablar de casos de tcnicos que reciban piezas del
depsito de Scarborough cuando atendan a clientes en el centro de Toronto. En promedio, el costo
de entrega desde el depsito de Toronto fue de $17,26, y los pedidos urgentes costaron $21,23. En
comparacin, una entrega tpica desde Scarborough cuesta $21,43, con pedidos urgentes con un
promedio de $31,78. Gary tambin saba que algunas entregas podran retrasarse si los mensajeros
tenan dificultades para ubicar a los tcnicos en las instalaciones del cliente debido a una falta de
comunicacin al registrar su direccin o informacin de contacto. PREPARACIN PARA LA
REUNIN En general, Xerox y Progistix estaban muy satisfechos con su relacin, pero despus de
cinco aos, ambas partes estaban interesadas en explorar formas de mejorar la red,
particularmente porque los competidores adoptaron enfoques similares. En preparacin para la
reunin, Gary quera explorar oportunidades en tres reas especficas. Primero, Gary quera
identificar oportunidades para mejorar las operaciones de depsito. Especficamente, cuando Gary
revis las mtricas del ao hasta la fecha para la red, se pregunt cmo el depsito de Scarborough
podra tener un rendimiento inferior cuando el depsito de Toronto, ubicado a solo 30 km de
distancia, exceda los requisitos de rendimiento. En segundo lugar, si bien el desempeo de la
precisin del inventario haba sido muy bueno para la red en general, la rotacin de inventario para
el CPN de Xerox se haba estabilizado en aproximadamente tres rotaciones por ao durante los

5. ltimos dos aos, y Gary crea que existan oportunidades para realizar mejoras adicionales en esta
rea. Se pregunt cmo y dnde Progistix podra trabajar junto con Xerox en una iniciativa de este
tipo. Una tercera oportunidad fue mejorar el rendimiento de la rotacin de inventario en todo el
sistema al volver a examinar el punto de corte para llenar los bales de los tcnicos con inventario.
Al Gallina coment sobre la oportunidad de trabajar con Progistix para reconfigurar el CPN:
Estamos tratando de averiguar el punto de corte correcto para llenar desde el troncal versus los
sitios de Progistix. Tal vez podamos retroceder el 80 por ciento en el objetivo principal... vamos
a seguir buscando ms reducciones. Eso obviamente va a ser un desafo, por lo que debemos
pensar cmo podemos hacer las cosas de manera diferente". 2 2 Lou Smyrlis, "Mission Critical",
Canadian Transportation and Logistics, mayo de 2002, p. 36. Los inventarios de los tcnicos
representaban una oportunidad intrigante, quera evaluar cuidadosamente esta opcin. Mientras
Gary se preparaba para su reunin con Jim, comenz a organizar su anlisis. Saba que al hacer sus
recomendaciones a Jim, insistira en una evaluacin exhaustiva. antes de dar su consentimiento
para discutir cualquier plan con Xerox. Preguntas: anlisis cuantitativo y cualitativo del estudio de
caso. Anlisis ABC para Scarborough y Toronto. Anlisis considerando la precisin de la entrega y
las decisiones que se toman. Gestin de inventario (p. ej., nmero de das de inventario de ventas,
tcnico Inventario, Anlisis ABC) y Anlisis de costos/beneficios (Ubicacin central, Asociacin)
Anlisis relacionado con todas las ideas para resolver los problemas Anlisis de tcticas para
identificar los problemas. Anlisis relacionado con ideas/tcticas y los beneficios econmicos
proyectados de estas ideas/tcticas. Identificar la direccin estratgica crtica y resolver los
problemas clave e identificar cmo medirla. Anexo 1 MAPA DE LA RED DE PIEZAS
CRTICAS Monada de St. Johns Edmonton Vancouver Quebec Montreal Regina Calgary
Winnipeg Thunder Anexo 2 PROCESO DE LLAMADA DE SERVICIO El tcnico diagnostica el
problema en el sitio del cliente Si el tcnico no tiene la pieza necesaria, Anexo 3 RENDIMIENTO
DE LOS DEPSITOS DE TORONTO Y SCARBOROUGH: ABRIL 2004 Precisin del inventario
del depsito de piezas Valor del inventario Inventario.