Uma apresentação dos conceitos do SCRUM

2. A importância do Email
O email é uma das ferramentas de trabalho mais importantes. Nossa
produtividade é impactada diretamente por como organizamos nossos emails.
Vamos aprender a como utilizá-lo como uma ferramenta útil no dia a dia.
scrum
Como trabalhar melhor e
de forma mais inteligente.

3. Método em Cascata
A forma mais usual de desenvolvimento de projetos é pelo método conhecido
como “diagramas de gantt”, em homenagem ao seu criador. O problema com
esses diagramas é que eles estão sempre errados.
Início de Projeto
Descoberta
Planejamento
Desenvolvimento
Teste
Requisitos do
negócio
Planejamento
técnico
Codificação e
Testes
Aprovação do
cliente e
lançamento

4. Por que...
É tentador ter todo o trabalho exposto para ser visto por todos. O problema é que quando o belo
plano cheio de diagramas se depara com a realidade, ele cai por terra. Ele não permite
atualizações e mudanças. Algo totalmente natural para a realidade do desenvolvimento de
projetos.

5. SCRUM
• O SCRUM surgiu do trabalho de Jeff Sutherland, Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka.
• É uma metodologia que envolve conceitos de Lean e desenvolvimento interativo para aumentar
a produtividade e efetividade do desenvolvimento de projetos.
• Originalmente foi criado para empresas de desenvolvimento de software mas pode ser aplicado
a qualquer empresa ou segmento cuja equipe necessite trabalhar em conjunto para atingir um
objetivo comum.

6. SPRINT
• O Scrum funciona com a definição de objetivos sequenciais que devem ser concluídos em um
período definido. Chamamos esse período de Sprint (corrida de velocidade de curta distância) e
quem define é a equipe.
• A equipe decide a quantidade trabalho que consegue fazer até o próximo Sprint.
• No final do Sprint a equipe se reúne e mostra o que conseguiu realizar naquele tempo. Depois
de mostrarem o que conseguiram fazer, a equipe discute como fizeram e o que podem
melhorar: “Como podemos trabalhar melhor no próximo Sprint? Quais são os obstáculos que
estão diminuindo nosso ritmo? Isso fará com que eles descubram o que os atrasava e, a cada
Sprint, procurem eliminar esses obstáculos.

7. Conceitos Para lembrar...
• Planejar é útil, seguir cegamente o planejamento é suicídio. inclua na metodologia de
trabalho a possibilidade de mudança.
• Sprint: de tempos em tempos reúna a equipe, verifique o que se está fazendo e avalie se é o
que você deveria estar fazendo e se é possível melhorar.
• Trabalho que não resulta em valor é loucura.

8. Dinâmica de Grupo: Avião
● Equipes de 5 e 6 pessoas
● Objetivo: Produzir o maior número possível de aviões de papel que possam voar.
● Três papéis a desempenhar:
1. Verificar quantos aviões podem voar
2. Encarregado da produção e como pode melhorar o processo produzindo mais e melhor.
3. Produção de aviões
● 3 Ciclos de 6 minutos (PDCA)
○ 1 minuto para planejar como vão construir o avião. (P)
○ 3 minutos para fazer e checar quantos podem, de fato, voar. (D)
○ 2 minutos para verificar: O que deu certo? O que deu errado? O design deve ser alterado?
RS: 3x mais rápido e o dobro da qualidade.

9. Equipes
• A equipe deve ter as capacidades necessárias para concluir o trabalho.
• Um dos conceitos-chave do Scrum é que seus membros decidem como irão executar o
trabalho. A responsabilidade da direção é definir os objetivos estratégicos e o da equipe é como
atingi-los.
• Equipes precisam de um senso de propósito. Elas devem ter um objetivo maior do que o
individual.
• Um teste para saber se a equipe está no caminho certo é perguntar a alguém em qual equipe
ele está. Se a pessoa responder mencionando o produto em que estão trabalhando em vez da
sua especialidade,o caminho está certo. (não corrija quando a pessoa falar o contrário, a
resposta deve ser sincera. Trabalhe mais e volte a fazer a pergunta novamente).

10. Equipes
• Todos os membros da equipe devem saber o que o outro está fazendo. A saturação da
comunicação acelera o trabalho.
• Jogue fora os cartões de visita. Cargos são marcadores de Status. Seja conhecido pelo que
você faz e não pelo modo como as pessoas se referem a você.
• Uma tarefa de cada vez. As pessoas não são multitarefas porque são boas nisso. Elas fazem
porque são distraídas. Quando você faz mais de uma coisa ao mesmo tempo perde um tempo
precioso de produtividade para se ambientar à nova tarefa. Esse tempo é conhecido como
“Perda com troca de contexto”

11. Equipes - Perda com troca de contexto
Número de projetos simultâneos
Percentual de Tempo
disponível pro projeto
Perda com troca de contexto
1
2
3
4
5
100%
40%
20%
10%
5%
0%
20%
40%
60%
75%

12. Importante
• É preciso deixar a vaidade de lado, o objetivo é mais importante. Esqueça o seu cargo no cartão
de visitas, o objetivo é mais importante. Um membro da equipe deve auxiliar o outro, mesmo
que não tenha sido “contratado para fazer isso”.
• A dinâmica da equipe só funciona bem em equipes pequenas, de 7 pessoas, podendo variar de
2 para mais ou para menos. Dados mostram que a produtividade tende a cair em equipes
com mais de 9 pessoas. Mais recursos tornam a equipe mais lenta.

13. O problema não é o atacante, mas o esquema de jogo
• Não procure pessoas ruins, procure sistemas ruins - aqueles que incentivam o mau
comportamento e premiam desempenho medíocres.
• São as interações com o ambiente que estimulam o nosso comportamento. O sistema que nos
cerca, e não as qualidades intrínsecas, é responsável por grande parte do nosso
comportamento.

14. Papéis na Equipe
• Toda equipe deve ser divida em 3 papéis: Mestre Scrum,

15. Mestre Scrum
• Certifica-se de que tudo que está atrapalhando a equipe seja removido.
• A cada Sprint ele conduz a equipe através de 3 perguntas para cada um dos membros:
– O que você fez no último Sprint?
– O que você vai fazer no próximo Sprint?
– O que está atrapalhando o trabalho?
• O trabalho do mestre é guiar a equipe rumo ao aprimoramento contínuo.
• A equipe não deve se sentir ameaçada, não é um interrogatório para levantar culpados. É uma
interação para levantar e retirar os obstáculos que diminuem a velocidade da equipe.

16. Mestre Scrum
• Realiza reuniões diárias, com todos presentes, no mesmo horário pela manhã, com duração de
no máximo 15 minutos realizando 3 perguntas para cada um dos membros:
– O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o Sprint?
– O que você vai fazer hoje para ajudar a equipe a concluir o Sprint?
– Quais os obstáculos a equipe está enfrentando?
• As reuniões diárias não são relatórios, é como uma reunião de futebol quando os membros da
equipe dizem “...estou com problemas na retaguarda…”
• A equipe não deve se sentir ameaçada, não é um interrogatório para levantar culpados. É uma
interação para levantar e retirar os obstáculos que diminuem a velocidade da equipe.

17. Quadro scrum
• O quadro SCRUM será responsável por exibir o andamento das atividades, as informações
sobre quem faz o que e o desempenho geral da equipe.
• Divida o quadro em colunas:
– Fazendo
– Feito
– Pendências
• A cada Sprint, a equipe deve colar na coluna Pendências quantos Post-its (tarefas) eles
conseguem resolver até o próximo Sprint. Conforme o tempo passa, um membro da equipe
pega uma das tarefas e coloca na coluna Fazendo. Quando a tarefa for finalizada passará para
a coluna Feito.
• No final do Sprint, nenhuma nova atividade pode ser colocada na coluna Pendências.

18. Nota Importante sobre as tarefas
• Fazer as coisas pela metade é o mesmo que não fazer.
• Faça as coisas certas da primeira vez. Resolva o problema quando ele aparecer. Deixar um
problema para resolver depois pode custar 24 vezes mais tempo.
• Trabalhar menos aumenta a produtividade.
• Alimente-se: Quando você não tem nenhuma reserva de energia tende a tomar decisões
infundadas.
• Objetivos desafiadores estimulam a equipe, objetivos impossíveis tem o efeito contrário.
• Não seja o chefe idiota: Não seja e não tolere esse tipo de comportamento. Qualquer pessoa
capaz de causar caos emocional, inspira medo ou horror, ou que humilhe e diminua as pessoas
precisa ser detida.

19. Planejamento
• A primeira coisa a fazer é ter um objetivo bem definido, algo concreto.
• A seguir liste todas as tarefas necessárias para atingir o sucesso desse objetivo.
• Se alguma tarefa for muito grande, deve-se quebrar em partes gerenciáveis.
• Pegue todas as tarefas e classifique por prioridade: precisamos descobrir as coisas realmente
importantes e fazê-las primeiro.

20. Estimando o esforço
1. Utilize a Escala Fibornacci para estimar o tamanho de cada tarefa: 0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89
2. Cada item que precisa ser estimado é levado à mesa
3. Cada um da equipe relaciona os números da escala Fibornacci à tarefa de acordo com seu
tamanho. Isso deve ser feito tarefa por tarefa, uma vez de cada, com os membros mostrando
suas estimativas no mesmo momento.
4. Se todo mundo está a um número de distância um do outro (5,8,13 por exemplo) soma os
resultados e tira a média. Se a diferença for superior a 3 números, os membros que escolheram
os números maiores e menores explicam suas razões para tal estimativa e uma nova rodada é
feita e fazem a média dos seus resultados.
* Apenas as pessoas que vão fazer o trabalho devem realizar estimativas.

21. Cada tarefa é uma história
• Não existem tarefas, existem histórias.
• A primeira coisa que você deve pensar ao considerar uma tarefa é pensar em um personagem
ou em um papel:
– Para quem? Para quem a tarefa está sendo realizada?
– Por quê? Por quê esse personagem quer isso?
• Elas devem ser:
– Curtas
– independente: Prática e possível de ser feita por si só.
– Valiosas: Acrescentar valor para ao cliente, usuário ou stakeholder.
– Estimável: Deve ser possível mensurá-la.

22. Definição de Pronto
• Não existem tarefas, existem histórias.
• A primeira coisa que você deve pensar ao considerar uma tarefa é pensar em um personagem
ou em um papel:
– Para quem? Para quem a tarefa está sendo realizada?
– Por quê? Por quê esse personagem quer isso?
• Escreva histórias curtas

23. Seguindo todas essas indicações você terá uma organização
muito mais eficiente e um dia a dia mais produtivo!