Gestion de t.i. unfv

GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
En base a preguntas y respuestas
Elmer Coyla Idme

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GESTIÓN DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Elmer Coyla Idme

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Primera edición: 2011
GESTIÓN DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACIÓN
© Elmer Coyla Idme
Hecho el depósito legal según Ley Nro.
Biblioteca Nacional del Perú
Reg. Nro.
ISBN:
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, sin la previa autorización
escrita del autor.
Impreso en Perú / Printed in Perú
Composición, diagramación y montaje:
Editorial
RUC.

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ÍNDICE
PRESENTACIÓN
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
I. SISTEMAS DE SOPORTE A LA TOMA DE DECISIONES 6
CAPÍTULO II
II. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN 16
CAPÍTULO III
III. CONTROL DINÁMICO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA 32
CAPÍTULO IV
IV. PLANEAMIENTO DE RECURSOS EMPRESARIALES 35
CAPÍTULO V
V. ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN 44
CAPÍTULO VI
VI. GESTIÓN DE NEGOCIOS ELECTRÓNICOS 60
Bibliografía 68

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INTRODUCCIÓN
¿Cómo se gestó el libro?
El Libro de Gestión de Tecnologías de la Información - En base a
preguntas y respuestas, empezó a ser ideado en el año 2004, cuando asumí
por primera vez la Coordinación de Laboratorios y gabinetes en la Escuela
Profesional de Ingeniería de Sistemas de la Universidad Nacional del Altiplano
de Puno.
¿Cuál es su fuente de inspiración?
Es la docencia universitaria, que impulsa la creatividad, obliga a ganar cada
vez mejor nivel académico y enriquece, por la presencia de inquietos
estudiantes universitarios en el campo de la investigación en diversas
especialidades.
¿Para quienes está escrito el libro?
Está concebido para los docentes como para los estudiantes de Ingeniería de
Sistemas y Administración de Sistemas.
¿Qué objetivos esperamos lograr?
Anhelamos que el lector del Libro: Gestión de Tecnologías de la Información
Preguntas y respuestas, pueda lograr tres objetivos.
− Proveer de conocimientos de alto nivel académico en el ámbito de la
Ingeniería de Sistemas, con especial énfasis en la gestión de las
tecnologías de la información de manera que el lector fortalezca su nivel de
competitividad profesional.
− Poseer las competencias requeridas para aplicar con solvencia profesional
el pensamiento sistémico en la solución de problemas complejos.
− Interactuar en forma multidisciplinaria con el nivel gerencial para articular
adecuadamente los objetivos organizacionales y los objetivos de la
tecnología de la información.
¿La estructura del Libro?
Para lograr los objetivos hemos desarrollado capítulos densos tales como:
Sistemas soporte a la toma de decisiones, planeamiento estratégico de
tecnologías de la información, control dinámico de la gestión estratégica,
planeamiento de recursos empresariales, administración de proyectos de
tecnologías de la información y gestión de negocios electrónicos.
Puno, enero del 2011
Elmer Coyla Idme

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CAPÍTULO I
SISTEMAS DE SOPORTE A LA TOMA DE DECISIONES

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1.1. ¿CUÁLES SON LOS COMPONENTES DE UN SISTEMA
INFORMÁTICO?
Los sistemas informáticos constan de 5 componentes:
− Contenido. (Datos)
− Equipo físico. (Hardware)
− Equipo lógico. (Software)
− Administrador.
− Usuarios.
1.2. ¿CUÁL ES LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIÓN Y LA EMPRESA?
En una empresa se percibe tres niveles de información: El nivel de
control operativo, el nivel de control de gestión y el nivel de planeación
estratégica. En cada uno de ellos se presentan diferentes tipos de
sistemas de información como: sistemas de apoyo a las operaciones,
sistemas de apoyo a la gerencia, sistemas de información basados en el
conocimiento y dentro de los sistemas de apoyo a la gerencia podemos
encontrar el Sistema de Soporte a la Toma de Decisiones (D.S.S.).
1.3. ¿QUÉ ES UN D.S.S. EN TÉRMINOS GENERALES?
Es un sistema de información, especialmente desarrollado para apoyar
la solución de un problema de gestión, para mejorar la toma de
decisiones en una organización en el nivel de la alta dirección.
1.4. ¿CUÁL ES LA RELACIÓN EXISTENTE ENTRE LA TOMA DE
DECISIONES Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN?
Todas las actividades empresariales giran entorno a la toma de
decisiones por ello los administradores de la alta dirección necesitan de
sistemas informáticos que les ayuden en su tarea.
1.5. ¿CUÁL ES EL MARCO PARA LA TOMA DE DECISIONES?
Los problemas que requieren la toma de decisiones para su solución
pueden ser de tres tipos:
Estructurado. Problemas rutinarios o repetitivos para los cuales existen
soluciones estándar.
Semi Estructurado. Algunas de las fases de un mismo problema son
estructurados y otras no.
No Estructurado. Problemas difusos, complejos para los cuales no hay
soluciones.

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1.6. ¿QUÉ ES UN D.S.S. EN TÉRMINOS ESPECÍFICOS?
Es un sistema informático interactivo que ayuda al usuario en su proceso
de toma de decisiones a la hora de utilizar datos y modelos para resolver
problemas semi estructurados y no estructurados.
Un D.S.S. está bajo el control de uno o más tomadores de decisiones y
proporciona un conjunto de herramientas organizadas y diseñadas para
tal efecto.
Un D.S.S. ofrece alternativas de decisión y posibles resultados a
obtener.
Un D.S.S. no soluciona problemas, sólo apoya el proceso de la toma de
decisiones. La responsabilidad de tomar una decisión, de optarla y de
realizarla es de los administradores, no del D.S.S.
1.7. ¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS DE UN D.S.S.?
Entre las principales característica se puede nombrar los siguientes:
Interactividad. Sistema computacional con la posibilidad de interactuar
en forma amigable y con respuestas a tiempo real con el encargado de
tomar decisiones.
Tipo de decisiones. Apoya el proceso de toma de decisiones semi
estructuradas y no estructuradas.
Frecuencia de uso. Tiene una utilización frecuente por parte de la
administración media y alta para el desempeño de su función.
Variedad de usuarios. Puede emplearse por usuarios de diferentes
áreas funcionales como ventas, producción, administración, finanzas y
recursos humanos.
Flexibilidad. Permite acoplarse a una variedad determinada de estilos
administrativos: Autocráticos1
y participativos.
Desarrollo. Permite que el usuario desarrolle de manera directa
modelos de decisión sin la participación operativa de profesionales en
informática.
Interacción ambiental. Permite la posibilidad de interactuar con
información externa como parte de los modelos de decisión.
1
Sistema de gobierno en el cual la voluntad de una sola persona es la suprema ley.

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Comunicación interorganizacional. Facilita la comunicación de
información relevante de los niveles altos a los niveles operativos y
viceversa, a través de gráficas.
Acceso a Base de Datos. Tiene la capacidad de accesar a las bases de
datos corporativas.
Simplicidad. Simple y fácil de aprender y utilizar por el usuario final.
1.8. ¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE D.S.S.?
Los D.S.S. antiguos utilizaban subconjuntos de pequeños datos
corporativos y estaban fuertemente orientados a modelos.
Actualmente la definición de D.S.S. incluye la posibilidad de análisis de
inmensas cantidades de datos orientados a datos provenientes de los
sistemas empresariales y las transacciones por web.
1.9. ¿EN QUÉ CONSISTE LOS D.S.S. ORIENTADOS A DATOS?
Permite extraer y analizar la información útil almacenados en las Bases
de Datos.
Para analizar los datos se usa: el O.L.A.P.2
(análisis multidimensional)
1.10. ¿EN QUÉ CONSISTE LOS DSS ORIENTADOS A MODELOS?
Son sistemas principalmente independientes aislados de los principales
sistemas organizados.
Utilizan algún tipo de modelo de decisión, entre ellos se tienen los
siguientes:
− Toma de decisiones bajo incertidumbre. (Criterio de Laplace, Criterio
Wald, Criterio Hurwicz y Criterio Savage)
− Toma de decisiones bajo riesgo.
− Toma de decisiones bajo certidumbre.
− Toma de decisiones bajo conflicto.
1.11. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES PARA EL ÉXITO DE UN D.S.S.?
Para que un D.S.S. tenga éxito en una organización se debe tener
presente los siguientes aspectos:
− Capacitación.
− Involucramiento.
− Experiencia de los usuarios.
2
O.L.A.P. es el acrónimo en inglés de procesamiento analítico en línea (On-Line
Analytical Processing).

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− Apoyo de la alta dirección.
− Nivel de utilización.
− Novedad de la aplicación.
1.12. ¿QUÉ ES INTELIGENCIA DE NEGOCIOS?
Es un concepto que hace referencia a las técnicas de análisis de datos
destinados a encontrar información útil para la toma de decisiones.
La Inteligencia de Negocios o Business Intelligence (B.I.) se puede
definir como el proceso de analizar los bienes o datos acumulados en la
empresa y extraer una cierta inteligencia o conocimiento de ellos. Dentro
de la categoría de bienes se incluyen las bases de datos de clientes,
información de la cadena de suministro, ventas personales y cualquier
actividad de marketing o fuente de información relevante para la
empresa.
Business Intelligence apoya a los tomadores de decisiones con la
información correcta, en el momento y lugar correcto, lo que les permite
tomar mejores decisiones de negocios.
La información adecuada en el lugar y momento adecuado incrementa
efectividad de cualquier empresa.
1.13. ¿CUÁLES SON LOS COMPONENTES DE BUSINESS
INTELLIGENCE?
Todas las soluciones de Business Intelligence tienen funciones
parecidas, pero deben de reunir al menos los siguientes componentes:
− Multidimensionalidad.
− Data mining.
− Agentes.
− Data Warehouse (D.W.).
1.14. ¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES RECOMENDACIONES EN
PROYECTOS DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS?
Las principales recomendaciones que se tiene son:
− Tener apoyo de la alta gerencia.
− Contar con un patrocinador o sponsor influyente en la organización.
− Correcto manejo de los stakeholders o interesados en el proyecto.
− Coaching con los proveedores.
− Tener en cuenta experiencias ajenas.
− Identificar necesidades concretas.
− Contemplar la importancia del cambio cultural.
− Generar la autonomía del usuario.
− Contar con el conocimiento del negocio.
− Implementarlo tanto para crecer como sobrevivir.

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− Detenerse en el tema de la calidad de datos.
1.15. ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DE LA INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS?
Dentro del marco de beneficios que representa una solución de
inteligencia de negocios podemos mencionar los siguientes beneficios:
− Aumento de sinergia3
en negocios.
− Detección de fraudes.
− Solución a problemas de forma anticipada.
− Diferenciación frente a la competencia.
− Marketing one to one.
− Mejora del mix de productos.
− Aumento de satisfacción de clientes.
− Optimización de inventarios.
1.16. ¿CÓMO SE DEFINE UNA DATA WAREHOUSE?
Es un almacén de información integrada, proveniente de sistemas de
información transaccionales, con el objetivo de proveer datos para el
análisis y la toma de decisiones.
1.17. ¿CUÁL ES EL OBJETIVO PRINCIPAL DEL DATA WAREHOUSE?
El objetivo principal es el de proveer de información corporativa, limpia y
consistente a los usuarios, para elaborar el planeamiento estratégico del
negocio a largo plazo como también para la toma de decisiones tácticas
del día a día.
1.18. ¿QUÉ DEBE POSEER UNA DATA WAREHOUSE?
Debe poseer lo siguiente:
− Información detallada de muchos periodos, temporizada y al nivel de
detalle requerido.
− Orientación a la facilidad de consulta, muy amigable.
− Adaptabilidad al cambio organizacional y con actualización.
1.19. ¿QUÉ DIFERENCIA EXISTE ENTRE LOS SISTEMAS
TRANSACCIONALES Y LOS DATA WAREHOUSE?
SISTEMAS TRANSACCIONALES ALMACÉN DE DATOS (D.W.)
− Almacena datos actuales.
− Almacena datos de detalle.
− Almacena datos históricos
− Almacena datos de detalle y
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Es la cualidad por la cual la capacidad de actuación del sistema es superior a las de sus
componentes sumados individualmente.

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− Bases de datos medianas.
− Los datos son dinámicos
(actualizables)
− Los procesos transaccionales
son repetitivos.
− El número de transacciones es
elevado.
− El tiempo de respuesta es
pequeño.
− Esta dedicado al procesamiento
de transacciones.
− Esta orientados a los procesos
de la organización.
− Soporta decisiones diarias
cotidianas.
− Sirve a muchos usuarios.
datos agregados a distintos
niveles.
− Bases de datos corporativas.
− Los datos son estáticos
− Los procesos no son
previsibles
− El número de transacciones
es bajo o medio.
− El tiempo de respuesta es
variable.
− Esta dedicado al análisis de
datos.
− Esta orientado a la
información relevante.
− Soporta decisiones
estratégicas.
− Sirve a técnicos de dirección
y analistas.
1.20. ¿EN QUÉ CONSISTE LA ARQUITECTURA DE UN DATA
WAREHOUSE?
El Data Warehouse actúa como un almacén físico.
Los sistemas operacionales proporcionan “paquetes” de datos
almacenados dentro del almacén. Algunos de estos paquetes son
sumarizados.
Los usuarios realizan consultas que son enviados a través de
“productos” de información, creados basándose en componentes y
paquetes almacenados en el Data Warehouse.
Típicamente es una mezcla de tecnologías, incluyendo bases de datos
relacionados y multidimensionales, arquitectura cliente/servidor,
programas de extracción/transformación e interfaces gráficas de
usuarios.
1.21. ¿CUÁLES SON LOS COMPONENTES DEL D.W.?
Entre los principales componentes se tienen los siguientes:
− Información sumarizada.
− Detalle de la información actual.
− Sistema de registro.
− Programas de integración y transformación.
− Detalle de la información antigua.
− Metadata.

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1.22. ¿QUÉ ES UNA DATA MARTS?
Es un subconjunto del Data Warehouse de toda la organización, el cuál
típicamente soporta un elemento de ella (departamento, división y área),
se construyen partiendo de requerimientos departamentales específicos.
Constituye una extensión o un componente del Data Warehouse y no
una alternativa.
1.23. ¿EN QUÉ CONSISTE EL O.L.A.P.?
O.L.A.P. es el acrónimo en inglés de procesamiento analítico en línea
(On-Line Analytical Processing).
Describe la tecnología asociada al acceso y análisis de datos en línea.
Los Data Warehouse y Data Marts son almacenes de datos que integran
la información histórica, O.L.A.P. es la tecnología que permite a las
aplicaciones clientes acceder eficientemente a esta data.
Proporciona una representación multidimensional de la información
creando cubos que organiza y resume los datos del Data Warehouse.
Los cubos, las dimensiones y las jerarquías son la esencia de la
navegación multidimensional del O.L.A.P.
1.24. ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DEL O.L.A.P.?
Es un intuitivo modelo de datos multidimensional facilitando la selección,
navegación y exploración de datos.
Es un lenguaje de consulta analítica que explora complejas relaciones
de datos del negocio.
Es una poderosa herramienta que ayuda a los usuarios a crear nuevas
vistas de datos basados en una buena colección de funciones
calculadas.
1.25. ¿QUÉ ES UNA BASE DE DATOS MULTIDIMENSIONAL?
Es una forma de organizar la información mediante categorías
(dimensionales) y valores cuantitativos (medidas).
1.26. ¿QUÉ ES UN ESQUEMA EN ESTRELLA?
En las bases de datos usadas para data warehouse, un esquema en
estrella es aquel que tiene una tabla fact de hechos que contiene los
datos de análisis, rodeada de las tablas lookup o de dimensiones. Este

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aspecto, de tabla de hechos (o central) más grande rodeada de radios o
tablas más pequeñas es lo que asemeja con una estrella.
Este esquema es ideal por su simplicidad y velocidad para ser usado
para análisis: Data Marts y E.I.S. (Sistemas de información ejecutiva).
Permite acceder tanto a datos agregados como de detalle.
Además, permite reducir el número de joins entre tablas y deja a los
usuarios establecer jerarquías y niveles entre las dimensiones.
Finalmente, es la opción con mejor rendimiento y velocidad pues permite
indexar las dimensiones de forma individualizada sin que repercuta en el
rendimiento de la base de datos en su conjunto.
1.27. ¿QUÉ ES UN ESQUEMA EN COPO DE NIEVE?
En las bases de datos usadas para data warehouse, un esquema en
copo de nieve es una estructura más compleja que el esquema en
estrella. Se da cuando las dimensiones se implementan con más de una
tabla de datos. Aunque puede reducir espacio por la mínima
redundancia de datos, tiene la contrapartida de peores rendimientos al
tener que crear más tablas de dimensiones y más joins (relaciones entre
las tablas) lo que tiene un impacto directo sobre el rendimiento.
Se puede usar en Data Warehouse realmente grandes y complejos, pero
nunca en sistemas que requieran respuestas rápidas para los usuarios.
1.28. ¿QUÉ ES UN ESQUEMA CONSTELACIÓN DE HECHOS?
Este es el modelo más popular para representar Data Warehouse, ya
que permite incluir muchos “cubos” al mismo tiempo en la
representación.
En este modelo algunas dimensiones son compartidas por diversos
hechos, y con ello los “cubos” pueden ser de distintas dimensiones.
Además, un modelo de Data Warehouse puede permitir incluir
dimensiones no orientadas hacia el análisis, sino solo de carácter
descriptivo.
1.29. ¿QUÉ ES DATAMINING?
Una definición tradicional es la siguiente: Un proceso no trivial de
identificación válida, novedosa, potencialmente útil y entendible de
patrones comprensibles que se encuentran ocultos en los datos.
Desde el punto de vista empresarial, se define como: La integración de
un conjunto de áreas que tienen como propósito la identificación de un
conocimiento obtenido a partir de las bases de datos que aporten un
sesgo hacia la toma de decisión.

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1.30. ¿CÓMO TRABAJA EL DATAMINING?
Se basa en el desarrollo de un modelo de una situación con variables
previamente definidas y con un resultado conocido, que permiten luego
aplicarlo en otra situación desconocida y obtener patrones de
comportamiento que permiten realizar un modelo de pronóstico.
1.31. ¿QUÉ PASOS SE DEBE SEGUIR PARA EL DISEÑO DE UN DATA
WAREHOUSE?
Se debe seguir los siguientes pasos:
Paso 1. Elegir un proceso de la toma de decisiones en la organización.
Paso 2. Decidir el nivel de detalle (granularidad) de representación del
proceso.
Paso 3. Identificar las dimensiones de análisis que caracterizan el
proceso.
Paso 4. Decidir la información a almacenar sobre el proceso.

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CAPÍTULO II
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE
LA INFORMACIÓN

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2.1. ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
El ser humano crea la cultura como un mecanismo que le ayuda a hacer
frente a su medio ambiente y a mantener la cohesión y la identidad de su
comunidad en sus relaciones con otras comunidades.
En toda empresa trabaja un grupo de individuos que está comprometido
a cumplir ciertas normas características como: normas, reglamentos,
objetivos y procedimientos; pero, estas no son suficientes para resolver
cada una de las decisiones con las que nos enfrentamos diariamente.
La cultura organizativa se puede describir como:
“la forma tradicional de llevar a cabo las responsabilidades con
ciertos valores y virtudes humanas, de entender los roles dentro
de la organización, comprendiendo creencias, premisas y
expectativas compartidas, que nos ayudan a entender la realidad
del ambiente en el que trabajamos”.
La cultura organizativa es un poderoso determinante del comportamiento
de los individuos dentro de la empresa tanto a nivel individual como
grupal. Las personas serán en los próximos años el soporte principal de
las empresas, para ello es necesario mejorar la calidad de vida
incorporando virtudes y valores como creatividad, iniciativa, adecuación
al trabajo en equipo, honestidad, responsabilidad y otros que mejoren el
clima organizacional.
Los sistemas pueden ser usados como elementos para intentar
modificar la cultura de la organización, por lo cual es necesario realizar
acciones que permitan prepararnos antes de iniciar el desarrollo del
sistema conociendo el nivel de cultura de la organización y reforzar
ciertas etapas en el desarrollo de sistemas.
2.2. ¿EN QUÉ CONSISTE UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL?
La estrategia de una organización consiste en los movimientos y
enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización
tenga excelentes resultados.
La estrategia es el plan de actuación que tiene la dirección para el
negocio.
Los directivos desarrollan estrategias que los guíen para saber cómo
dirige una organización y cómo se lograrán los objetivos que persigue.
Sin embargo, la excelente formulación e implantación de la estrategia no
garantiza un resultado superior y permanente de la organización.
Esto es debido a condiciones adversas que rebasan la capacidad de
predicción o reacción de la dirección.

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2.3. ¿CUÁLES SON LAS TAREAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA?
Se tiene las siguientes tareas:
− Desarrollo de una visión.
− Fijación de objetivos.
− Formulación de una estrategia.
− Implantación y ejecución de la estrategia.
− Evaluación del resultado, revisión de la situación e inicio de ajustes
correctivos.
2.4. ¿CUÁLES SON LAS DIFERENCIAS ENTRE PLANES
ESTRATÉGICOS Y OPERATIVOS?
Las diferencias se pueden observar en el siguiente cuadro.
Descripción Plan estratégico Plan Operativo
Horizonte de tiempo Varios años o incluso decenios Suele ser 1 año
Alcance Varios años o incluso decenios Suele ser 1 año
Grado de detalle Varios años o incluso decenios Suele ser 1 año
2.5. ¿QUÉ PROBLEMAS SE PRESENTAN POR FALTA DE UNA
ESTRATEGIA DE SISTEMA DE INFORMACIÓN / TECNOLOGÍAS DE
LA INFORMACIÓN?
Se presentan los siguientes problemas:
− Los competidores, proveedores y clientes pueden conseguir ventajas
sobre la empresa.
− Los objetivos empresariales se convierten en inalcanzables, debido a
las limitaciones de los sistemas.
− Los sistemas no están integrados, lo que genera una duplicidad del
esfuerzo, inexactitud, retrasos y una gestión inadecuada de la
información.
− La implantación de sistemas se retrasa, su costo excede de lo
previsto y fracasan en la obtención de los beneficios esperados,
debido a la falta de una clara definición de las necesidades básicas
del negocio.
− Las prioridades y los planes se modifican continuamente, dando lugar
a conflictos entre los usuarios y el personal de sistemas de
información, así como una productividad baja.
− Las tecnologías elegidas no se integran e incluso se convierten en
una limitación para la empresa.

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2.6. ¿QUÉ SE DEFINE EN LA ESTRATEGIA DE SISTEMAS DE
INFORMACIÓN?
Se define las necesidades de información y de sistemas que tiene la
empresa, así como las funciones que la integran tanto actuales y
futuras. Sobre la base de un análisis de la propia empresa, su entorno y
su estrategia de negocio.
El objetivo es definir las necesidades de aplicaciones de sistemas de
información en línea con los planes y aspectos críticos.
Define cómo se van a satisfacer las necesidades en base a las
prioridades de la estrategia de sistemas de información y a la tecnología
de la información necesaria para desarrollar y operar las aplicaciones
actuales y futuras.
Supone determinar la forma en que han de desarrollarse las aplicaciones
y cómo se van a adquirir, utilizar, controlar y gestionar los recursos
tecnológicos y humanos necesarios para satisfacer las necesidades de
la empresa.
Describe actividades que han de llevarse a cabo y la forma en que se
han de organizar, proporcionando la base para la definición y ejecución
de proyectos.
2.7. ¿POR QUÉ LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA FALLA?
Falla por las siguientes razones:
− No se puede conseguir el compromiso del director general para
implantar el plan.
− El proceso de planificación es demasiado largo para mantener el
interés de la dirección o también resulta muy caro o necesita
demasiado tiempo de los directores.
− El proceso genera una gran cantidad de contenidos
abrumadoramente detallados, que son difíciles de concretar.
− El plan resultante carece de una enumeración de las necesidades de
recursos y financiación.
2.8. ¿CUÁLES SON LOS ENFOQUES PARA LA REALIZACIÓN DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN /
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN?
Cuenta con tres enfoques:

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− Configurar una unidad especial de planificación de sistemas de
información / tecnologías de la información para llevar a cabo esta
tarea. Esta unidad se sitúa normalmente dentro del departamento de
tecnologías de la información, que en tal caso se convierte el
propietario de la estrategia.
− Emplear consultores que aporten técnicas y experiencias que
faciliten el proceso. Esto es obviamente de gran ayuda, pero en
muchos casos, los consultores asumen el poder y desarrollan una
estrategia en la forma de informe grande y detallado.
− Establecer una comisión de trabajo o un grupo de apoyo que lleve a
cabo la tarea, preferiblemente guiado por un directivo de la empresa
respetado y con experiencia. Es el enfoque más difícil de llevar a
cabo pero es muy recomendado.
2.9. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
Se considera que la planeación estratégica debería describirse desde
varios puntos de vista para que sea comprendida en forma profunda.
Para ello se tiene los siguientes puntos de vista:
− El porvenir de las decisiones actuales.
− Proceso.
− Filosofía y
− Estructura.
2.10. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DESDE EL PUNTO DE
VISTA DEL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES?
Significa que la planeación estratégica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con
una decisión real o intencionada.
La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro.
Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas de
lograrlo.
VISTA DEL PROCESO?
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas
para lograr estas metas, desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.

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Es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de
planeación debe hacerse, cuándo y como debe realizarse, quién lo
llevará a cabo, y que se hará con los resultados.
Se entiende como un proceso continuo en cuanto a la formulación de
estrategias, por los cambios continuos en el ambiente del negocio.
VISTA FILOSÓFICO?
La planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar a base de la observación del futuro y requiere
determinación para planear constante y sistemáticamente como una
parte integral.
Para lograr mejores resultados los directivos y el personal de una
organización deben creer en el valor de la planeación estratégica y
deben tratar de desempeñar sus actividades lo mejor posible.
VISTA DE LA ESTRUCTURA?
Un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes,
que son:
− Planes estratégicos.
− Programas a mediano plazo.
− Presupuestos a corto plazo y planes operativos.
La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y más o menos
formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos,
políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el
fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los
objetivos y propósitos básicos de la compañía.
2.14. ¿QUÉ NO ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que
éstas solo pueden tomarse en el momento.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para
después determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la
realización de tal pronóstico en relación con factores tales como:
compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni
tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para
usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano.

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No consiste en la preparación de varios planes detallados y
correlacionados, aunque en algunas compañías grandes y
descentralizadas si los produce.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes
funcionales o una extrapolación de las propuestas actuales; es un
enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a través
de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
2.15. ¿POR QUÉ BENEFICIA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
La planeación estratégica beneficia a una organización por las
siguientes razones.
− La planeación estratégica es indispensable para que los directivos
puedan cumplir con sus responsabilidades de forma eficiente.
− La planeación estratégica exige al director que formule y conteste
algunas preguntas claves para su compañía.
− La planeación estratégica puede simular el futuro en papel,
experiencia que no sólo es relativamente económica, sino que
también permite a las empresas tomar mejores decisiones acerca de
las medidas a tomar en cuanto a oportunidades y peligros futuros.
− La planeación estratégica es una manera efectiva de considerar a un
negocio como un sistema, y así evitar la suboptimización de partes
del sistema a costa del todo.
− La planeación estimula el desarrollo de metas apropiadas de la
compañía, las cuales a su vez son factores poderosos para la
motivación de las personas.
− La planeación proporciona una estructura para la toma de decisiones
en toda la empresa. Asimismo permite que los ejecutivos a nivel
inferior tomen sus decisiones de acuerdo con los deseos de la alta
dirección.
− La planeación es necesaria para el mejor desempeño de la mayoría
de las demás funciones directivas.
− La planeación proporciona una base para medir el desempeño de la
empresa y sus principales partes integrantes.
− La planeación estratégica señala a la alta dirección los asuntos
claves y ayuda a establecer las prioridades adecuadas para tratar a
los mismos.

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− Investigaciones muestran que la planeación estratégica es un
beneficio. Aquellas empresas que aplicaron, han superado a las que
no la utilizan.
− Es posible que una compañía tenga éxito sin la planeación formal,
pero en la mayoría de los casos, el éxito se obtiene más fácilmente
con la planeación.
2.16. ¿QUÉ CONTIENE UN PLAN ESTRATÉGICO?
En cualquier planeamiento estratégico debe contener al menos los
siguientes puntos:
a) Análisis del entorno: Tomando las cinco fuerzas que propone
Porter.
b) Análisis de las capacidades internas: Valores, equipo gerencial,
ambiente laboral, procedimientos internos, manejo de la información,
organigrama, etc.
c) Análisis FODA: Las oportunidades y amenazas del entorno,
comparadas con las fortalezas y debilidades propias de la empresa.
d) Elaborar la visión y misión estratégica: A qué futuro quiere llegar
la organización en el largo plazo.
e) Objetivos y metas: Es la traducción de la visión y misión en un
conjunto estructurado de resultados deseables y cuantificados que se
caracterizan por ser claros.
f) Factores clave de éxito: La empresa debe buscar definir un
conjunto de capacidades o recursos de los cuales necesita disponer
para alcanzar objetivos o metas planteados.
2.16. ¿EN QUÉ CONSISTE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER?
Según Porter, existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias
de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de
éste. La corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas
cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:
a) Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del
mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son
las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del
mercado.
b) Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más
difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y
los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y
entrada de nuevos productos.

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c) Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o
segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La
situación se complica aún más si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto
costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia adelante.
d) Poder de negociación de los compradores: Un mercado o
segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto
no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque
permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A
mayor organización de los compradores mayores serán sus
exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y
servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en
los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente
integrarse hacia atrás.
e) Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o
segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
2.17. ¿QUÉ ES UNA CADENA DE VALOR COMO VENTAJA
COMPETITIVA?
La cadena de valor es una herramienta básica ya que disgrega a la
empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes
y potenciales, identificando fuentes de ventaja competitiva, esa ventaja
competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las
actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor
diferenciada que sus rivales.
Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada
por todas sus actividades generadoras de valor agregado y los
márgenes que éstos aportan.
2.18. ¿QUÉ ES UNA CADENA DE VALOR?
La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en
sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor agregado y los
márgenes que éstos aportan.

25
La cadena de valor de una compañía identifica las principales
actividades que crean un valor para los clientes y las actividades de
apoyo relacionadas
Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve
categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas
características.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeña para
diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos.
Todas estas cadenas pueden ser representadas usando una cadena de
valor como se presenta en la gráfica siguiente:
Grafico Nº. 01: Cadena de valor
Las actividades de la cadena de valor se dividen en dos amplios tipos:
− Actividades Primarias.
− Actividades de Apoyo.
2.19. ¿EN QUÉ CONSISTE LAS ACTIVIDADES PRIMARIAS?
Son las actividades implicadas en la creación física del producto y su
venta y transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la
venta. En cualquier empresa, las actividades primarias pueden dividirse
en cinco categorías genéricas relacionadas con la competencia en

26
cualquier industria. Cada categoría es divisible en varias actividades
distintas que dependen del sector industrial en particular y de la
estrategia de la empresa como son:
a. LOGÍSTICA INTERNA.
Son las actividades asociadas con almacenamiento y diseminación de
insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento,
control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los
proveedores.
b. OPERACIONES.
Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma
final del producto, como maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de
instalación.
c. LOGISTICA EXTERNA.
Actividades asociadas con la recopilación almacenamiento y distribución
física del producto a los compradores, como almacenes de materias
primas terminadas, manejo de materiales, operación de vehículo de
entrega, procesamiento de pedidos y programación.
d. MERCADOTECNIA Y VENTAS.
Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como
publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones de canal,
relaciones del canal y precio.
e. SERVICIO.
Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o
mantener el valor del producto, como la instalación, reparación,
entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Cada una de estas actividades puede ser vital para la ventaja
competitiva, dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la
logística interna y externa son lo más crítico. Para una empresa que
proporciona el servicio en sus premisas, como un restaurante o un
minorista, la logística externa puede casi no existir y ser las operaciones,
la categoría vital. Sin embargo, en cualquier empresa todas las
categorías de las actividades primarias estarán presentes hasta cierto
grado y jugarán algún papel en la ventaja competitiva.

27
2.20. ¿EN QUÉ CONSISTE LAS ACTIVIDADES DE APOYO?
Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre si,
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y
varias funciones de toda la empresa.
Asimismo, las actividades de apoyo se agrupan en cuatro categorías
genéricas, ellos son:
a. ABASTECIMIENTO.
Se refiere a la función de comprar insumos.
b. DESARROLLO DE TECNOLOGÍA.
Como conocimiento, investigación y desarrollo, asimismo, los
procedimientos que mejoran los bienes y servicios.
c. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Consiste en las actividades relacionadas al reclutamiento, selección,
contratación, capacitación, desarrollo, evaluación y compensaciones.
d. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA.
Incluye actividades como los de: administración general, planeamiento,
finanzas, contabilidad, asuntos legales y administración de la calidad.
2.21. ¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TECNOLOGÍAS DE
LA INFORMACIÓN?
La Planeación Estratégica de Tecnologías de la Información (P.E.T.I.) es
una metodología propia, que permite alinear las estrategias de la
tecnología informática, y de la información, con las estrategias del
negocio.
2.22. ¿CUÁLES SON LOS OBJETIVOS DE UN PLAN DE TECNOLOGÍAS
DE LA INFORMACIÓN?
Se tiene los siguientes objetivos:
− Definir los sistemas de información a desarrollar de acuerdo a la
misión, objetivos y estrategias de la empresa restableciendo la
arquitectura de procesos, arquitectura de datos, arquitectura de
aplicaciones y plataforma tecnológica de acuerdo a las necesidades
de la información de empresas.
− Establecer una relación permanente entre las estrategias de T.I. y las
estrategias de la empresa.

28
− Formular la visión, misión y estrategias de la empresa.
− Determinar el modelo de la empresa.
− Establecer los planes a mediano y largo plazo.
2.23. ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?
Una estrategia es el arte de proyectar y dirigir las operaciones en la
organización para conseguir un objetivo propuesto.
2.24. ¿QUÉ ES UN OBJETIVO?
Un objetivo es la finalidad o propósito que la organización desea
alcanzar.
2.25. ¿EN QUÉ CONSISTE EL MODELO NOLAN?
El Modelo de Richard Nolan se emplea para situar el estado de
desarrollo en que se encuentra la informática en una organización.
2.26. ¿CUÁLES SON LAS EPATAS DEL MODELO NOLAN?
El modelo de Nolan se divide en seis etapas el desarrollo de la
Informática en una Organización
Etapa 1. Iniciación: Esta etapa se caracteriza por la automatización de
procesos operativos de bajo nivel para reducir los costos funcionales. El
usuario se mantiene alejado.
Etapa 2. Expansión: Esta etapa se caracteriza por la diseminación y el
contagio de los participantes. Automatización de procesos operativos
completos.
Etapa 3. Control: Esta etapa se caracteriza por la profesionalización de
los participantes.
Etapa 4. Integración: Aplicación On-line y bases de datos. Aparecen
deficiencias de crecimiento. Mayor control administrativo. El usuario
aprende a responsabilizarse.
Etapa 5. Administración de datos: Aparecen modelos de datos y
necesidades de información de la Organización. Independencia de
entornos material – lógicas. Usuarios responsables.
Etapa 6. Madurez: La organización asume el papel innovador de las
Tecnologías de la Información. Aplicaciones oportunas y competitivas.
Responsabilidad conjunta de usuarios.

29
2.27. ¿QUÉ METODOLOGÍAS EXISTEN PARA LA ELABORACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN?
Existen las siguientes metodologías:
− BSP/SA
− ISP.
− APTIPE.
BSP/SA
(Business Systems Planing for Strategic Alignment)
Descripción.
Es una metodología formal y estructurada que convierte los objetivos
de la empresa en requerimientos de información.
Objetivo.
Proporciona un plan de Sistemas de Información que soporta las
necesidades de información.
Rango de estudio.
Todas las empresas del sector público y privado.
Requisitos.
− Aceptación e involucramiento de un ejecutivo responsable.
− Orientación y educación de los participantes.
Fases.
− Preparación para el estudio.
− Definición de los procesos y clases de estudio.
− Análisis de problemas.
− Definir la arquitectura de información.
Herramienta principal.
− Matrices de relación.
− Ciclo de vida de los recursos.
− Diagrama de flujo de datos.
Beneficios.
− Resolución de problemas de control empresarial y control
operacional.
− Comunicación y concordancia con los niveles gerenciales.
− Establecimiento de sistemas de información independientes de la
estructura de la organización.
ISP
(Information Strategy Planing)
Descripción.
Analiza las necesidades y oportunidades estratégicas de información
de la alta dirección y de todo el negocio.
Objetivo.
Integrar tecnologías de información y plan de sistemas al plan
estratégico empresarial.
Rango de estudio.
Empresas corporativas muy grandes multinacionales y subsidiarias
con distintos tipos de negocio o mercado.

30
Requisitos.
Compromiso de la alta dirección.
Fases.
− Análisis de los objetivos y problemas.
− Factores críticos de éxito.
− Análisis del impacto tecnológico.
− Visión estratégica de sistemas.
Herramienta principal.
− Modelo de funciones de la empresa.
− Modelo Entidad Relación.
Beneficios.
− Valorar como la empresa podría cambiar estratégicamente.
− Proponer sistemas de información independientes de la
organización.
− Identificar y medir factores críticos de éxito.
APTIPE
(Alineamiento del Plan Estratégico de Tecnologías de Información al
Plan Estratégico Empresarial)
Descripción.
Analiza las necesidades de información de todos los niveles de
negocio validándolas con el nivel gerencial. Es una metodología mixta
con herramientas que permiten alinear el P.E.T.I. a las estrategias de
la empresa.
Objetivo.
Alinear el plan estratégico de tecnologías de información al plan
estratégico empresarial.
Rango de estudio.
Empresas de sector público y privado de diferentes tamaños.
Requisitos.
Compromiso de la alta dirección, orientación adecuada y conocimiento
de la empresa.
Fases.
− Plan estratégico empresarial.
− Plan estratégico de Tecnologías de la Información
− Arquitectura de procesos.
− Arquitectura de datos.
− Arquitectura de sistemas.
− Implementación.
Herramientas.
− Descomposición funcional.
− Diagrama entidad relación.
− Diagrama de Flujo de Datos.
Beneficios.
− Priorizar el soporte de información con criterios técnicos y
económicos.
− Incrementar la eficiencia y competitividad brindando el apoyo
informático requerido.

31
− Acercamiento al desarrollo de sistemas de información
proporcionando las entidades de datos implementadas con
herramientas CASE.
− Ayudar a la empresa a reaccionar ante cambios futuros por el
aprendizaje organizativo que se genera.

32
CAPÍTULO III
CONTROL DINÁMICO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

33
3.1. ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD (B.S.C.)?
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la
dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar,
porque al combinar indicadores financieros y no financieros permiten
adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.
En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para
seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la
empresa.
El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en
objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes:
finanzas, clientes, procesos internos, formación y crecimiento.
El cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de
comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de
control.
3.2. ¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?
KAPLAN 20004
indica que las mediciones son importantes:
“Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo”.
El Sistema de medición de una organización afecta muchisimo el
comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la
organización. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la
competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de
medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.
3.3. ¿A QUÉ SE LLAMA MAPA ESTRATÉGICO?
APAZA 20075
, define un mapa estratégico al conjunto de objetivos
estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Los
mapas estratégicos son el aporte conceptual más importante del
Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los
objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy
gráfica la estrategia de la empresa.
El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratégico, ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas. Las
perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave de la organización.
4
KAPLAN, R. (2000) Cuadro de Mando Integral. 2da Edición. España
5
APAZA M. (2007) Balanced ScoredCard Gerencia estratégica y del Valor. Instituto Pacifico
SAC, Lima.

34
3.4. ¿QUÉ PERMITEN LOS MAPAS ESTRATÉGICOS?
APAZA 20076
, indica que los mapas estratégicos permiten a una
organización describir e ilustrar, en lenguaje claro y conciso, sus
objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, medidas de desempeño y
todos los lazos de unión entre las piezas de la estrategia.
3.5. ¿CUÁLES SON LAS PERSPECTIVAS DEL B.S.C.?
Las cuatro perspectivas mas comúnmente utilizados son:
− Perspectiva financiera. ¿Cómo nos vemos a los ojos de los
accionistas?
− Perspectiva del cliente. ¿Cómo nos ven los clientes?
− Perspectiva interna. ¿En qué debemos sobresalir?
− Perspectiva de aprendizaje. ¿Podemos continuar mejorando y
creando valor?
3.6. ¿QUÉ SOFTWARE Y TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN SE
ENCUENTRAN PARA UN B.S.C.?
Se puede identificar algunas soluciones tales como:
− CORVU B.S.C. Solutions.
− Oracle B.S.C.
− SAP.
− Sixtina.
3.7. ¿QUÉ RECOMENDACIONES SE TOMAN PARA SELECCIONAR UN
SOFTWARE PARA UN B.S.C.
− Evaluar aspectos funcionales y técnicos del software.
− Utilizar listas de verificación al proveedor.
− Revisar evaluaciones externas.
− Comprobar las referencias de los clientes.
− Conocer y evaluar la competencia.
− Futuras aplicaciones del software.
− Integración con otras aplicaciones de la empresa.
6
APAZA M. (2007). Ob. Cit. pág. 33.

35
CAPITULO IV
PLANEAMIENTO DE RECURSOS EMPRESARIALES

36
4.1. ¿QUÉ ES UN SISTEMA E.R.P?
Sus siglas provienen del término en ingles Enterprise Resourse
Planning.
Es una aplicación informática que permite gestionar todos los procesos
de negocio de una compañía en forma integrada.
Este tipo de sistema esta compuesto por módulos como: Recursos
humanos, ventas, contabilidad y finanzas, compras, producción, entre
otros, brindando información cruzada e integrada de todos los procesos
de negocio.
Implementando un ERP permite a los empleados de una empresa
administrar los recursos de todas las áreas, simular distintos esecenarios
y obtener información consolidada en tiempo real.
La implementación de esta herramienta en una empresa conlleva un
proceso de transformación y redefinición de sus procesos.
4.2. ¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS DE UN E.R.P.?
Se tiene las siguientes ventajas:
− Aumento de la productividad de la planta.
− Reducción de inventarios, comprar solo lo necesario, buscando
niveles óptimos de materiales para la operación de la empresa.
− Información actualizada de inventarios fiables en tiempo real.
− Las transacciones requieren de menor tiempo, estandarizado,
simplifica y acelera los procesos de la empresa, reduciendo costos.
− Los ejecutivos quienes toman decisiones son capaces de prestar
mayor atención a otros aspectos financieros.
− Se obtiene una ventaja competitiva a través de la correcta
explotación de los datos que provee.
− Incrementa la eficiencia en los tiempos de la organización.
− Elimina datos y operaciones innecesarios.
− Base de datos centralizado y común
− Los datos se integra solo una vez y son consistentes, completos y
comunes.
4.3. ¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE UN E.R.P.?
Se tiene las siguientes desventajas:
− La duración de la implantación del sistema se prolongará más del
tiempo inicialmente proyectado.
− Puede darse el caso de aparición de vacíos peligrosos del sistema, lo
que ocasiona deficiencias en su ejecución.

37
− Actualizaciones del software por parte del proveedor, serán difíciles
debido a que ya está personalizado al cliente y las actualizaciones
requerirán trabajo extra.
− Cambio de cultura.
− Modificaciones de proceso
− Dependencia del proveedor.
− Expertos en E.R.P. son limitados.
4.4. ¿QUÉ TEMAS DE INVESTIGACIÓN SE ESTAN REALIZANDO EN
SISTEMAS E.R.P.?
Se realizan los siguientes temas:
− E.R.P. y competitividad.
− Medición de rendimiento.
− Evaluación de inversión.
− E.R.P. para varios negocios.
− Gestión del conocimiento.
− Benchmarking de las mejores implantaciones.
− Análisis y diseño de sistemas de información basados en procesos.
− Infraestructura de la dirección de proyectos.
− Factores críticos de éxito.
− Alianza estratégica y outsoursing.
− Reingeniería de la cadena de abastecimiento.
− El rol de la función de sistemas de información en la implantación.
− Gestión del riesgo.
− Varias escalas de manejo del cambio.
− Éxito y fracasos en implantación.
− Aspectos técnicos sobre la implantación.
− Entrenamiento y enseñanza de E.R.P.
− Aspectos metodológicos de la investigación en E.R.P.
− Gestión de procesos de negocio.
− Estandarización y flexibilidad.
− Gestión del cambio.
− Estrategias de despliegue.
4.5. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA EN UN
E.R.P.?
Los factores críticos de éxito pueden ser definidos como aquellas pocas
áreas críticas donde las cosas deben ir bien para que el negocio
florezca.
Los factores críticos de éxito para un E.R.P. son los siguientes:
− Planificación estratégica de las tecnologías de información.
− Compromiso ejecutivo.
− Gestión de proyectos.

38
− Habilidades en tecnologías de información.
− Habilidades en procesos de negocio.
− Entrenamiento en E.R.P.
− Aprendizaje.
− Predisposición para el cambio.
4.6. ¿EN QUÉ CONSISTE LA METODOLOGÍA COMPASS DE
PEOPLESOFT PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN E.R.P.?
PeopleSoft, Inc. fue una compañía que suministraba software de
Planificación de Recursos Empresariales (E.R.P. - Enterprise Resource
Planning), gestión de Recursos Humanos, gestión de las Relaciones con
los Clientes (C.R.M., customer relationship management) y Gestión de
Nómina a grandes empresas.
Fundada en 1987 por Dave Duffield y Ken Morris, y con sede en
Pleasanton, California, los inicios de PeopleSoft comienzan con una idea
de Duffield sobre la versión Cliente-Servidor (en aquel entonces un
concepto nuevo) de Integral un paquete de gestión de Recursos
Humanos popular para grandes arquitecturas. En enero del 2005,
PeopleSoft fue adquirida por Oracle Corporation y dejó de ser una
compañía independiente, aunque su línea de productos sigue.
Cada empresa proveedora de E.R.Ps, utiliza diferentes metodologías
para la implementación de los sistemas de Planificación de Recursos
Empresariales. PeopleSoft tiene una metodología propia para
implementar E.R.Ps.
4.7. ¿CUÁLES SON LAS ETAPAS DE IMPLEMENTACIÓN DE LA
METODOLOGÍA COMPASS?
a. DEFINICIÓN DE PROCESOS DE NEGOCIO ACTUALES.
El primer paso en la implantación de un sistema E.R.P. consiste en
describir los procesos de negocio que se quieren automatizar. El
problema que se enfrenta aquí es: ¿cómo describir un proceso de
negocio?
b. ALINEAMIENTO DE LOS PROCESOS ACTUALES CONTRA LAS
MEJORES PRÁCTICAS IMPLANTADAS EN EL SISTEMA E.R.P.
Una vez que los procesos actuales son descritos, se recomienda
hacerles un rediseño de mejora. Al tener hechas las mejoras, se
comparan contra los procesos denominados “mejores prácticas” que son
los que un sistema ERP comercial trae programados. A los procesos
resultantes de este rediseño y sus comparaciones se les denomina
procesos de negocio propuestos.
Esta etapa implica que los especialistas funcionales conozcan cómo son
las mejores prácticas.

39
c. REVISIÓN Y AUTORIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO
PROPUESTOS.
Los procesos de negocio propuestos se presentan para revisión y
autorización de sus usuarios y de un conjunto de asesores, según lo
establezca la organización. Ésta es una etapa de mucha interacción con
los revisores, pues se evalúa la factibilidad de cada una de sus
observaciones y, en su caso, se hacen los ajustes en los procesos.
Como resultado de esta revisión se obtiene un proceso de negocio
revisado.
d. PLAN DE TRABAJO E IMPLANTACIÓN DE LOS PROCESOS
AUTORIZADOS EN EL SISTEMA E.R.P.
Una vez que el proceso de negocio está autorizado, se elabora un plan
de trabajo que determina cuáles son las tareas a realizar para
implantarlo en el sistema E.R.P. Con este plan se establecen parámetros
en el sistema E.R.P. comercial, de tal manera que los procesos de
negocio autorizados queden programados. La determinación de los
parámetros implica modificar todo lo referente a los procesos de mejores
prácticas, de tal forma que éstos se conviertan en los procesos
autorizados.
e. EVALUACIÓN Y PRUEBAS DEL PROCESO IMPLANTADO Y
CAPACITACIÓN.
Una vez que los procesos autorizados están programados en el sistema
E.R.P., se tiene que hacer un plan de pruebas y un plan de capacitación
de los usuarios finales del sistema. En seguida es necesario llevar a
cabo estos planes, ajustando en el sistema E.R.P. las desviaciones que
se hayan encontrado en las pruebas.
f. PUESTA EN MARCHA Y VALIDACIÓN DEL PROCESO
AUTOMATIZADO.
La puesta en marcha implica hacer los ajustes finales del sistema y
transportarlo a la infraestructura computacional de producción. Esta
etapa debe estar bien planeada porque es cuando el sistema entra en
operación.
El desarrollo en cada una de las etapas plantea diferentes problemas
que se deben solucionar de manera integral desde los implantadores del
sistema hasta los encargados de tomar las decisiones.

40
4.8. ¿EN QUÉ CONSISTE LA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN
ASAP?
La metodología de implementación ASAP fue diseñada por SAP para
ayudar a sus Clientes y Partners a realizar una implementación rápida y
de bajo costo. La metodología ASAP permite:
− Minimizar el tiempo requerido entre la instalación y el arranque
productivo.
− Maximizar la utilización de los recursos de los clientes y de los
partners.
− Incorporar un esquema de entrenamiento orientado a los procesos.
− Obtener resultados en un “modelo de procedimientos” que puede ser
usado en otras implantaciones en el cliente.
− Involucrar y lograr una pronta aceptación del sistema por parte de la
comunidad de usuarios.
La metodología ASAP contempla las siguientes fases y entregables:
FASE I: Preparación del Proyecto.
Durante esta fase, el equipo del proyecto se entrenará en los
fundamentos de mySAP ERP y en el mapa de procedimientos de ASAP,
se completará el plan del proyecto de alto nivel y se revisará el esquema
del hardware necesario. El proyecto se iniciará oficialmente con una
reunión de lanzamiento. Esta reunión no es exclusiva del equipo del
proyecto y los consultores del implantador, sino que también para otros
miembros clave de la empresa. Este arranque preparará un escenario
propicio para el proyecto destacando la importancia de éste con los
objetivos futuros de la compañía.
FASE II: Planos del Negocio (Business Blueprint).
El propósito de la fase de Planos del Negocio (Business Blueprint) es
entender las metas del cliente y determinar los procesos de negocio
necesarios para cumplir las mismas. En una reunión de Revisión
Ejecutiva, se discutirán las metas del grupo, la estructura organizacional
y los procesos de negocio de alto nivel. Otros requerimientos más
detallados serán discutidos durante reuniones de trabajo de revisión de
cada uno de los procesos de negocio. Las reuniones de Revisión
Ejecutiva y de los procesos de negocio serán conducidas por los
consultores del implantador.
Para verificar que se entendieron apropiadamente los requerimientos del
grupo y que se incluyó a todos los involucrados en el proyecto, se
preparará un “Plano” del estado futuro y será presentado a sus
ejecutivos para la aprobación del mismo. Este Plano consistirá en un
diagrama de la estructura de la empresa, además del primer borrador de
la definición de los procesos de negocio que se utilizará en su compañía;

41
los dos se presentarán en forma escrita y de diagrama. Con la
elaboración de los Planos se finalizará el alcance detallado del proyecto.
FASE III: Realización.
Durante esta fase, el equipo del proyecto de su empresa y los
consultores del implantador se separarán para terminar las actividades
asignadas. El equipo del proyecto asistirá al entrenamiento de SAP de
nivel 2 y 3. El entrenamiento de SAP se ha organizado alrededor de
procesos de negocios. Durante el entrenamiento de nivel 2, el equipo del
proyecto se hará más competente, y comenzará a modelar al sistema
mySAP ERP con base en los requerimientos de una compañía caso. El
entrenamiento, también, proporcionará un entendimiento de las
herramientas y ayudas de referencia del sistema; de igual manera, se
realizará la integración de sus componentes. El entrenamiento de nivel 3
ayudará al equipo del proyecto a adquirir conocimientos en tópicos
detallados dentro de los procesos de negocio.
Mientras que el equipo del proyecto está en entrenamiento, los
consultores del implantador configurarán los procesos de negocio
definidos en los “planos aprobados”. El sistema configurado reflejará la
organización del cliente y los catálogos maestros; y deberá soportar un
flujo totalmente integrado de los procesos del sistema. Una revisión de
los procesos de negocio de su empresa con el equipo del proyecto y con
otros usuarios clave de cada uno de los procesos de negocio permitirá la
retroalimentación y confirmación de los “planos aprobados”.
Un sistema que refleje los catálogos maestros y la organización de su
empresa proporcionará un beneficio adicional al equipo del proyecto en
el refuerzo del entrenamiento tomado.
La configuración de cada proceso de negocio medular será dividida en
interacciones o ciclos de flujos de procesos de negocios relacionados.
Los flujos de procesos de negocios son configurados conjuntamente con
el desarrollo de reportes, procedimientos de usuarios, escenarios de
prueba y perfiles de seguridad. Los ciclos no sólo proporcionan
indicadores para el equipo del proyecto, sino que también proveen
puntos claves para probar y simular partes específicas del proceso
global de negocios. Este enfoque proporciona retroalimentación
inmediata, así como el involucramiento de toda la organización a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.
Durante los ciclos, el equipo del proyecto del cliente estará trabajando
estrechamente con los consultores del implantador para definir los
escenarios específicos de negocios y las condiciones de excepción. Este
enfoque cuenta con la máxima transferencia de conocimientos
permitiendo al equipo de trabajo repetir la configuración de los procesos
medulares del negocio mientras pone a punto el sistema para tomar en
cuenta procesos comunes de negocios. El equipo del proyecto del

42
cliente completará el entrenamiento detallado de Nivel 3 durante los
ciclos.
Como una actividad paralela, son desarrollados y probados los
programas de interfase y conversión, así como los reportes especiales.
FASE IV: Preparación Final.
El propósito básico de la fase de Preparación Final es terminar las
pruebas finales del sistema, entrenar a los usuarios finales y llevar los
datos y el sistema a un ambiente productivo. Las pruebas finales al
sistema consisten en probar los procedimientos y programas de
conversión y reportes especiales para fines legales y fiscales, probar los
programas de interfase a los sistemas actuales, llevar a cabo las
pruebas de volumen y estrés, así como las pruebas de aceptación del
usuario final.
Para entrenar a los usuarios finales, el equipo de proyecto entrenará
usuarios clave utilizando un método de “entrenar al entrenador”. Este
método ayudará a ganar la aceptación de los usuarios finales, así como
a la construcción de una base de conocimiento para soporte propio de
los reportes en línea y futuras mejoras al sistema.
Otro propósito de esta fase es crear una estrategia para la Puesta en
Marcha. Este plan específicamente identifica la estrategia de conversión
de datos, procedimientos iniciales de auditoria y una estructura de
soporte al equipo del proyecto.
El último paso en esta fase es aprobar el sistema y asegurar que el
cliente esté listo para la puesta en marcha del Sistema mySAP ERP.
FASE V: Arranque Productivo y Soporte.
Inmediatamente después de la puesta en marcha, el sistema deberá ser
revisado y afinado para asegurar que el entorno del negocio está
completamente soportado. Este proceso involucra no solamente el
verificar la precisión de las transacciones del negocio, sino también,
entrevistar informalmente a los usuarios para verificar que sus
necesidades hayan sido satisfechas.
El último paso en el proceso involucra la medición de los beneficios que
brinda el nuevo sistema al negocio.
4.9. ¿EN QUÉ CONSISTE LA METODOLOGÍA SURE STEP DE
MICROSOFT DYNAMICS ?
La metodología Microsoft Dynamics Sure Step, desarrollado por
Microsoft y diseñado para la implementación de proyectos que utilizan la
línea de productos Dynamics (E.R.P., C.R.M., S.C.M., etc), en el ámbito
de desarrollo y optimización. Esta metodología es de carácter dinámico y

43
ha sido focalizada para la implementación de soluciones Microsoft
Dynamics C.R.M. en Chile.
La metodología está formada por 4 grandes componentes que son:
− Fases. (Phases)
− Procesos Transversales. (Cross Phases Processes)
− Gerenciamiento de Proyectos. (Project Management)
− Roles. (Consulting and Customer Roles)
Su implementación y forma de trabajo es de simple comprensión, a
través de diagramas de flujo, entregando información detallada para
cada una de las etapas y pasos de cada proyecto.

44
CAPITULO V
FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
PMBOK®
El PMBOK®
puede ser utilizado para gestionar proyectos de cualquier tipo, no
está restringido a un Área de Aplicación en particular. Proyectos de TI, de
construcción, de elaboración de farmacéuticos, de aviación, de automóviles, de
prototipos, etc.

45
5.1. ¿QUÉ ES EL PMBOK®
?.
RIEBELING (2009)7
, indica que “El Project Management Body of
Knowledge (PMBOK®
) es un término que describe la suma de los
conocimientos involucrados en la profesión de la administración de
proyectos”.
El conocimiento y las prácticas descritas en el PMBOK®
son aplicables a la
mayoría de los proyectos. Sin embargo, el equipo administrador del
proyecto es siempre el responsable de determinar lo que es apropiado para
cada proyecto.
PMBOK®
provee la terminología común de la administración de proyectos.
5.2. DEFINICIONES DE PMBOK®
.
RIEBELING (2009)8
, define como la Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos (PMBOK®
Guide por sus siglas en inglés “Project
Management Body of Knowledge”) publicado por el PMI (Project
Management Institute), constituye la suma de conocimientos de los
profesionistas dedicados a la administración de proyectos. Concentra tanto
prácticas profesionales comprobadas y ampliamente aceptadas, como
prácticas innovadoras con la finalidad de permitir al administrador del
proyecto aplicar conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas para
satisfacer los requisitos del mismo.
PMBOK®
describe los métodos y prácticas que deben tenerse en
consideración desde que se inicia un proyecto hasta su finalización. La
aplicación de éstas prácticas permitirá llevar una buena gestión del
proyecto y mantener un mayor control, permitiendo al Project Manager y a
su equipo realizar proyectos de manera eficaz y eficiente (en alcance,
tiempo y costo), así como asegurar la calidad y transparencia a lo largo de
toda la vida del proyecto.
El PMBOK®
es la suma de conocimientos dentro de la profesión de project
management. Incluye prácticas tradicionales ampliamente aceptadas y
prácticas innovadoras y de avanzada.
5.3. FINALIDAD DE LA GUÍA DEL PMBOK®
.
La finalidad principal de la Guía del PMBOK®
es identificar el subconjunto
de Fundamentos de la Dirección de Proyectos generalmente reconocido
como buenas prácticas.
La Guía del PMBOK®
también proporciona y promueve un vocabulario
común para analizar, escribir y aplicar la dirección de proyectos. Este
vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión. El
7
RIEBELING. C. (2009). Investigación: Project Management Institute, UNAM México. pág. 7.
8
Ídem.

46
Project Management Institute usa este documento como referencia
fundamental.
5.4. ¿CÓMO TRABAJA PMBOK®
?
PMBOK®
trabaja con dos conceptos fundamentales:
Grupos de Procesos: modo lógico de agrupar los procesos de dirección
de proyectos, necesarios para cualquier proyecto, con dependencias
entre ellos, y que se llevan a cabo en la misma secuencia siempre.
Áreas de Conocimiento: categoría que agrupa elementos en común
5.5. ¿A QUIÉN ESTÁ DIRIGIDO EL PMBOK®
?
GUÍA DEL PMBOK9
. En esta guía se describe que los conocimientos
contenidos en el PMBOK®
proporcionan una referencia fundamental para
cualquiera que esté interesado en la profesión de la Dirección de
Proyectos. Entre ellos se pueden mencionar:
− Altos ejecutivos.
− Gerentes de programa10
y gerentes de directores de proyectos.
− Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto.
− Miembros de una oficina de gestión de proyectos.
− Clientes y otros interesados.
− Gerentes funcionales con empleados asignados a equipos del
proyecto.
− Instructores de Dirección de Proyectos y materias relacionadas.
− Consultores y otros especialistas en Dirección de Proyectos y áreas
afines.
− Educadores que desarrollan programas de educación para tópicos
relacionados con la Dirección de Proyectos.
− Investigadores que analizan la Dirección de Proyectos, a fin de
desarrollar nuevas prácticas más eficientes y efectivas.
− Empresas de cualquier tamaño interesadas en mejorar la
administración de sus proyectos.
− Empresas que quieran diseñar su metodología de Administración de
Proyectos, mediante un acercamiento progresivo a mejores prácticas
basadas en soluciones sencillas que producen resultados
rápidamente.
− Empresas que ya dispongan de una metodología de Administración de
Proyectos, y que deseen robustecerla con base en las mejores
prácticas.
9
GUIA DEL PMBOK. Guía de los fundamentos de la Dirección de Proyectos. Tercera Edición
2004. pág. 4.
10
Programa. Un grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de manera
coordinada para obtener beneficios y control.

47
5.6. PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO.
GUÍA DEL PMBOK11
. En esta guía se describe que la dirección de
proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los requisitos del
mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de
procesos, usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de
dirección de proyectos que reciben entradas y generan salidas.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe:
− Seleccionar los procesos apropiados dentro de los grupos de Procesos
de la Dirección de Proyectos que sean necesarios para cumplir con los
objetivos del proyecto.
− Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto
y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del
proyecto y del producto.
− Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y
expectativas de los stakeholders12
.
− Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes,
calidad, recursos y riesgos para producir un producto de calidad.
Esta norma documenta la información necesaria para iniciar, planificar,
ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica
los procesos de la dirección de proyectos que han sido reconocidos como
buenas prácticas para la mayoría de lo proyectos, la mayor parte del
tiempo.
Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que
se llevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de
productos, resultados o servicios.
Los procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos:
Procesos de inicio: procesos mediante los cuales se lleva a cabo la
autorización formal para comenzar un proyecto.
Procesos de planificación: procesos que deberán refinar los objetivos
planteados durante el grupo de procesos de Inicio y planificar el curso de
acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del
proyecto.
11
GUIA DEL PMBOK, Ob. Cit. pág.37.
12
Stakeholders: Interesados del proyecto son individuos o entidades que están involucrados
activamente en el proyecto.

48
Procesos de ejecución: procesos que se despliegan para completar el
trabajo definido en el grupo de procesos de Planificación con objeto de
cumplir los requisitos del proyecto.
Procesos de control: procesos realizados para medir y supervisar
regularmente el avance del proyecto, de manera que se puedan identificar
las variaciones respecto a la planificación y adoptar, cuando sea necesario,
las acciones correctivas, preventivas y de control de cambios para cumplir
con los objetivos del proyecto.
Procesos de cierre: procesos requeridos para cerrar formalmente un
proyecto y que aseguran que las experiencias adquiridas durante el
proyecto queden registradas y a disposición de futuros usos.
5.7. AREAS DE CONOCIMIENTO.
El PMBOK®
es la suma de conocimientos dentro de la profesión de project
management. Incluye prácticas tradicionales ampliamente aceptadas y
prácticas innovadoras y de avanzada.
El PMBOK®
adopta un modelo educacional moderno para la gestión de
proyectos, está organizado como un cuerpo de conocimientos compuesto
por nueve áreas de conocimientos:
Gestión de la integración del proyecto: describe los procesos y
actividades que forman parte de los diversos elementos de la Dirección de
Proyectos, que se identifican, definen, combinan, unen y coordinan dentro
de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos. Se compone de los
procesos: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, Desarrollar el
Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar, Desarrollar el Plan de
Gestión del Proyecto, Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto,
Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto, Control Integrado de
Cambios y Cerrar Proyecto.
Gestión del alcance del proyecto: describe los procesos necesarios para
asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para
completarse satisfactoriamente. Se compone de los procesos: Planificación
del Alcance, Definición del Alcance, Crear EDT13
, Verificación del Alcance y
Control del Alcance.
Gestión del tiempo del proyecto: describe los procesos relativos a la
puntualidad en la conclusión del proyecto. Se compone de los procesos:
Definición de las Actividades, Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades, Estimación de Recursos de las Actividades, Estimación de la
Duración de las Actividades, Desarrollo del Cronograma y Control del
Cronograma.
13
EDT: Estructura de Desglose del Trabajo.

49
Gestión de los costes del proyecto: describe los procesos involucrados
en la planificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma
que el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado. Se
compone de los procesos: Estimación de Costes, Preparación del
Presupuesto de Costes y Control de Costes.
Gestión de la calidad del proyecto: describe los procesos necesarios
para asegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos para los
cuales ha sido emprendido. Se compone de los procesos: Planificación de
Calidad, Realizar Aseguramiento de Calidad y Realizar Control de Calidad.
Gestión de los recursos humanos del proyecto: describe los procesos
para organizar y dirigir los Recursos Humanos del proyecto. Se compone
de los procesos: Planificación de los Recursos Humanos, Adquirir el Equipo
del Proyecto, Desarrollar el Equipo del Proyecto y Gestionar el Equipo del
Proyecto.
Gestión de las comunicaciones del proyecto: describe los procesos
relacionados con la generación, distribución, almacenamiento y destino
final de la información del proyecto en tiempo y forma. Se compone de los
procesos: Planificación de las Comunicaciones, Distribución de la
Información, Informar el Rendimiento y Gestionar a los Interesados.
Gestión de los riesgos del proyecto: describe los procesos relacionados
con el desarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto. Se compone de
los procesos: Planificación de la Gestión de Riesgos, Identificación de
Riesgos, Análisis Cualitativo de Riesgos, Análisis Cuantitativo de Riesgos,
Planificación de la Respuesta a los Riesgos, y Seguimiento y Control de
Riesgos.
Gestión de las adquisiciones del proyecto: describe los procesos para
comprar o adquirir productos, servicios o resultados, así como para
contratar procesos de dirección. Se compone de los procesos: Planificar las
Compras y Adquisiciones, Planificar la Contratación, Solicitar Respuestas
de Vendedores, Selección de Vendedores, Administración del Contrato y
Cierre del Contrato.
Cada área de conocimiento está compuesta por procesos inherentes al
Área, hay definidos 44 procesos distribuidos en las áreas de
conocimientos.
Para cada proceso se describen metas, actividades, entradas, salidas,
técnicas, destrezas, herramientas y vínculos a los demás procesos.
5.8. BENEFICIOS DE PMBOK®
.
Para el negocio.
− Establece mecanismos para responder con eficiencia a las nuevas
demandas del negocio en materia de T.I.

50
− Aumenta la satisfacción del cliente, ya que las áreas proveedoras de
T.I. saben y entregan lo que el cliente necesita.
− Mejora los flujos de comunicación entre el personal de informática y los
clientes o usuarios interesados en los proyectos de T.I.
− Conduce a la eficiencia en la utilización de los recursos de T.I. de la
empresa.
− Adapta e integra las especificaciones, planes y enfoque metodológico
de los diversos interesados en el proyecto de T.I.
− Genera ahorros sustantivos al desarrollar los proyectos de T.I. con base
en las mejores prácticas para la administración de proyectos.
− Permite tomar mejores decisiones en materia de inversión en T.I.
− Incrementa el retorno de inversión para la empresa.
Para el departamento de T.I.
− Permite identificar de forma precisa los requisitos que deben satisfacer
el producto o servicio de T.I.
− Ayuda a los colaboradores de T.I., a establecer objetivos claros.
− Equilibra las demandas concurrentes de alcance, tiempo y costos
durante la realización de los proyectos de T.I.
− Administra y garantiza la calidad de los productos o servicios de T.I.
generados durante el proyecto.
− Proporciona mecanismos de administración de riesgos para brindar una
certeza razonable de que se alcanzarán los objetivos de los proyectos
de T.I.
− Facilita la planificación de las actividades de responsabilidades e
identificando entregables tangibles.
− Sirve como guía para la definición de los estándares y procedimiento de
la empresa para administrar de forma más eficiente los proyectos de T.I.
− Sirve como guía para identificar e invertir recursos sólo a proyectos
viables.
− Reduce el tiempo de realización de los productos y servicios de T.I.
− Permite realizar estimulaciones reales de los tiempos requeridos para
desarrollar las soluciones de T.I.
− Permite dar seguimiento a las actividades de los proyectos de T.I,
garantizando que se desempeñan en conformidad con lo definido
durante la planeación.
− Ayuda al departamento de T.I a finalizar los proyectos en los tiempos
establecidos.
5.9. FORTALEZAS DE PMBOK®
.
La guía de PMBOK®
es un marco y un estándar.
− Esta orientada a procesos.

51
− Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier
proyecto, programa y portafolio14
a través de sus procesos.
− Define para cada proceso sus insumos, herramientas, técnicas y
reportes necesarios.
− Define un cuerpo de conocimiento en el que cualquier industria pueda
construir las mejores prácticas específicas para su área de aplicación
5.10. LIMITACIONES DE PMBOK®
.
− Complejo para los pequeños proyectos.
− Tiene que ser adaptado a la industria del área de aplicación, tamaño y
alcance del proyecto, el tiempo y el presupuesto.
14
Portafolio: Es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, se agrupan para
facilitar la gestión efectiva de ese trabajo.

52
5.11. APLICACIÓN DEL PMBOK CON UN ÁREA DE CONOCIMIENTO.
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
MAESTRIA EN INGENIERIA DE SISTEMAS
GESTION DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION
SISTEMA DE GESTION DE SEGURIDAD DE LA
INFORMACION DE INVERSIONES UNIFARMA S.A.
---ooo0ooo---
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN DE SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN DE
INVERSIONES UNIFARMA S.A. SEGÚN ISO 27000

53
OBJETIVO DEL PROYECTO
a información es un activo para el éxito y la continuidad en el mercado
de cualquier organización. El aseguramiento de dicha información y de
los sistemas que procesan es, por tanto, un objetivo de primer nivel
para la organización.
Para la adecuada gestión de la seguridad de información, es necesario
Establecer un sistema de gestión de la seguridad de la información en
base a ISO 27000, que aborde esta tarea de una forma metódica,
documentada y basada en unos objetivos claros de seguridad y una evaluación
de los riesgos a los que está sometida la información de la organización.
L

54
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
(Project Charter)
COMPONENTES DESCRIPCIÓN
PROYECTO
Sistema de Gestión de Seguridad de la Información de
Inversiones Unifarma S.A.
PATROCINADOR
DEL PROYECTO
Ing. Juan Hernández Pevez / Gerente General
ORGANIZACIÓN
EJECUTORA
Oficina de Tecnología Informática
− 01 Jefe de Proyecto (Certificación PMI, CMMI, COBIT)
− 01 Analista de Sistemas
− 03 Especialistas en Seguridad Informática con
experiencia en normas y estándares ISO 27000.
− 02 Especialistas en Redes con certificación CISCO
CLIENTE Inversiones UNIFARMA S.A.
DESCRIPCIÓN
DEL PROYECTO
El diseño e implementación de un Sistema de Gestión de
Seguridad de la Información de Inversiones Uniforma S.A.
según ISO 27000 contempla los siguientes puntos:
− Política y objetivos de seguridad.
− Alcance del SGSI.
− Procedimientos y controles que apoyan el SGSI.
− Descripción de la metodología de evaluación del riesgo.
− Informe resultante de la evaluación del riesgo.
− Plan de tratamiento de riesgos.
− Procedimientos de planificación, manejo y control de los
procesos de seguridad de la información y de medición de
la eficacia de los controles.
− Registros.
− Declaración de aplicabilidad.
− Procedimiento de gestión de toda la documentación del
SGSI.
OPORTUNIDADES
DE NEGOCIO
− La captación de nuevos socios.
− Aperturas de nuevas farmacias y boticas.
− El mercado interno de las provincias.
− Aparición de nuevas tecnologías.
− Aparición de nuevos laboratorios.
− Aparición de nuevos productos de mayor calidad.
− Expansión en las líneas de productos.
− Diversificación de los productos.
− Decreciente poder de negociación de los proveedores.
− Ingreso a nuevos segmentes del mercado y crecimiento
del mercado.
− Mejora en el nivel de consumo de la población.
− Sector en crecimiento cada vez más segmentado.
COMUNICACIÓN
Y REPORTE:
La comunicación del avance del proyecto y la coordinación del
mismo entre el jefe de proyecto y el Patrocinador se dará a
través de:

55
− Informe escrito bisemanal del avance del proyecto para el
Patrocinador y el grupo de stakeholders que el Patrocinador
determine.
− Reunión de informe de avance bisemanal con la
Organización ejecutora.
− Monitoreo bisemanal conjunto de riesgos con la
Organización ejecutora.
− Acta de todas las entrevistas que se realicen.
− Acta de todas las reuniones de Trabajo que se realicen
− Informes escritos de todos los entregables importantes
según lo especificado en el WBS del proyecto.
− El Jefe de Proyecto reportará directamente al Patrocinador al
cambio en el proyecto.
PRESUPUESTO
ESTIMADO
Inversiones UNIFARMA S.A. proporcionará los recursos
económicos, el presupuesto para el proyecto es US $10,000
APROBACIÓN
− El Inicio del Proyecto será aceptado y aprobado por el
Patrocinador.
− Todos los entregables serán revisados y aprobados por el
Patrocinador
− Los productos finales del proyecto, generados por las Fases
serán aprobados y aceptados por el Patrocinador.
− El Cierre del Proyecto será aprobado y aceptado por el
Patrocinador, para ello se deberán cumplir con todos los
entregables mencionados en el contrato.
GESTIÓN DE
CAMBIOS
Toda solicitud de cambio de línea base de alcance, tiempo, o
costo:
− Será recibida y formalizada por el Patrocinador.
− Será evaluada por el patrocinador en cuanto al impacto en
los objetivos de alcance, tiempo, costo, o condiciones
contractuales.
− El cambio y sus consecuencias será aprobado por el
Patrocinador.
− Toda solicitud de cambio que no afecte la línea base de
alcance, tiempo, costo, y/o condiciones contractuales podrá
ser analizada y evaluada en forma conjunta por el
patrocinador y jefe de proyecto de la Organización ejecutora,
el cual podrá aprobarla directamente o ser elevada al
Patrocinador en caso que éste último lo crea conveniente.
RESUMEN DE
HITOS
Plan (planificar): establecer el SGSI.
Do (hacer): implementar y utilizar el SGSI.
Check (verificar): monitorizar y revisar el SGSI.
Act (actuar): mantener y mejorar el SGSI.
OTROS
− Se utilizara los equipos de cómputo de la empresa.
− El equipo de desarrollo del proyecto es parte de los RRHH
de la empresa.
− Una vez que se firme el contrato y se defina/autorice el inicio
del proyecto se emitirá un Plan de Proyecto 1.0 con
entregables, actividades, y fechas detalladas.
APROBACIONES
Gerente General
Jefe de Proyecto

56
ALCANCE PRELIMINAR DEL PROYECTO
COMPONENTE DESCRIPCIÓN
OBJETIVOS
Establecer un sistema de gestión de la seguridad de la
información en base a ISO 27000.
LIMITES
El Sistema de Gestión de Seguridad de la Información SGSI
incluye:
− Implicación de la Dirección.
− Alcance del S.G.S.I. y política de seguridad.
− Inventario de todos los activos de información.
− Metodología de evaluación del riesgo.
− Identificación de amenazas, vulnerabilidades e
impactos.
− Análisis y evaluación de riesgos.
− Selección de controles para el tratamiento de riesgos.
− Aprobación por parte de la dirección del riesgo
residual.
− Implementación de controles, documentación de
políticas, procedimientos e instrucciones de trabajo.
− Definición de un método de medida de la eficacia de
los controles y puesta en marcha del mismo.
− Formación y concienciación en lo relativo a seguridad
de la información a todo el personal.
− Monitorización constante y registro de todas las
incidencias.
− Realización de auditorías internas.
− Evaluación de riesgos periódica, revisión del nivel de
riesgo residual, del propio S.G.S.I. y de su alcance.
− Mejora continua del S.G.S.I.
REQUERIMIENTOS
Y PRODUCTOS Y
ENTREGABLES
La documentación del S.G.S.I. deberá incluir:
− Alcance del S.G.S.I.
− Procedimientos y controles que apoyan el S.G.S.I.
− Descripción de la metodología de evaluación del
riesgo.
− Procedimientos de planificación, manejo y control de
los procesos de seguridad de la información y de
medición de la eficacia de los controles.
− Registros y Declaración de aplicabilidad.
S.G.S.I.

57
WBS
PRELIMINAR
Plan (planificar):
establecer el S.G.S.I
Do (hacer): implementar y
utilizar el S.G.S.I.
− Definir alcance del SGSI
− Definir política de seguridad
− Metodología de evaluación
de riesgos
− Inventario de activos
− Identificar amenazas y
vulnerabilidades.
− Identificar impactos
− Análisis y evaluación de
riesgos.
− Selección de controles.
− Definir plan de tratamiento de
riesgos
− Implantar plan de tratamiento de
riesgos.
− Implementar los controles.
− Formación y concienciación.
− Operar el SGSI.
Check (verificar):
monitorizar y revisar el
S.G.S.I.
Act (actuar): mantener y
mejorar el S.G.S.I.
− Revisar el SGSI.
− Medir eficacia de los
controles.
− Revisar riesgos residuales.
− Realizar auditorias internas
del SGSI.
− Registrar acciones y
eventos.
− Implantar mejoras.
− Acciones correctivas
− Acciones preventivas
− Comprobar eficacia de las
acciones.
HITOS
PRINCIPALES
Plan (planificar): establecer el S.G.S.I.
Do (hacer): implementar y utilizar el S.G.S.I.
Check (verificar): monitorizar y revisar el S.G.S.I.
Act (actuar): mantener y mejorar el S.G.S.I.
DESCRIPCIÓN
DEL PROYECTO
El diseño e implementación de un Sistema de Gestión de
Seguridad de la Información de Inversiones Uniforma S.A.
según ISO 27000 contempla los siguientes puntos:
− Alcance del S.G.S.I.
− Procedimientos y controles que apoyan el S.G.S.I.
− Descripción de la metodología de evaluación del riesgo.
− Procedimientos de planificación, manejo y control de los
procesos de seguridad de la información y de medición de
la eficacia de los controles.
− Registros.
S.G.S.I.

58
ESTIMACIÓN DE
COSTES
Inversiones UNIFARMA S.A. proporcionará los recursos
económicos, el presupuesto para el proyecto es US $10,000.
RIESGOS
INICIALES
DEFINIDOS
− Exceso de tiempos de implantación: con los
consecuentes costes descontrolados, desmotivación,
alejamiento de los objetivos iniciales, etc.
− Temor ante el cambio: resistencia de las personas.
− Discrepancias en los comités de dirección.
− Delegación de todas las responsabilidades en
departamentos técnicos.
− No asumir que la seguridad de la información es
inherente a los procesos de negocio.
− Planes de formación y concienciación inadecuados.
− Calendario de revisiones que no se puedan cumplir.
− Definición poco clara del alcance.
− Exceso de medidas técnicas en detrimento de la
formación, concienciación y medidas de tipo
organizativo.
− Falta de comunicación de los progresos al personal de
la organización.
RESTRICCIONES
INTERNA
− TIEMPO : 3 MESES
− INVERSIÓN : US$ 10,000
EXTERNA
Norma Técnica Peruana “NTP-ISO/IEC 17799:2007 EDI
Tecnología de la Información. Código de buenas prácticas
para la gestión de la seguridad de la información. 2ª
Edición” en todas las entidades integrantes del Sistema
Nacional de Informática.

59
ALCANCE PRELIMINAR EN PRODUCTO
COMPONENTE DESCRIPCIÓN
OBJETIVOS
La Implementación del SGSI apoya a los sistemas y
redes de la organización, y mejora la seguridad de la
información, que son esenciales para mantener la
competitividad, flujo de liquidez, rentabilidad,
cumplimiento de la legalidad e imagen comercial de la
Empresa.
CARACTERÍSTICAS
Y
REQUERIMIENTOS
− Documentos del SGSI de fácil entendimiento.
− Las guías y manuales deben contar con formatos
estándares debidamente graficados y aplicados.
− Los talleres de capacitación deben de ser explicados
por la Organización ejecutora
CRITERIOS DE
ACEPTACIÓN
− El Sistema de Gestión de Seguridad de la Información
incluye guías y manuales de fácil entendimiento, claro
y que no suponga un aumento considerable de
tiempo, costo y alcance para su aplicación.

60
CAPITULO VI
GESTIÓN DE NEGOCIOS ELECTRÓNICOS

61
6.1. ¿QUE ES EBUSINESS?
Es un concepto que se utiliza para denominar la ejecución de los
procesos de negocio de las organizaciones, combinando el amplio
alcance de Internet con la Tecnología de Información.
6.2. ¿QUÉ ES EL CONTRATO ELECTRÓNICO?
El contrato electrónico es el intercambio telemático de información entre
personas que da a una relación comercial, consistente en la entrega en
línea de bienes intangibles o en un pedido electrónico de bienes tangibles
6.3. ¿QUÉ ES EL COMERCIO ELECTRÓNICO?
− Es una nueva forma de hacer negocios.
− Utiliza al Internet como principal herramienta de difusión.
− Mejora las relaciones de negocios.
− Encaja en la globalización de los negocios.
− Es una evolución en la forma en que las compañías consumidores
interactúan.
− Requiere de un marco legal que garantice su seguridad.
6.4. ¿CUÁLES SON LOS BENEFICIOS DEL COMERCIO ELECTRÓNICO?
− Mayor alcance de clientes.
− Comercialización personalizada.
− Mejora las relaciones entre socios.
− Eliminación de las barreras físicas y temporales.
− Reducción en la fuerza de trabajo.
− Reducción de errores.
− Mejora en los tiempos de respuesta a los clientes.
− Reducción en los medios de distribución.
− Mejora en la integración de los procesos de negocio.
− Mayor alcance de clientes.
6.5. ¿CUALES SON LAS PARTES DE UN PLAN DE NEGOCIOS
ELECTRÓNICOS?
− Definición de la cadena de valor.
− Visión, misión, objetivos y metas.
− Análisis de competencias Internas y Mercerizadas.
− Análisis F.O.D.A.
− Definición y selección de Iniciativas e-Business.
− Implementación.

62
6.6. ¿QUE ES UNA CADENA DE SUMINISTROS?
ACEVEDO 200115
, Afirma que:
“una cadena de suministro es una red global usada para
suministrar productos y servicios desde la materia prima hasta el
cliente final a través de un flujo diseñado de información,
distribución física y efectivo”.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la
fabricación y la distribución.
La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se
consiguen y suministran las materias primas para fabricación.
La Fabricación convierte estas materias primas en productos terminados
y la Distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al
consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y
comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los
proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus
clientes.
6.7. ¿QUÉ ES GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS?
ACEVEDO 200116
, Indica que:
“la Gestión de la Cadena de Suministros Suplí Chain Management
(SCM) es la integración de diversos procesos del negocio y de
otras organizaciones, desde el usuario final hasta los proveedores
originales, que proporcionan productos, servicios e informaciones
que agregan valor para el cliente”.
15
ACEVEDO J. (2001). Gestión de la Cadena de Suministro. La habana. pág. 2.
16
ACEVEDO J. (2001). Ob. Cit. pág. 3.

63
Grafico Nº: 02 Cadena de Suministros
Gráfico Nº: 03 Cadena de Suministros de Inversiones Unifarma S.A.
LABORATORIO
TRANSFORMACION ALMACENALMACEN
INVERSIONES UNIFARMA S.A.
PROCESAMIENTO PEDIDOSSALIDAS
DISTRIBUCION
AGRICULTOR
SOCIOS
CLIENTES
INVERSIONES
UNIFARMA
PROVEEDOR CLIENTE
SCM - INVERSIONES UNIFARMA S.A.
PROVEEDOR DE MI
PROVEEDOR
CLIENTE DE MI
CLIENTE

64
En la Revista ESPACIOPYME17
describen que la gestión de la cadena
de suministro (SCM – Supply Chain Management) es el término utilizado
para describir el conjunto de procesos de producción y logística cuyo
objetivo final es la entrega de un producto a un cliente. Esto quiere decir,
que la cadena de suministro incluye las actividades asociadas desde la
obtención de materiales para la transformación del producto, hasta su
colocación en el mercado.
TADILLO 200818
. Indica que puede entenderse como el esfuerzo en
colaboración entre los miembros de un sistema de producción: clientes,
fabricantes y proveedores, diseño, implantado y gestionando procesos
que añaden valor para satisfacer las necesidades reales del cliente final.
Así el objetivo principal es la integración, sincronización y optimización
de todas las actividades estratégicas y operativas para lograr la mayor
rentabilidad posible a todos los integrantes de una cadena desde el
proveedor primario hasta el consumidor final.
La Gestión de la Cadena de Suministro: Es un conjunto de enfoques y
herramientas utilizadas para integrar eficientemente a proveedores,
empresas manufactureras, centros de distribución y locales de venta de
modo que los bienes sean producidos y distribuidos en las cantidades
correctas, a los lugares correctos y en los momentos correctos, a fin de
minimizar los costos en el sistema global, satisfaciendo, al mismo tiempo
los requerimientos de nivel de servicio.
Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto
apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido
y con el menor costo posible.
Ejemplo.
Imaginemos que hemos decidido crear una empresa textil que fabrique
camisas para hombres. Estamos convencidos del éxito de antemano,
pues somos expertos en el corte y confección de camisas, conocemos
las tendencias de la moda y hasta hemos alquilado una nave industrial
equipada para hacer una camisa en sólo 60 minutos ¿Hace falta pensar
en algo más? ¡La cadena de suministro!
Disponer de la materia prima para la fabricación de tus productos es
crucial, y es triste saber una vez puesto en marcha tu negocio, que
contar con los textiles para fabricar nuestras camisas tardarán unas 5
semanas de fabricación desde el pedido a nuestro proveedor, más
quizás otras 9 semanas de transporte. Y eso sin contar con las 3
semanas que tardaremos en colocar nuestras camisas en tiendas
distribuidoras a lo largo del país. ¿Cómo podemos mantener controlados
los procesos que involucran la fabricación de nuestras camisas? La
17
ESPACIOPYME S.A. Supply Chain Management pág. 2
18
TADILLO E. (2008). Visión universitaria, La gestión de las cadenas de suministro.

65
respuesta está en tener una adecuada gestión de la cadena de
suministro.
6.8. ¿CUALES SON LOS PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN DE LA CADENA
DE SUMINISTROS?
La empresa Accenture, a propuesto una lista de siente principios, basado
en su experiencia de mejora de la cadena de suministros en más de 100
empresas industriales, distribuidoras y detallistas.
La implementación de estos principios permite balancear las necesidades
de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad
y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo
se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para
satisfacer estas demandas rápido, barato y mejor.
Principio No. 1:
Segmente los clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente.
Principio No. 2:
Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la
rentabilidad de los segmentos de clientes.
Principio No. 3:
Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la
demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando
pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente.
Principio No. 5:
Maneje estratégicamente las fuentes de suministro.
Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeño para todos los canales.
6.9. ¿CUAL ES LA RELACIÓN DE LA TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS Y
LA CADENA DE SUMINISTRO?
La utilización de la Teoría General de los Sistemas es el modelo ideal
para explicar el funcionamiento de las cadenas de suministro, pues
busca identificar las bases teórico-metodológicas que influyen en la
estructuración y organización de la cadena y los tipos de relaciones
entre sus integrantes.

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