Innovación en Modelos de Negocio (Partes 1 y 2): Lienzo y Diseño

Creatividad Emprendimiento Gestión
www.alemgoto.com

Alberto Gómez Torres
/alemgoto @alemgoto /alemgoto
agomez@alemgoto.com
agomez@unitecnologica.edu.co
Creativa
Gerencia

Innovación en Modelos de
Negocio
Gerencia Empresarial

para
visionarios,
revolucionar
ios y
retadores

¿Piensas constantemente en cómo
crear valor y construir nuevas
empresas?
¿Piensas constantemente en cómo
mejorar o transformar tu empresa?
¿Buscas formas innovadoras de hacer
negocios para dejar atrás los modelos
anticuados?
sí _______ no _______
sí _______ no _______
sí _______ no _______

Adoptar
el mejor
modelo
para tu
Empresa

¿Llevas un tiempo pensando en
reinventar tu carrera?
¿Tienes espíritu emprendedor?
¿Últimamente has estado barajando
la posibilidad de cambiar de
trabajo?
sí _______ no _______
sí _______ no _______
sí _______ no _______

Adaptar o
reinventar
TU
carrera
profesional

¡Bienvenidos al grupo de
revolucionarios y retadores
que quieran desafiar los
anticuados modelos de
negocio y diseñar las
empresas del futuro!

A J A!!!La A c tu ac ión Jalon ad a p or la ACCI ÓN
Base Metodológica

J e ra r q u í a d e
C a p a c i d a d e s
O r ga n i za t i v a s
Sistema de Evaluación
Obediencia
Diligencia
Pericia
Iniciativa
Creatividad
Pasión

Atrévete a
soñar
Clic en la imagen para ver el video

Esa concepción de que una metodología o una herramienta
que podemos usar va a solucionar nuestro problema de
forma inmediata, es la principal causa de los fracasos de su
implantación en las empresas

No hay trucos, sino un camino. Se sabe cuándo se
comienza, pero el camino nunca termina. Siempre hay
espacio para mejorar, para aprender, para superarse.
No nos quedemos en la superficie, no nos quedemos en
la receta e indaguemos más. Todo el mundo puede, no
hay truco ni magia, sino paciencia, esfuerzo y constancia.

Lienzo
Diseño
Estrategia
Proceso
Definición de un modelo
de negocio
Los nueve módulos
Plantilla para el lienzo del
modelo de negocio
Aportaciones de
clientes
Ideación
Pensamiento
visual
Creación de
prototipos
Narración de
historias
Escenarios
Entorno del modelo de
negocio
Evaluación de modelos
de negocio
Perspectiva de los
modelos de negocio
sobre la estrategia del
océano azul
Proceso de diseño
de
modelos de
negocio
1
2
3
4
Índice

Un lenguaje común para describir, visualizar,
evaluar y modificar modelos de negocio
El lienzo del modelo de negocio
1

¿Cómo puede describir
su modelo de negocio?
Clic en la imagen para ver el video

Definición: modelo de negocio
Un modelo de
negocio describe
las bases sobre
las que una
empresa crea,
proporciona y
capta valor.

Concepto de Valor

¿Para quién creamos
valor?
¿Quiénes son nuestros
clientes importantes?Las empresas deben seleccionar, con una
decisión fundamentada, los segmentos a los
que se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que
no tendrán en cuenta.

Segmentos de mercado
En este bloque se definen los
diferentes grupos de personas o
entidades a los que se dirige una
empresa.
Los grupos de clientes
pertenecen a segmentos
diferentes si:
• sus necesidades requieren y
justifican una oferta diferente;
• son necesarios diferentes canales de
distribución para llegar a ellos;
• requieren un tipo de relación
diferente;
• su índice de rentabilidad es muy
diferente;
• están dispuestos a pagar por
diferentes aspectos de la oferta.El principal objetivo de la segmentación
de mercados es aumentar la precisión en
la estrategia de mercadotecnia.

Una vez que se ha tomado la decisión sobre los segmentos a los cuales se va
a dirigir, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un
conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo.

¿Qué propuesta de valor le
damos al cliente?
¿Qué problemas les
ayudamos a resolver?
¿Qué necesidades estamos
satisfaciendo?
¿Qué productos/servicios
ofrecemos a cada
segmento?La propuesta de valor constituye una serie de
ventajas que una empresa ofrece a los clientes.

Diseño de Propuestas de Valor
Las propuestas de valor
describen el paquete de
productos y servicios
que crean valor para un
determinado segmento
de clientes.
Una propuesta de valor crea valor para un segmento de clientes a
través de una mezcla de distintos elementos que atienden a las
necesidades de ese segmento. Los valores pueden ser cuantitativos
o cualitativos.

Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y presentar una oferta
nueva o rompedora, mientras que otras pueden ser parecidas a ofertas ya
existentes e incluir alguna característica o atributo adicional.

¿Qué canal prefiere cada
segmento de cliente?
¿Cómo se integran nuestros
canales?
¿Qué canales son los más
eficientes en costo?
¿Cómo los integramos con
las rutinas para clientes?
Son puntos de contacto con el cliente que
desempeñan un papel primordial en su
experiencia.

Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no siempre las abarcan todas.
Podemos distinguir entre canales directos y canales indirectos, así como entre
canales propios y canales de socios comerciales.

A la hora de comercializar una propuesta de valor, es esencial acertar con
la combinación exacta de canales para aproximarse a los clientes del
modo adecuado.

¿Qué tipo de relación
espera cada segmento?
¿Cuáles son las relaciones
que se han establecido?
¿Cuánto cuestan esas
relaciones?
Debe definirse cuales tipos de relaciones
se establecen con cada uno de los
segmentos atendidos

Tipos de relaciones con clientes
1.- Relaciones que una empresa mantiene
con un segmento.
Son aquellas que la empresa estimula para poder conseguir algún objetivo
planteado
Captación de clientes
Es la forma por la cual seducirás al
segmento objetivo, para que te
prefieran a ti antes que a tu
competencia.
Fidelización de clientes
Es la forma con la cual mantienes a tus
clientes felices y generas “engagement”.
Estimulación de la venta
Es la forma con la cual buscas hacer
crecer tu negocio con los clientes que
tienes actualmente.
Retención de clientes
Es la forma por la cual intentas
mantener como clientes a aquellos que
han tenido una mala experiencia con tu
empresa/negocio.

2.- Relaciones que los clientes quieren tener (o
necesitan) con la empresa
La empresa
espera la
colaboración de
los clientes para
el desarrollo de
sus productos y
servicios. Este
tipo de
relaciones no es
tradicional, pero
de a poco se está
volviendo una
tendencia.
Creación colectiva
Los clientes
disponen de un
sistema que les
permite
comunicarse
unos con otros,
con lo cual
pueden buscar
soluciones en
conjunto.
Comunidades
Similares al
autoservicio, con
la diferencia de
que toda la
resolución de
requerimientos o
inconvenientes
está gestionada
de antemano,
con lo que el
cliente obtiene
de manera más
cómoda las
respuestas que
necesite.
Servicios
automáticos
El cliente puede
solucionar por su
propia cuenta los
requerimientos o
inconvenientes
que se
presenten. Para
esto debe contar
con los sistemas
que permitan la
gestión.
Autoservicio
El cliente tiene
una persona que
se dedica
exclusivamente a
su atención.
Asistencia personal
exclusiva
El cliente puede
comunicarse con
una persona
para tratar.
Asistencia personal

El tipo de relación que exige el modelo de negocio de una empresa repercute en
gran medida en la experiencia global del cliente.

¿Por qué están dispuestos
a pagar nuestros clientes?
¿Cómo prefieren pagar?
¿Qué aporte contribuye
cada flujo de ingreso?
De lo que se trata es de ponernos en la piel
del cliente, pues es la fuente tradicional de
ingresos, y a partir de ahí crear una
propuesta de valor competitiva.

Sin importar el tipo de empresa, hay una
serie de claves que hay que tener en
cuenta en la gestión de fuentes de
ingresos:
Fuentes de Ingreso
Las fuentes de ingresos dependen de
nuestro modelo de negocio: Las fuentes
de ingresos son una palanca para mantener
el modelo.Las fuentes de ingresos afectan a todo el
modelo de negocio: La sostenibilidad del
modelo depende en gran medida de
nuestra capacidad de encontrar una fuente
de ingresos gestionable y adecuada.
Las fuentes de ingresos son una palanca
para mantener el modelo: cualquier
cambio en una de las casillas afectaría a
todo el modelo.

Tiposdeingresos

Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de fijación de precios
diferente, lo que puede determinar cuantitativamente los ingresos generados.

¿Qué recursos requiere
nuestra proposición de valor?
¿Qué recursos nuestros
canales de distribución?
¿Qué recursos nuestros
relaciones con clientes?
¿Qué recursos nuestros flujos
de ingresos?
Identifica que elementos físicos
(propiedades, vehículos o maquinas) o
humanos (trabajadores, profesionales) son
fundamentales para realizar el negocio.

¿Sabes cuál es el recurso que no te puede
faltar para el óptimo funcionamiento de tu
negocio?
Exacto, ese es el recurso clave.

Lamentablemente no existe una generalidad para determinar cuáles son los
recursos clave de los negocios, porque cada negocio funciona de maneras
distintas

¿Qué actividades requiere
nuestra proposición de valor?
¿Qué actividades nuestros
canales de distribución?
relaciones con clientes?
flujos de ingresos?
Estas actividades son las acciones más importantes que
debe emprender una empresa para tener éxito, son
necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor,
llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes
y percibir ingresos.

Clasificación de actividades clave
Producción
Clasifica a aquellas actividades que están orientadas a
crear productos en grandes cantidades. Se considera el
diseño y la capacidad de fabricación como las más
importantes.
Resolución de problemas
Como su nombre lo dice, son aquellas actividades que
buscan soluciones para los clientes. Por lo general las
empresas de servicios se encuentran en esta
categorización.
Plataforma/red
Considera a aquellas empresas que tienen como
principal oferta servicios que ocupen estos recursos. En
este sentido las actividades incluidas en esta categoría
son aquellas que se ocupan del correcto funcionamiento
de la plataforma. Mantención, procesos, arquitectura de
datos son algunos ejemplos.

Tu negocio desarrollará una gran cantidad de acciones todos los días,
pero siempre habrá algunas que definen la operación del proyecto y el
valor que agregas

aliados importantes?
proveedores importantes?
¿Qué recursos clave
adquirimos de nuestros
socios?
¿Qué actividades clave
realizan nuestros socios?Las empresas crean alianzas para optimizar sus
modelos de negocio, reducir riesgos o adquirir
recursos.

4 tipos de asociaciones clave
Relaciones cliente-proveedor
Creadas para asegurar el suministro de materias primas e insumos (como el ejemplo entregado anteriormente).
Alianzas entre empresas no competidoras
Suceden todo el tiempo, sobre todo cuando tienen productos dependientes (té y azúcar por ejemplo).
Alianzas entre empresas competidoras
Se da principalmente cuando las dos empresas están en un mercado con muchos riesgos, por lo que se unen para
poder prevenirlos (2 empresas de investigación que invierten en un telescopio gigante, lo desarrollan juntos pero
sus investigaciones son independientes).
Empresas conjuntas que crean nuevos negocios
Dos empresas con diferentes negocios se unen para innovar (un caso muy famoso es el de Apple con Nike y la aplicación
Nike+Ipod que permite incluir sensores para medir la actividad biológica mientras corres).

Las empresas crean alianzas para optimizar sus modelos de negocio,
reducir riesgos o adquirir recursos.

¿Cuáles son los costos
importantes de nuestro
modelo?
¿Qué recursos clave son
los menos económicos?
¿Qué actividades clave
son las más caras?Tanto la creación y la entrega de valor como el
mantenimiento de las relaciones con los
clientes o la generación de ingresos tienen un
coste

Obviamente, los
costes deben
minimizarse en todos
los modelos de
negocio. No
obstante, las
estructuras de bajo
coste son más
importantes en
algunos modelos que
en otros, por lo que
puede resultar de
utilidad distinguir
entre dos amplias
clases de estructuras
de costes: según
costes y según valor
El objetivo de los modelos de
negocio basados en los costes es
recortar gastos en donde sea
posible. Este enfoque pretende
crear y mantener una estructura
de costes lo más reducida
posible, con propuestas de valor
de bajo precio, el máximo uso
posible de sistemas automáticos
y un elevado grado de
externalización.
Según costes
Algunas empresas no consideran
que los costes de un modelo de
negocio sean una prioridad, sino
que prefieren centrarse en la
creación de valor. Normalmente,
las propuestas de valor premium
y los servicios personalizados son
rasgos característicos de los
modelos de negocio basados en
el valor.
Según valor
Clasificación de los costos clave

Este tipo de costes no varía en función del volumen de bienes o servicios
producidos. Es el caso, por ejemplo, de los sueldos, los alquileres y las
instalaciones de fabricación. Algunos negocios, como las empresas de
fabricación, se caracterizan por contar con un elevado porcentaje de costes
fijos.
Costes fijos
Este tipo de costes varía en proporción directa al volumen de bienes o servicios
producidos. Algunos negocios, como los festivales de música, se caracterizan
por contar con un elevado porcentaje de costes variables.
Costes variables
Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a
medida que crece su producción. Las empresas grandes, por ejemplo, disfrutan
de precios reducidos de compra al por mayor. Este factor, entre otros, hace que
el coste medio por unidad disminuya a medida que aumenta la producción.
Economías de
escala
Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a
medida que amplía su ámbito de actuación. En una empresa grande, por
ejemplo, las mismas actividades de marketing o canales de distribución sirven
para diversos productos.
Economías de
campo
Características de las estructuras de costes:

Estos costes son relativamente fáciles de calcular una vez que se han definido
los recursos clave, las actividades clave y las asociaciones clave. No obstante,
algunos modelos de negocio implican más costes que otros.

Empres
a
Merca
do

Si no puedes hacer
una declaración con
su propuesta de
valor, aún no
entiendes tu negocio.

Técnicas y herramientas procedentes del mundo del diseño que pueden
ayudarte a mejorar tus diseños y crear modelos de negocio más innovadores
Diseño
2

Técnica n.º 1
Aportaciones de clientes
La adopción de la perspectiva
del cliente es un principio
rector del proceso de diseño de
modelos de negocio. La
perspectiva de los clientes
debería ser una fuente de
información para la toma de
decisiones sobre propuestas de
valor, canales de distribución,
relaciones con clientes y
fuentes de ingresos.

El desafío que plantea la innovación es el
conocimiento profundo de los clientes, no una
simple encuesta sobre sus deseos.

Mapa de empatía con el cliente
Identificación y Segmentación de Clientes

Cómo utilizar el mapa de
empatía (con el cliente)
En primer lugar, realiza una
sesión de brainstorming para
identificar todos los
segmentos de mercado a los
que podrías dirigir tu modelo
de negocio y elige tres
candidatos prometedores. A
continuación, selecciona uno
para el primer ejercicio de
creación de perfil. Asigna al
cliente un nombre y una serie
de características
demográficas, como ingresos,
estado civil, etc. Después,Creatividad Emprendimiento Gestión

Caracterización de Clientes
Identificación y Segmentación de Clientes

Variables geográficas
¿En qué región o país vive?
¿En qué ciudad?
¿En qué sector /barrio /localidad?
Variables demográficas
Rango de Edad
Género
Orientación sexual
Tamaño de la familia
Ingresos
Profesión
Nivel educativo
Estatus socioeconómico
Religión
Nacionalidad
Culturas
Razas
Variables psicográficas
Personalidad
Temperamento
Estilo de vida

Comprender e Interpretar a las
personas
El uso de herramientas como los ‘Mapas de Empatía’ permiten ir
más allá de lo que “parece” que quieren nuestros clientes o
colaboradores

El objetivo es
definir el punto de
vista de un cliente
para cuestionarse
constantemente las
premisas del
modelo de negocio.
La creación de un
perfil de cliente te
permite responder
más acertadamente
a preguntas como
las siguientes:
¿cómo prefiere que se establezca
la comunicación?
¿esta propuesta de valor soluciona
algún problema real del cliente?
¿el cliente está realmente
dispuesto a pagar por esto?

Validar supuestos
Observar y escuchar

Técnica n.º 2
Ideación

Una cosa es esquematizar
un modelo de negocio actual
y otra muy distinta es
diseñar un modelo de
negocio nuevo e innovador.
Hace falta un proceso
creativo para generar un
número elevado de ideas de
modelo de negocio e
identificar las mejores. Este
proceso se conoce como
«ideación». El diseño de
nuevos modelos de negocioCreatividad Emprendimiento Gestión

Generación de nuevas
ideas de modelo de negocio

Técnica n.º 3
Pensamiento visual

Técnica n.º 4
Creación de prototipos

Alberto Gómez Torres
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