13. Как работи културата Оперативна култура Норми Изходно положение ( Средства за промяна ) Резултати Copyright 1997 R. A. Cooke; circumplex copyright 1987 Human Synergistics International, Inc. Copyright 1999 Human Synergistics International. All Rights Reserved. Основополагащи разбирания Ценности ( идеална култура ) Философия Мисия Цели Стратегии Индивидуални резултати Мотивация Представяне Удовлетвореност Стрес Групови резултати Екипна работа Вътрешна координация Представяне на групата Организационни резултати Качество на организационно ниво Качество на обслужване на клиентите Външна адаптивност Структури Роли Влияния Вземане на решения Системи Обучение Атестации Обратна връзка Целеполагане Технология Структура на длъжността Комплексност Взаимозависимост Умения/Качества Лидерство Комуникация Източници на власт
20. Култура, ориентирана към одобрение Имат йерархическа структура Или се контролират от централа Доброто представяне се награждава, а лошото се наказва Хората се колебаят да поставят проблеми и да излагат недостатъци Резултати: Нагаждачество Стремеж да бъдеш фаворит на шефа Любезни от благоприличие Неефективни взаимоотношения под повърхността Какво да направя, за да накарам хората да ме приемат?
T Първо, хората знаят, че оказват голямо въздействие върху това, което става в тяхното звено Работата е разпределена по такъв начин, че служителите : активно планират своята работа; правят множество неща, които изискват различни умения; могат да оценят своята собствена ефективност чрез изпълнението на тяхната работа; могат да изпълняват или “цялостно” обслужване или да произвеждат само част от процеса; чувстват, че тяхната работа е осмислена с почит към влиянието на човешкия фактор. - доброто представяне със сигурност се награждава Оценяването се съобщава като честно, освободено е от зачитане на прослужените години в организацията или пола и се базира на реално измерване на представянето Похвалата за добро представяне е преобладаваща и дори е много силно свързана с очакванията за постижение в сравнение в другите типове на награда, които са похвала или повишение. Въпреки това, персоналната награда от признаване и похвала са най-силно използвани в този тип култура./ Грешките също са признавани, въпреки че не всички мениджъри непременно наказват, но със сигурност помагат на подчинените си да коригират проблемите. Хората в тези организации са удовлетворени. Те планират да останат в организацията и биха я препоръчали на други като добро място за работа
. Екипната работа и кооперирането са често високо застъпени в организации с култура на Самоактуализацията. Хората чувстват, че могат да разчитата един на друг, когато се нуждаят от помощ. Проблемите са решени, грешките не са прикривани поради страх от провал или наказание и членовете търсят начинви да усъвършенстват нещата и да ги правят все по-добре. Те чувстват, че предлаганите услуги/продукти са с най-високото възможно качество. Въпреки че тези организации само само основно организирани и имат доста освободена вътрешна структура, те могат лесно да се адаптират към промените в средата, докато поддържат ефективността на своите членове. Мениджъри, които насърчават този стил са склонни да бъдат искрено демократични в техните взаимоотношения с другите. Този лидерски подход има значително въздействие – техните подчинени смятат, че те /толкова, колкото и мениджърът/ имат голямо влияние върху това, което става в организацията или в съответната единица. Това въздействие е предпоставка членовете да могат да превеждат организационните цели в индивидуални цели, свързани с техните собствени нужди, да се поставят собствени стандарти и да планират работата си по такъв начин, че да имат предизвикателства и многообразие. Тяхната работа притежаява високо ниво на “идентичност на задачите” – хората изпълняват цялостно обслужване или произвеждат завършен продукт. Ударението се поставя на наградите вместо на наказанията. Мениджърите избягват да дават негативни санкции, тъй като те са несъвместими с нормите, подкрепящи споделянето на идеи, търсене но нови начини за правене на нещата, както и да бъдеш спонтанен и оптимист. Когато проблемът или грешката се случат, мениджърите насърчават подчинените да представят това, което е отишло в грешна посока, да генерират решения и да го направят по-добре следващия път.
_ _
тези организации са „готино” място за работа, междуличностните отношения са приятелски и нивото на стрес е ниско; мениджърите „се навъртат наоколо” – позицията им не е свързана с демонстрация на власт и контрол; членовете на тези организации прекарват заедно и часовете след работа, като нерядко организацията спонсорира това и всеки се струва интересен на някой друг; организацията предлага социални придобовки и сигурност на своите членове, интересува се от техните семейства; стимулира открита атмосфера и приятелско забавление по време на работа; подчинените могат да контактуват открито и директно с топ мениджъмънта и имат глас за това, което се случва в техния отдел; ефективните канали за комуникация – и формалния, и неформалния за отворени за приятелски обмен на информация; в тези организации съществува риск от твърде много наблягане на удовлетвореността на членовете и твърде малко на тяхната продуктивност; въпреки това тези организации могат да бъдат ефективни; тяхното предимство са работещите комуникационни канали, кооперирането и екипната работа; последните две са много важни за организициите, където членовете зависят един от друг в своята работа; комуникацията „отдолу нагоре”е честа и неизкривена, което позволява на мениджъмънта навреме да се информира за проблеми, изискващи внимание, за промени в нуждите на клиентите и идеи за развитие; членовете на тези организации смятат, че техните ръководители са добри мениджъри и че клиентите са добре обслужени. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
писва организации, в които конфликтите се избягват и взаимоотношенията са приятни – поне на повърхността. Членовете чувстват, че трябва да се съгласяват с другите, да бъдат одобрявани и харесвани от тях. Макар и приятна, подобна работна среда може да ограничи организационната ефективност като минимизира конструктивните различия и споделянето на идеи и мнения. s. обикновено тези организации имат йерархическа структура, контролират се формално или неформално и под-структурите са обект на контрол от страна на по-голямата система; редставянето се оценява не толкова по обективни критерии, а по-скоро според това доколко тя или той са „фаворити” на прекия ръководител; - в същото време според правилата на тези организации доброто представяне се награждава и лошото се наказва; във връзка с по-горното твърдение мениджърите залагат повече на приемането на решенията, отколкото на тяхното качество, водени от желанието си да изберат по-лесен начин; - мениджърите си поставят за цел да уважават от благоприличие или да бъдат любезни с другите – и подчинените вярват, че и те трябва да правят същото; - мениджърите насърчават хората си да полагат много усилия, но не се грижат достатъчно да подкрепят тези усилия и да ги насочват правилно към конкретното представяне; - членовете на тези организации не са особено мотивирани; - за да паснат в тези организации, хората полагат усилия да угаждат или да се преструват, водени от сдтремежа към одобрение; членовете могат да имат добро представяне и мотивация, но не винаги чувстват, че работят с максималния си капацитет; - членовете споделят неохотно проблемите с своите ръководители и предпочитат да живеят с тях;
. конвенционалните организации се стремят да избягват риска, конфликтите и всичко останало, което се отклонява от стандартния път /последното смятат за неработещо/; - тези организации имат бюрократичен модел; - за разлика от културата на одобрението, където членовете се опитват да угодят на другите, при конвенционалната култура членовете се опитват да угодят на организацията; - има строго определена йерархия; - комуникационният канал е един – отгоре-надолу и се регулира от строги правила; - стандартни оперетивни процедури контролират системата и комуникацията се осъществява само когато има неответствие с прилаганите процедури; - доброто представяне не се съобщава, но за сметка на това проблемите и грешките се наказват; - членовете се фокусира по-скоро върху това „как да се правят нещата”, а не върху това „как добре да се правят нещата”, защото мениджъмънта отдава значение по-скоро на самия процес, технологията, отколкото на представянето-резултата; - мениджърите в тези организации действат като по книга; - те са недостатъчно ориентирани към хората и неформалното лидерство; - подчинените в тези организации съобщава, че ръководителите им отделят много малко внимание на тяхното мнение, не чуват техните проблеми и не подхождат приятелски като лесен начин на общуване; - това поражда безучастно и конвенционално поведение у подчинените;
о рганизациии, които ценят благонадеждността, предсказуемостта и послушанието се основават на норми на поведение, свързани със стремеж към зависимост; такива организации са структурирани върху философията, че работоспособността се постига най-успешно, когато властта е концентрирана йерархически при топ-мениджъмънта и има строга верига от заповеди; тези организации се базират на страха и заплахите ; напр. в отделни структури на такива организации хората могат да се представят критично /лошо/ и това да е резултат от начина, по който се координира тяхното поведение, което води до демонстрация на зависим стил; в други случаи обаче зависимият стил често е допълнение към норми и очаквания, свързани с други конструктивни стилове; йерархическият начин на вземане на решение и начинът, по който комуникират структурите в организации със зависима култура, пораждат зависим стил на поведение; влиянието, което има топ-мениджъмънта, се влошава бързо при слизане надолу в йерархията;. очаквания за зависим стил на поведение има в организации, където има много малко самостоятелност/автономност/ на членовете или отделните структури; последните имат малка или никаква отговорност за това как резултатът от тяхната работа слиза по-надолу или по-нататък по веригата; наградите се раздават само при определени условия; наказанията се използват като необходим атрибут, за да затвърдят покорството; най- негативният резултат в очакванията на членовете на организации със защитна култура е конфликтът между техните собствени персонални стилове и техните длъжностни задължения; членовете съобщават, че в работата си мислят и постъпват по различен начин от този, по който биха искали да постъпват и да действат; този тип конфликт може да доведе до симптоми на пренапрежение и като резултат – до абсентизъм и текучество ;
Култура на избягването описва организации, които пропускат да възнаградят успеха, но не и да накажат грешките. Подобна негативна система на оцеляване кара членовете да прехвърлят отговорността на другите и да избягват всяка вероятност да бъдат обвинени за грешки. Оцеляването в такива организации е под въпрос, тъй като членовете им не желаят да вземат решения, да предприемат действия или да поемат рискове. стратегическото и оперативното планиране при организациите с култура на избягването е минимално, повърхностно или изкуствено ; членовете на такива организации неохотно се включват в дейности , защото участието е свързано с промяна и рискът е свойствен на тази промяна; всичко това намалява адаптивността на организацията при променящи се условия на външната среда, а оттам и потенциала й за развитие и ефективност; „ груповото/колективното мислене”- тенденцията членовете да мислят по сходен начин, наложен от тези, които са силни, както и избягването на конфликтите и несъгласията, още по-силно редуцират ефективността на организациите с култура на избягването; хора, от които се очаква да мислят и действат с норми на избягване не могат да изпитват персонална удовлетвореност от своята работа; те не са мотивирани да си поставят собствени цели, тъй като много малко печелят от това; не са мотивирани да очакват повишение, понеже това е свързано с повече отговорности; не са мотивирани и да останат в организацията – те не биха я препоръчали на други като добро място за работа; кофликтът на ролите е висок и хората в тези организации получават неясни сигнали за това какво се очаква от тях; това е резултат от недостатъчно планиране и неспособността да се вземат решения от част от мениджмънта , както и тенденцията да се сменя посоката за прикриване на грешки; този ролеви конфликт може да задълбочи избягващото поведение, ако подчените решат, че най-добрият отговор да отговарят на конликтите с другите е като не правят нищо; недостатъчното планиране и поставянето на цели също така дават резултат и в неяснотата на ролите – членовете на организацията наистина не знаят ________________________________________________________________ ________________________________________________________________
х арактеризира организации, в които преобладават конфликтите и негативизмът е възнаграждаван. Членовете печелят положение и влияние, когато са критични и по този начин са подкрепяни да се противопоставят на идеите на другите и да вземат сигурни /но безрезултатни/ решения. Макар че известна доза критичност може да е градивна, високо опозиционната култура може да доведе до излишни конфликти, слабо групово решаване на проблеми и спускани „отгоре” решения на проблемите. организациите с опозиционна култура залагат на конфронтацията и критицизма за сметка на креативността и предприемането на риск; - от членовете на тези организации се очаква да действат като «индивидуална контролна система», която мониторира работата и решенията на другите и търси пропуски и грешки; - обхвата на този контрол може да бъде и ограничен като този, при който мениджърите да се фокусират внимателно върху представянето на своите подчинени; - оценяването на представянето е формално и безпристрастно, усещащо се като нечестно и е центрирано върху слабости ; - оценките на мениджърите се спират най-вече върху зоните на подобрения, но не казват на своите подчинени как точно трябва да се подобрят; - тяхната най-добра защита в този случай е да се противопоставят и да отхвърлят тази обратна връзка; - организации с опозиционна култура повишават/награждват ръководителите за тяхната критичност към грешки и пропуски; използването на награждаването/възмездието е непоследователно – когато се раздават, те се базират на това как ефективно да използват индивидуалните случаи, за да се запомнят грешките на другите; - ръководителите и мениджърите не се държат приятелски като лесен начин на общуване; - поради това груповите събирания се провеждат по такъв начин, че на едни подчинени се разрешава да се се държат като «филтър» за идеите на другите, вместо да се насърчава екипната работа; - на такива срещи консенсусът е трудно постижим, защото членовете са стимулирани да търсят дефектите, пукнатините в идеите на другите, вместо да ги доразвиват;използването на награждаването/възмездието е непоследователно – когато се раздават, те се базират на това как ефективно да използват индивидуалните случаи, за да се запомнят грешките на другите; - ръководителите и мениджърите не се държат приятелски като лесен начин на общуване; - поради това груповите събирания се провеждат по такъв начин, че на едни подчинени се разрешава да се се държат като «филтър» за идеите на другите, вместо да се насърчава екипната работа; - на такива срещи консенсусът е трудно постижим, защото членовете са стимулирани да търсят дефектите, пукнатините в идеите на другите, вместо да ги доразвиват;
в организации с култура на властта едни членове имат способност да контролират останалите, лоялни към организацията и ефективността е свързана с умението да се води политика с ловки маневри и/или интриги ; в тях членовете се селектират на такива, които имат власт, одобрение и зависимост в ориентацията си – такива хора се чувстват комфортно, разпознават авторитета на своите ръководители и в същото време се упражнява контрол върху останалите; членовете са насърчавани да разчитат на привилегиите /вкл. и тези на съответната позиция/ и принудата /вкл.и наказанията/, базирани на влиянието върху другите; факт е, че използването на наказанията се свързва най-силно с Властта в сравнение с всички останали организационни стилове; мениджърите и ръководителите организират групови срещи, за да упражняват контрол, а не за да усилват участието или да обменят информация; те планират работата на своите подчинени и ги насърчават да дават най-доброто от себе си, като обаче не им дават необходимата персонална подкрепа; . мениджърите, които са с властова ориентация очакват техните подчинени да мислят и да постъпват по властови ориентирани начини – има много силна връзка между мениджърите с индивидуален стил на поведение Власт и техните очаквания от членовете; представянето се оценява по методи, свързани с очакванията за ориентирано към власт поведение; в организации с култура на властта членовете са повече концентрирани да поддържат контрол, отколкото да се кооперират с другите; при решаването на проблемите изпъква ефективността на организацията – екипната работа е минимална и членовете смятат, че хората се състезават /вместо да се кооперират/ един с друг; решаването на проблеми и взимането на решения в група са с ниска ефективност; на подчинените членове не се дававъзможност да внесат експертно мнение и информация /намалява качеството на решението/ и те чувстват малки права върху него, а оттам и върху приемането на решението – така се редуцира възможността то да бъде осъществено/; склонни да наблягат върху контрола на другите, хората от всички нива в такива организации смятат, че те определят реда; при различни ситуации хората получават неясни сигнали за това какво се очаква от тях;
е тази, която цени побеждаването и членовете са награждавани за по-доброто си представяне един от друг. Хората в такива организации действат в модела „печеля-губиш” и вярват, че за да бъдат забелязани, трябва по-скоро да работят срещу, а не заедно с колегите си. Твърде състезателната култура може да може да възпрепятства ефективността чрез намаленото сътрудничество и поддържането на нереалистични стандарти за представяне /или твърде високи, или твърде ниски/.системата за оценка има такъв дизайн, че малък брой хора получават големи бонуси; това са хората, които се представят добре в сравнение с други на сходни позиции; не се награждават членове, които са показали по-ниска ефективност през определен период, нищо че са имали значителни постижения през останалото време; това е причината членовете на такива организации да съобщават, че наказанията често се използват като мотиватор; представянето се оценява на базата на „състезателни стандарти” като начин да поставя членовете на организацията един срещу друг; с този тип на система за оценяване едни членове на организацията печелят за сметка на загубата на други, дори когато разликите в тяхното представяне са минимални; целите се поставят /а и често са променяни/ в зависимост от тези, които са постигнали най-добри резултати; мениджърите и ръководителите в тези организации провеждат множество групови срещи, обаче ги използват, за да усилят състезателността за сметка на кооперирането, екипната работа и обмяната на идеи; тяхната индивидуалност е състезателна и те поддържат високи стандарти на представяне у техните подчинени; те насърчават състезателните очаквания и поставянето на високи цели, въвеждат индивидуални планове, но не им помагат достатъчно при решаване на проблеми в работа, свързани с изпълнението на тези цели; състезателността може да бъде усилвана от много други условия, включително: недостиг на ресурси / напр. малки възможности за повишение/, недостиг на капитал /за нов проект/, недостатъчно власт и информация; лоша интеграция с целите на суб-единиците – отдели, клонове- или целите на суб- единиците са директно в конфликт; или обстоятелства или ситуации, които карат членовете да се чувстват несигурни в техните позиции – напр. съкращение или застрашаващо сливане;
мениджъри, които са перфекционисти и които изглеждат такива за другите, поставят норми и очаквания от техните подчинени, огледални на тази тенденция; - те поставят много високи стандарти и очакват подчинените да дават най-доброто от себе си, посрещайки тези стандарти; - мениджърите отчитат представянето обективно и в детайли, като подчертават колко здраво работят хората, колко ефективно са организирани нещата, какво внимание се отдава на детайлите – вкючително и за тези, които са незначителни. те изискват от членовете да потискат своята нестандартност през по-голямата част от времето и да влагат енергия в своята работа, често за сметка на личното време или това за семейството; - тази постоянна фрустрация и ролевият конфликт могат да доведат до здравословни и психологически проблеми у членовете на организацията това може да доведе до отхвърляне на организационните цели и от отказване от печалбата или партньорството; - тези, които остават в организацията и приемат перфекционизма като персонален стил плащат цената – като начин на мислене перфекционизмът е най-силно свързан с много психологически и физиологически симптоми на стрес/; - перфекционистичната ориентация може би е полезна в организации, където грешките обективно не могат да бъдат толерирани – болници, АЕЦ ????
