Agile Business Day 2016 - W6 agile innovations in enterprise-a adamo

Alan Advantage | © 2016 | ConfidentialAlan Advantage | © 2016 | Confidential
Adopting Agile Startup Thinking
to build an innovative enterprise
Venezia, 17 Settembre 2016
#ABD16

Agenda
• Chi siamo
• Introduzione
• Lean Startup, Design Thinking,
Open Innovation
• Business Model
• Esercitazione
#ABD16

Alan Advantage
Business Practices
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NEVCA
AlanAdvantage is a Major Sponsor
The NEVCA (New England Venture
Capital Association) works to make
Massachusetts the best place in the world
to start new companies by championing
the community’s top emerging and proven
venture-backed companies, connecting
top students with startups, and advocating
for innovation-friendly public policy. With
more than seven hundred venture capital
professionals from eighty firms, its
members collectively manage more than
$50 billion in capital
September 2015

Angel Partner Group
Alan Advantage is a Member
Angel Partner Group (APG) è
un’associazione di professionisti,
manager, imprenditori e corporate che
credono nell’imprenditorialità e
nell’innovazione quali motori della crescita
economica. L’associazione ha tra i soci
fondatori LVenture Group, uno tra i
principali operatori di venture capital in
Europa, unico quotato sul MTA di Borsa
Italiana.
February 2016

Our Partnerships
New England
Venture Capital
Association
Business Angel
Partner
'Ca Foscari Startups
Initiative
Link Campus
University Startups
Incubator
Uni.Salerno Start
Award
MIT
Stevens Institute
Technology
Uni.Sannio
Sapienza

Our Network of Startups
IOT, CLEANTECH, FINTECH
Entando Skysense Filo kpi6 Oreegano IsCleanAir
defenx Memopal Tip Wallet GreenVulcano Dynamitick Tutored

Alan Turing is widely considered to be
the father of computer science and
artificial intelligence.
His work pioneered research advances
in several fields (mathematics, logics,
cryptography, and - of course -
computer science), creating bridges
between academia, industry and public
sphere.
Alan Advantage is inspired by his work
and decided to name the company
after him.
What’s in our name!!!

Il contesto: Le sfide organizzative per
l’Innovazione Digitale nel 2016

Le principali fonti di stimolo per
l'Innovazione Digitale

I meccanismi per lo sviluppo
dell'Innovazione Digitale

I meccanismi per lo sviluppo
dell'Innovazione Digitale
• Team di progetto dedicati: esistono all’interno dell’organizzazione uno o più gruppi di persone, formate con il
solo scopo di dedicarsi ad un progetto specifico legato all’Innovazione Digitale.
• Attività non strutturate: l’azienda non ha ancora sviluppato una chiara organizzazione delle diverse attività
legate all’Innovazione Digitale e le conduce in modo occasionale organizzandosi quando se ne presenti la
necessità.
• Ruoli dedicati nella Direzione ICT: esistono figure professionali dedicate alla gestione dell’Innovazione
Digitale afferenti alla Direzione ICT e che riportano direttamente al CIO aziendale.
• Meccanismi interni e collaborazione interfunzionale: si intende una strutturazione interna dell’azienda con
meccanismi che permettano di comunicare e collaborare tra le varie LoB sul tema dell’Innovazione Digitale.
• Rapporti di collaborazione e tavoli congiunti con fornitori, consulenti ed enti di ricerca: riguardo al tema
dell’Innovazione Digitale l’azienda collabora con il mondo esterno con lo scopo di importare le nuove
tecnologie e i nuovi modelli offerti dai propri fornitori, consulenti o enti di ricerca a cui si rivolgono attraverso
meccanismi codificati e strutturati in termini di obiettivi e tempi.
• Unità Organizzative dedicate alla R&S interna: esistono all’interno della azienda una o più unità indipendenti
dedicate alla ricerca e allo sviluppo di nuove tecnologie digitali, nuovi prodotti, nuovi servizi che possano
contribuire alla crescita del business aziendale.
• Comitati per l’innovazione composti da diverse figure aziendali: vengono creati dei comitati formati da profili
appartenenti a diverse LoB, solitamente appartenenti al Top Management o al Board aziendali, che sappiano
valutare le diverse iniziative proposte legate al tema dell’Innovazione Digitale.
• Ruoli dedicati nelle Line of Business: esistono figure professionali e ruoli dedicati al tema dell’Innovazione
Digitale all’interno di più Line of Business; in tal modo si riesce a coniugare l’interesse della propria unità con
l’esigenza di innovazione.

I modelli organizzativi adottati per la
gestione dell’innovazione

Le azioni concrete per fare Open
Innovation

Lean Startup
• Ci sono tre parole da ricordare per riassumerlo: build,
measure, learn. Ovvero: costruisci, misura, impara.
• Questo è il ciclo che la propria attività deve seguire per
essere “lean”:
– Costruire il proprio prodotto (o servizio) il più velocemente
possibile,
– misurare i risultati in maniera da avere dati utilizzabili per
migliorare,
– imparare dai dati come migliorare il tuo prodotto (o servizio),
– ripetere da capo
• Questo ciclo deve essere realizzato rapidamente. Così da
minimizzare i costi, ridurre il rischio, crescere più
velocemente, fornire prodotti e servizi migliori

Lean Startup
• Le tre sezioni del metodo (basato sul libro di Eric Ries) si concentrano su:
– creare la visione, l’idea su cui basare l’impresa,
– creare il prodotto o servizio, testarlo, implementare i cambiamenti necessari,
– accelerare la crescita in maniera sostenibile, rimanendo “lean”
• I concetti chiave della lean startup sono: minimum viable product (MVP),
innovation accounting, pivot, etc.
• Quando si parla di startup, si pensa sempre a qualcosa di estremamente
moderno e magari legato al mondo di internet o alla tecnologia. In parte
potrebbe essere vero, in quanto una startup è tale proprio perché porta
innovazione.
• Però, il metodo non funziona solo per le startup o solo per le imprese
tecnologiche. Già gli esempi del libro lo fanno capire, in realtà
• Anzi, questo metodo ha preso le mosse dal “lean manufacturing”, una
metodologia di produzione utilizzata da Toyota per le sue automobili.
Un’industria dello scorso secolo, quindi
• Certo, la velocità è massimizzata nelle startup tecnologiche, soprattutto quelle
che operano nel software o nei servizi online. Ma, seppur con velocità minore,
anche le aziende legate all’offline e al mondo fisico trarranno sicuramente
beneficio dal diventare lean

Lean Startup

Design Thinking
Lo scopo del design thinking è il portare i principi del design fuori
dai contesti tradizionali. È il porsi obiettivi per migliorare la
condizione umana, mettersi nella condizione mentale per passare
gli ostacoli di questi obiettivi ponendosi nella maniera più
positiva, efficiente e sociale possibile.

Principi di design thinking
• Prima le persone
• Collaborazione
• Costruttività
• Empatia
• Ottimismo
• Curiosità
• Variabilità
• Visione olistica

Le fasi del Design process
Domande e
comprensione
Organizzazione e
strategia
Esplorazione e
ideazione
Feedback e
iterazione
Testing e
rifinimento
Finalizzazione,
implementazione
ed esecuzione

Lean Startup e Design Thinking
Cose in comune
• Lean Startup, un processo agile che incorpora il feedback degli
utenti e la sperimentazione precoce, è una metodologia nota per
abbracciare la filosofia del «sbaglia presto per avere successo
prima"
• Questo approccio all'innovazione è focalizzato sulla ricerca di ciò
che il cliente vuole prima della finalizzazione, facendolo con
l'iterazione rapida durante tutto il processo. Per gli innovatori
che implementano metodi Lean startup (spesso chiamato
“customer development”), uno sbaglio («failure») è visto come
realizzare qualcosa che nessuno vuole
• Lean e Design Thinking sono entrambi focalizzate sul cliente.
Dicono: 'Inizia con il cliente, e integra il feedback da parte del
cliente‘. Entrambe le metodologie sono anche iterative e si
basano sull’apprendimento - integrando i feedback conosciuti o
le intuizioni del cliente

Lean Startup e Design Thinking
Differenze
• Marchi famosi che possono riferirsi ai concetti Lean Startup di «failing fast» e «pivoting» (cambiare
direzione) includono ad esemipo: PayPal, Twitter, Instagram, e Android
• PayPal ha visto una opportunità, ma ha avuto difficoltà a trovare risonanza di mercato inizialmente.
Twitter è stato descritto come "una sorta di applicazione SMS con 'invio di gruppo' prima che si
separasse dalla sua società madre Odeo, che era un aggregatore di podcast. Instagram è iniziato come
una applicazione di «check-in». Infine, il sistema operativo Android ha iniziato come una piattaforma
per le macchine fotografiche
• Entrambe le metodologie di Design Thinking e Lean startup guardano alle esigenze dei clienti, e sono
orientate al cliente, ma la velocità in pratica può essere molto diverso
• Tradizionalmente usate in ambienti di aziende startup, le metodologie Lean sono state adottate da
aziende giovani in cui la sopravvivenza dell’azienda spesso dipende dalla sua capacità di fare
innovazione più rapidamente possibile
• In questa impostazione, l’urgenza è quello che guida l’innovazione; dopo tutto, una startup deve
ancora dimostrare un modello di business praticabile, qualcosa di poco familiare per la maggioranza
delle aziende non startup
• Un altro modo per comprendere questo concetto è l’ipotesi della velocità. Le aziende startup hanno
una quantità di tempo limitata, e se non hanno successo o trovano trazione (traction) dal mercato,
sanno che falliranno. Le Startup hanno una pista di decollo limitata: nel senso del tempo a
disposizione, ed in genere non tanto denaro. In una azienda grande, quel limite non esiste
• Questo è un motivo fondamentale per cui i processi di innovazione nelle start-up sono diversi rispetto
a grandi aziende in cui lo stesso tipo di pressione, e il senso di urgenza, non sempre possono essere
fabbricati

Adozione di metodologie Lean:
startups vs grandi aziende
• Come dice Steve Blank, le startup non sono versioni più piccole di grandi aziende
e le grandi aziende non sono versioni più grandi delle startup
• La metodologia Lean Startup è tipicamente guidata dalla visione dei fondatori
mentre il Design thinking spesso parte con una domanda guidata dai clienti,
fornitori, utenti, ed il mercato in generale. Perfino quanto una azienda globale
implementa metodi Lean Startup per promuovere un senso di urgenza, potrebbe
mancare l’impeto di un fondatore che ha molto interesse personale legato ai
risultati
• Per aziende che cercano di implementare metodi Lean, incluso lo sviluppo dei
clienti, è importante stabilire a che punto è una idea/concetto/prototipo
all’interno del ciclo di vita dell’innovazione. In una fase più divergente, orientata
alla ricerca, la tattica del Lean Startup può essere usata perché una impressione
o una idea non è ancora integrata in un processo più grande, o un framework,
usato dall’azienda.
• A questo punto si riesce ancora ad essere veloci e ad iterare velocemente.
Questo scenario è un esempio di un «team da startup» in una grande
organizzazione

Adozione di metodologie Lean:
startups vs grandi aziende
• Le grandi aziende devono anche valutare il proprio DNA ed il
loro processo pre-esistente. Se un team sta considerando
l’adozione delle tattiche di Lean Startup, dovrebbe
considerare tre domande:
– Idee e concetti come ottengono sostegno tradizionamente
all’interno dell’azienda e come l’otterranno in questa
impostazione distinta e possibilemente distaccata?
– Come integrate la nuova idea con il più grande DNA
dell’organizzazione?
– Come potete essere posizionati per «vincere» all’interno
dell’azienda, ma anche all’interno del mercato?
• Se vengono trascurate queste domande, si hanno grandi
possibilità di fallire

Open Innovation per sfruttare la
Mobilità della Conoscenza
• Appena una idea che è stata generata ed iterata usando metodi Lean
Startup passa alla fase di innovazione, l’incubazione può iniziare
• E’ a questo punto che il Design Thinking e la Open Innovation sono
opportune per l’azienda
• Open Innovation è quello che può “make the world your laboratory”. Non
avete bisogno di fare tutto internamente
• Open innovation è usata per condividere risorse e sfruttare la conoscenza,
derivante dal riconoscimento di come il capitale e la conoscenza sono
diventati distribuiti e mobili al giorno d’oggi
• Altre forze che spingono verso la Open innovation includono l’aumentata
complessità nei processi R&D e l’aumentata capacità di condividere il
rischio e mettere a fattor comune le competenze complementari

Benefici della Open Innovation
• Open innovation è uno strumento, e un modo per fornire soluzioni più
rapidamente. Permette di accelerare il time to market, e portare dentro esperti
che non avete. Quando si è alla ricerca di una soluzione o di una intuizione e si
comprende che manca all’interno qualche tipo di esperienza, Open Innovation è
un approccio attivo che spinge alla ricerca della collaborazione aperta
• I benefici della Open Innovation includono la validazione dello spazio di un
prodotto / mercato e la capacità di integrare conoscenza scoperta tramite co-
innovazione con qualsiasi ecosistema
• Molte aziende globali stanno applicando comportamenti e metodi di design
thinking ai loro modelli di open innovation. Questo ti permette di concentrarti
realmente sul problema, l’utente, e poi nel trovare i modi per giungere a una
soluzione. Per molti, questo approccio combina differenti punti di vista e concetti
customer centrici ed incrementa la velocità della loro innovazione
• Indipendentemente dai metodi usati, si tratta di persone e diversità. Si tratta
dell’utente. Questo è il motivo per cui Lean startup e Design thinking sono così
importanti: ti permettono di ottenere velocità, creare nuovi utilizzi, e nuove
soluzioni che le persone vogliono

Business Model
• Secondo alcuni il business model moderno è legata alla new economy e il
termine entra nella pratica di business nel 2001, interessa in primo luogo le start
up dal 2005
• Digitando “business plan” in Google si ottengono 219 milioni di pagine, con
“business model” 166 milioni, a indicare che il secondo, molto più recente del
primo, stando alle indicazioni di Google Insights guadagna terreno, interesse e
applicazioni
• Tra le aziende che hanno utilizzato questa tecnica si annoverano: McDonald’s,
Toyota, Wal–Mart, Dell Computer, eBay, Amazon, Starbuck e innumerevoli
aziende dell’e–commerce. Secondo David Teece: “L’essenza di un business model
è che definisce il modo attraverso il quale l’impresa veicola valore ai
consumatori, convince i clienti a pagare per il valore acquisito, e converte quei
pagamenti in profitto”

Vantaggi del Business Model e
differenze rispetto al Business Plan
• In termini pratici il business model ruota intorno al cliente. Evidenzia ciò che il
cliente cerca, come lo può ottenere, quale organizzazione l’azienda deve darsi
per fornirglielo, come il cliente riconosce il valore del bene o servizio proposto e
quanto è disposto pagare per ottenerlo creando profitto per l’azienda
• La differenza essenziale e in termini partici fra business plan e business model è
che: il business plan serve per ottenere soldi dalle banche o crediti agevolati da
Enti e Istituzioni, il business model mostra come ottenere soldi dal cliente
finale.L’uso della tecnologia web, e del web 2.0 in particolare, ha dato grande
impulso all’utilizzo del business model, ovunque ci sia la necessità di raggiungere
un vasto numero di potenziali clienti al minimo costo contatto/ordine
• Sia le più recente letteratura che le ultime applicazioni pratiche chiariscono come
il business modeling sia la rappresentazione grafica e schematica del processo di
business che crea valore per il cliente e profitto per la start up

Business Plan vs. Business Model

Aree della Canvas…
• Value Proposition: quale “valore” viene percepito dai clienti (attraverso
quali mezzi, strumenti, canali, alternativi rispetto ad altri prodotti e servizi
similari o concorrenti)? Per quale bisogno, necessità, problema che sta a
cuore ai clienti si vuole proporre una soluzione? Quale prodotto/servizio o
gamma dei medesimo prodotti e servizi calibriamo per ogni segmento di
consumatori?
• Target Customer: chi, specificatamente, può usufruire e riconoscere il
valore che si crea? Customer Relationships: quale tipo di relazione si può
stabilire e coltivare nel tempo con ogni segmento di clienti? Come questa
relazione diventa cardine e si armonizza col modello nel suo insieme?.
• Distribution Channels: i canali attraverso i quali veicolare, far arrivare ai
clienti la proposta di acquisto nel modo più efficace, rapido, facile, meno
costoso e innovativo
• Partner Network: chi sono i partner (tecnologici, commerciali) essenziali
per avviare e sviluppare il progetto?

…aree della Canvas
• Value Configuration: quali sono le attività operative – chiave che danno
forma e sostanza alla proposta esclusiva di acquisto (es. qualità percepita
del prodotto o servizio, qualità percepita del servizio al cliente –velocità di
consegna, facilità nei pagamenti, gestione on line dell’help–desk, numero
verde per risolvere i problemi,- informazioni aggiornate su disponibilità
prodotti)?
• Core Capabilities: quali sono le competenze professionali, personali,
fisiche, di tempo e finanziarie necessarie?
• Cost Structure: area che mostra dove si originano i costi, anche senza
calcolarli al centesimo. Quali costi sono fissi, quali variabili, quali
economie di scala si possono creare e come efficienziarli?
• Revenue Streams: da dove ci si aspetta che arrivino il reddito (non di
ricavi, non sempre sono collegati. Dipende dalle politiche di definizione
del prezzo e di margine). Sono frutto di incassi dal cliente finale, di
royalties da partnership o altro?

Example
• Refreshing lemonade to
joggers at public parks

Kelly’s Lemonade Stand
Refreshing Lemonade

Business Model TOOLS

Le migliori applicazioni…
• Strategyzer: la Web App Ufficiale realizzata
dai creatori di Business Model Generation
• La prima Applicazione per disegnare il
Business Model Canvas con l’iPad
disponibile su Apple Store
• Disegna il tuo Business ModelCanvas con
Prezi

…Le migliori applicazioni
• Un metodo semplice per realizzare il tuo
Business Model Canvas con Google Docs
• Disegna il tuo Business Model Canvas
direttamente con Excel

Business Modeling Tools
Strategyzer

Prova Strategyzer
• https://strategyzer.com

Esercitazione
• Misurare la capacità di innovazione della propria
organizzazione
– Introduzione di AIM
– Questionario

ESERCITAZIONE
Misura delle capacità innovanti
della vostra organizzazione
• In collaborazione con AIM di Losanna

www.innovationmeasurement.com

Innovation is going to shape the future.
(Source: Mckinsey 2008)
Everyone loves Innovation but few knows how to apply it
What is the problem?
Most companies understand the importance of
innovation but fall short when it comes to execution
We don’t know how to master it
“..a wide gap between the aspirations
of executives to innovate and their
ability to execute”
(Source: Mckinsey 2015)
Confidential. © Copiright Altrove Innovation Sàrl 2016
70% 35%

Why?
• You can’t manage what you can’t measure (P.Druker)
• To guess is cheap, to guess wrong is expensive (Chinese Proverb)
Confidential. © Copyright Altrove Innovation Sàrl 2016
In innovation, decisions are often far from being rational as KPIs to drive data driven decision making are missing.
Data driven decision making processes are successfully used in all the other areas of organizations.
AIM finally creates KPIs on innovation capabilities to take rational decision based on quantitative data sets.

Introducing AIM
4. Fast
Execution
Project
selection
Ideation

Iterative cycle

Two steps approach
1. The measurement:
• *TIP™
• *Innovation Watch™
• Other additional assessment:
- Innovation Strategy
- Innovation Process
- Types of Innovation
*Proprietary KPIs
2. Actions:
• AIM innovation experts define a specific
action plan based on the measurement
outcome.
• The action plan shows different potential
scenarios that the organization can chose to
implement.
• The experts and the organization together
chose the most suitable scenario and
activate the actions required.
7

World leaders’ methodologies

Misura delle capacità innovanti
della vostra organizzazione
Istruzioni:
1. Ognuno di ha ricevuto per email un
link da seguire
2. Il link vi porterà ad un questionario a
risposte chiuse che prenderà circa 15
minuti per essere completato
3. Il questionario ha domande connesse
alle varie metodologie menzionate
4. Rispondete pensando alla vostra
organizzazione
5. Il report del dato agglomerate della
sala vi darà una idea del
funzionamento del software
6. I risultati del report saranno basati su
tutte le risposte della sala e non avrà
valore significativo rispetto alle singole
organizzazioni

Alfredo Adamo, Principal Business Strategist
Tel: +393428050842
Email: alfredo.adamo@alanadvantage.com
alanadvantage@alanadvantage.com
www.alanadvantage.com

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