1.
+
Elaborer une stratégie de
communication
Fondamentaux du métier de communicant :
positionner son organisation dans un
environnement concurrentiel

2.
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+ L’identité de l’organisation dans son
environnement global : voulue ou subit ?
 Positionnement social et environnemental : L’organisation se
définit non seulement par sa position dans un environnement
concurrentiel mais aussi par sa responsabilité dans la cité.
Son identité et les images qu’elle reflète sont essentielles à
l’amélioration de ses objectifs.
 Pilotage ou négligence dans une stratégie de communication
? Quoi qu’elle fasse, l’organisation a une image auprès de ses
clients. La seule question : Est-ce le fruit du hasard OU d’un plan
cohérent, à long terme, fabriqué au jour le jour à travers divers
campagne de communication.
 La définition d’une stratégie de communication : Positionner
l'organisation en lui donnant une personnalité identifiable et
différenciante par tous ses publics dans le but de favoriser et
améliorer la réalisation de ses objectifs.

3.
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+
Des valeurs de l’organisation aux
avantages des produits
 On distingue 3 niveaux de signification dans une stratégie de
communication : le niveau de la marque comme abstraction, le
niveau de l’organisation comme réalité, le niveau des produits
et services comme échanges avec ses clients.
 La stratégie de communication met en place un système de sens
qui vient légitimer toutes les campagnes de communication :
Ce système de sens ne peut s’imposer que par un long travail de
(dé)monstration cohérent et pérenne gérer avec souplesse et
réactivité.
 On distingue 3 temporalités dans la conduite d’une stratégie de
communication : Le niveau stratégique de positionnement (4
ans/2ans), le niveau tactique des campagne (plans) de com
(9mois/3x3mois+3mois audit), le niveau opérationnel des
opérations de communication (n semaines)

4.
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+
Une stratégie de communication est un
maillon de la stratégie globale de
l’organisation. Elle engage la direction de la
communication sur du moyen/long terme et
d’une manière globale.

5.
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+
L’audit interne au cœur de la
stratégie de communication
Elaborer une stratégie de communication avant même d’avoir bouclé
tout son cycle d’étude et d’audit est un comportement autistique qui
visent à faire reposer sur la chance et le hasard un comportement qui
devrait être rationnel

6.
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+ L’audit interne et les études de marché : les
documents indispensables à la direction de la
communication.
 Ces documents permettent, en 1er lieu, d’avoir une vision objective de
l’organisation dans son environnement concurrentiel. Au cours de la
phase d'investigation, on va s'efforcer de collecter le maximum
d'informations sur l'entreprise, sa situation commerciale, financière et
sociale.
 Il faut connaître la société, son histoire depuis sa création, son organisation
actuelle et ses modes de fonctionnement ;
 Il faut évaluer ses ressources humaines et particulièrement les ressources clés
(ses dirigeants, ses cadres et ses salariés dans leur engagement et dans leur
valeur ajoutée);
 Il faut connaître les produits et services proposés. Leurs avantages et leurs
limites. On se doit de visiter les unités de production et de stockage pour maitriser
la qualité des produits et services.
 Il faut connaître la concurrence et les dimensions du marché
(Benchmarking). Pouvoir situer les produits et les marques concurrentes à l’aide
d’informations externes provenant de plusieurs sources.
 Il faut connaître les circuits de distribution, des points de vente et des modes
de contacts avec les différents publics au niveau des produits et services
(comme le SAV). Plusieurs circuits de distribution peuvent coexister et il faut
pouvoir les représenter d’une façon systémique à travers leurs relations mutuelles

7.
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+ Le Bilan Globale d’Image (BGI) : Le document de
base de la direction de communication.
 Sur tout ces points il faudra faire un BGI (Bilan Globale
d’Image) pour mesurer la notoriété et la perception de tout ces
aspects (images) et les comparer avec les concurrents les plus
notables (benchmarking).
 Sur chacun de ces points, un SWOT permet de faire le tri des
informations positives/négatives, ce qui pourra être exploité ce
qui ne pourra pas l'être, ce qui est récupérable ou transformable.
 L’audit de com doit aboutir à un bilan complet. Bilan
positifs/négatifs de la situation communicationnelle par
domaine d’action. On peut, partant de ce constat, établir un
diagnostic précis permettant d'affirmer quelle situation est
récupérable ou pas, quels sont les leviers.

8.
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+ Le temps d’audience disponible :
La connaissance de ses
audiences
Le cœur de la stratégie de com est de définir ses publics cibles mais
surtout de les concevoir dans leur disponibilité à votre marque dans
un environnement médiatisé accessible.

9.
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+
La cartographie des publics cibles
 L'image de l'organisation existe que dans l'esprit des
différents protagonistes. Connaître ses différents publics est
une étape liminaire à tout discours, c'est une étape fondamentale
pour l'élaboration d'une stratégie de communication.
 La segmentation en public doit permettre la détermination de
cibles prioritaires et de cibles secondaires. Il faut non
seulement hiérarchiser en terme d’opportunités mais aussi en
terme d’urgence et de chronologie
 On doit aussi hiérarchiser dans chacun de ses publics une série
de statuts et les processus de conversion de ces statuts :
cible, prospects, lead, client, top client, ambassadeurs…

10.
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+
La conquête de ses publics :
l’objectif de toute communication.
 Il y a deux sortes de communicants, ceux
qui enrichissent leur agence et ceux qui
enrichissent leur clients. Les objectifs de
toute stratégie de communication est la
conversion (directe ou indirecte mais
toujours mesurable) de publics en acte.
 Il faut pouvoir définir et qualifier
chacune de ses cibles prioritaires selon
leurs caractéristiques objectivables et
discriminantes
 L'homme de communication doit en
permanence capter les tendances de
ces critères dans une approche
longitudinales.
 Il faut ensuite définir l'environnement
médiatique susceptible de mieux les
toucher. On doit être doté d'un fichier
(media et directe) par catégorie qui
mesure leurs pratiques médiatiques
dans le temps.
 Il faut corréler la définition du public
cibles avec les objectifs de la
communication.
 Les critères de défininion d’un public cible
prioritaire sont socioléconomiques, liés à
ses centres d'intérêt, selon ses
représentations, selon sa socialisation et les
relais de transmission dans lequel il est
inscrit.
 Les critères socio-démographiques.
Ce sont les plus faciles à appréhender
car ils sont régulièrement définit par
l'INSEE (1).
 Les critères comportementaux, c’est à
dire la définition de son public cible selon
une série d’actes et de processus qu’ils
font ou ne font pas. Actes et processus
clairement objectivables.
 Les critères psycho-
représentationnels sont l’ensemble des
items symboliques (objets, idées et
thèmes) de représentation d’une réalité
que l’on peut cartographier en pattern
apriori.
 Les critères de socialisation par des
rôles dans des réseaux sociaux
particuliers en ligne ou hors ligne qui
positionnent les publics dans des
groupes sociaux déterminants(1) http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=nomenclatures/pcs2003/pcs2003.htm

11.
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+
Exemples de catégories de publics
à définir
 Le public interne à
l’organisation
 La hiérarchie des salariés
 Les représentants (Syndic.,
CE)
 Les fournisseurs, distributeurs
et partenaires.
 Le public externe influant sur
l’organisation
 Financiers
 Elus et Administration
 Le public prescripteur pour
l’organisation
 Les médias
 Les associations de consommateurs
et de professionnels
 Les experts
 Les bloggeurs et les communautés en
ligne.
 Le public externe
 Les prospects
 Les leads
 Les clients
 Les fans

12.
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+ Le plan tactique et opérationnel :
Optimiser ses budgets de
communication
Vos cibles sont sur-sollicitées voire saturées , votre stratégie de
communication vise non seulement à les atteindre dans une
démarche de notoriété mais aussi à vous identifier dans une
approche différenciante qui favorise la réalisation de vos objectifs
stratégiques.

13.
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+
Les objectifs d’une stratégie
d’image
 On définit 4 sortes d’objectifs
principaux en deux types (cognitifs et
conatifs):
 Les objectifs de notoriété qui
visent à augmenté son audience
auprès de publics qualifiés
 Les objectifs d’image qui visent à
modifier les représentations du
public cible et les liens affectifs
avec le capital de marque.
 Les objectifs comportementaux
qui visent à transformer une série
de comportement précis en faveur
de l’organisation
 Enfin se développe aujourd’hui des
objectifs de socialisation qui
visent à impliquer des sujets dans
des communautés favorables à
l’organisation
 On hiérarchise parfois ses
objectifs en objectifs finaux et
objectifs intermédiaires
quand on pense que la route
sera longue et avec plus ou
moins un risque d’échec.
 On réfléchit très en amont sur
la logique de KPI qui viendra
mesurer la réussite de ces
objectifs au niveau de
l’organisation mais aussi au
niveau de la communication.

14.
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+
Le positionnement au cœur de la
stratégie de communication
 Le positionnement est un concept de
communication qui, à la fois, synthétise
les points forts de l’organisation et
souligne une promesse relationnelle
avec l’organisation
 Des axes de communication (4-8) sont
autant de thématiques informationnelles
qui soutiennent et déclinent l’axe de
communication selon une cohérence de
fond.
 Les messages, subdivision des thèmes,
sont des verbalisations qui résument le
message qu’il faudra porter auprès des
publics et que l’on incarne souvent par
des mots clés.
 La campagne de com est une
effectuation circonstancié d’un message
à travers un projet concret décliné en
opération et des des supports
 Tous les aspects de l’organisation peuvent servir à
produire un portrait valorisant :
 L'image interne auprès de son personnel doit
mettre en valeur le climat social, les opportunités
professionnelles, l’investissement de ses membres
afin de montrer l’engagement de l’organisation
dans le bien être de ses ressources humaines
 L'image financière auprès de la communauté
économique et bancaire doit soutenir la stratégie
de l’entreprise en en montrant la réussite pérenne.
 L'image technologique ou image
professionnelle doit mettre en valeur les qualités
des compétences et le capital cognitif, base d’un
développement innovant.
 L'image des produits auprès des consommateurs
et les clients doit soutenir la confiance dans la
marque et dans les promesses du produit,
 La composante institutionnelle de l'image est
son insertion dans la société, sa liaison avec les
institutions et les corps constitués du pays dans un
territoire donné souligne l’approche RSE
 L’image affective est le capital de sympathie qui
repose sur relation instinctif que l’on a avec la
marque.
 L'image relationnelle se développe à travers son
ethos et son comportement relationnel vise à vis
du public cible.

15.
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+
Le storytelling : mettre en
mouvement la stratcom
La promesse
au présent du
positionnement
Le passé fondateur
•Le passé simple est un
passé révolu. Passé
mythique dans une
période lointaine,
flottante, c’est une
succession de scénettes
à haute valeur affective
et magique
Le passé historique
•Le passé composé est
un passé qui explique le
présent. C’est un passé
de faits justifiables qui
viennent légitimer la
promesse
Le futur de la réalisation
•Il vous explique et vous
fait visualiser les
situations de réalisation
(ou de non réalisation) de
la promesse. Ce qui va
advenir si vous répondez
à la sollicitation.
Le futur utopique
•Un passé lointain et
invérifiable. Fondement
de mythes futurologues.
Ils permettent de
véhiculer les rêves et les
valeurs du
positionnement .

16.
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+
Le guide de l’identité sensorielle
 La stratégie de com maintient
sa cohérence stratégique
quand il s’agit de produire
ses atours sensoriels. Une
marque doit pouvoir englober
l’univers de ses publics cibles.
 L’identité sonore est un
élément clé dans la réalisation
de support audiovisuel. La
création d'une charte sonore à
une puissance évocative
englobante et distinctive très
puissante.
 L’Identité visuelle d'une marque
se compose de cinq éléments
intangibles : le nom de la
marque, Le logotype, le symbole
ou attribut de la marque, le code
de couleurs, la police de
caractères typographiques
consigné dans une charte
graphique
 L’identité olfactive et tactile
sont des identités essentielles
dans les espaces de rencontre
avec le public. Elle détermine le
travail des architectes
d’intérieurs au service des
espaces de vente.

17.
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+
Piloter la stratégie de
communication : cohérence et
permanence pour le plan de
conquête
Une stratégie de communication est non seulement un travail
d’équipe mais concerne tous les acteurs décisionnels de
l’organisation. Pour mobiliser et coordonner cette équipe, un
ensemble de documents de référence doit servir de programme pour
l’ensemble des acteurs.

18.
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+
Un plan dense pour une diversité
adaptative La cohérence dans la répartition des
actions de communication apportera
une grande valeur synergétique,
essentielle à la réussite de la stratégie en
évitant les ruptures brutales ou trop
longues entre les actions
 La redondance et le recoupement vs le
parasitage ou vampirisations. Les
opérations de communication sont
diverses mais les interprétations
doivent être uniques. Tous les chemins
mènent au concept.
 La politique de communication doit être
contraignante et maîtriser les diverses
expressions de l'organisation dans un
double souci de cohérence et
d'efficacité. Chaque élément de
l'organisation forge une certaine image de
la réalité de l'organisation. Aucune ne doit
échapper à l’influence de la stratégie de
communication.
 La stratégie de communication doit
produire un capital confiance et un
capital sympathie par l’offre d’une
identification valorisante. A terme, votre
cible doit tirer avantage à soutenir votre
marque
 Les règles de fabrique d’une
image solide sont :
 Simple, claire et accessible
 Le symbole doit être
fédérateur et à haute valeur
affective
 Authentique et sincère jouant
toujours de la transparence
 Toujours positive et valorisante
 Etre durable dans le temps
sans être figé.
 Last but not least : elle doit être
unique, originale, marquante,
surprenante.

19.
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+
Le Retro Planning: la bible de la
stratégie de communication
 Le plan stratégique pose des principes directeurs, organise leurs
applications au niveau global. Il fixe le schéma directeur de la
communication à court, moyen et long terme révisé
annuellement. Et il est bâtie suivant un plan logique.
 (I)Il analyse la situation en rappelant les faits de l'organisation
 (II)il fixe les objectifs, les publics et les enjeux
 (III)il définit la stratégie des messages et de la hiérarchisation des cibles
 (III)Il définit la plan de com des campagnes de communication et leur
budgets;
 (IV)il définit les différents audits, Tableaux de bord et contrôle
d'efficacité.
 Annexe : Tableau éditorial, Le budget ventilé en campagne, les fiches
descriptives des publics, le plan d’action

20.
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+
Le guide de campagne pour réussir
ses actions de com
 Chaque message de la stratégie
de com est porté par une
campagne de communication
formalisé par un Guide de
campagne (cadre éventuel pour
un « brief »+ « copystrat »)
 Ce guide rappelle le rôle de la
campagne dans la stratégie
 Contexte
organisationnel(organisation,
produit, marché)
 Objectifs
 Publics cibles
 Position/Axe/messages
 Les types d’opération prévues
 Puis ce qui est propre à cet
campagne de communication.
 Le concept créatif du message
 La déclinaison en kit de com
 La liste des médias, leurs
publics cibles prioritaires et les
types d’opération soumises
 Le média planning au niveau de
chaque média (//le planning de
l’organisation et celui
environnemental)
 Le budget ventilé par achat

21.
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+ Manager les acteurs de la
communication : Le lieutenant du
sens
Sans un chef d’orchestre et la mobilisation d’une équipe, les belles
stratégies de communication ne sont que des feuilles bien remplies
au fond des tiroirs des comités de direction. Une stratégie de
communication est un travail de long terme qui demande rigueur et
permanence.

22.
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+
Les dirigeants : métonymie de la
stratégie organisationnelle
 Le Pdg, les directeurs généraux, les cadres
dirigeant ont une grande influence de par leurs
attitudes sur l'avenir de l'image de leur société.
A l’intérieur comme à l'extérieur des murs, ils sont
les « representants ».
 Des années 60 aux années 2000 ont a vu cette
fonction de plus en plus mise en avant juqu’à
atteindre un niveau de « starisation » des
dirigeants (de Tapie à Niel en passant par
Messier)
 Pour autant une tendance plus modérée et plus
collective voit le jour depuis 10 ans dans une
stratégie de représentation collective des
talents qui descend dans la hiérarchie au
point de voir des campagnes mettant en avant
les salariés assurant une identification en miroir.
 Le dirigeant est à la fois le pivot fédérateur des
énergies internes, il est le responsable à
l’extérieur des actions de l’organisation, il est le
premier RP de l’organisation au près des partis
prenantes, il est le capitaine des grandes
batailles et des grandes crises
A l’instar des gouvernements politiques, les
gouvernements des organisations privées et
publiques ont connu une publicisation qui nécessite
aujourd’hui de les inclure à part entière dans la
stratégie de communication comme un support de
com. La direction est un media (pas) comme un
autre.
 Le style de communication de la direction
générale doit être en harmonie avec la stratégie
de communication définit au niveau de la firme.
Leur compétence de communication est
essentielle dans la stratégie de communication de
l'organisation.
 Il faut éviter la dérive du vedettariat ou une
personnalité trop forte risque de faire de
l'ombre à la stratégie de l'organisation et
réduire l'ensemble des efforts collectifs au
geste d'une personne.
 Il faut savoir doser ses interventions car plus
on parle et plus on expose l'organisation
mais moins on parle et plus on s’expose aux
rumeurs et aux critiques voir à la méfiance.
 Une communication équilibrée doit mettre en
scène le PDG comme incarnation de
l'organisation mais aussi l'équipe dirigeante
voire l'ensemble des hommes et des femmes
de l'organisation.
 Beaucoup de direction se dote de conseil
spécialisé en communication du dirigeant
pour réglé et planifier les l'apparitions des
équipes dirigeantes.
Il ne s'agit pas de fabriquer de toutes pièces l’image
d'un homme/femme mais de l'aider à incarner
celles d'une organisation.

23.
© http://amar.lakel.net
+
Le DirCom garant de la stratégie de
communication
 Nous distinguons le niveau stratégique du niveau
tactique et opérationnel. Le DirCom, accompagné
de ses responsables tactiques, forme l’organe qui
fait vivre la stratégie sur le long terme
 Il assure la communication de ses dossiers avec
les autres directeurs de l’organisation.
 Il est le chef d'orchestre de toute les fonctions
communicationnelles de l'organisation
 Il est une fonction de régulateur. Il s'attache à
ce que l'esprit de communication une fois
définie soit respecté dans toutes les
initiatives de l'organisation.
 Il peut être porte parole de l’organisation mais
dans tous les cas il est rattaché à la direction
pour gérer sa prise de parole externe.
 Il est une fonction de veilleur de l'information
stratégique. Il scrute en permanence les
variations de l'image de l'organisation et
gouvernent les audits stratégiques pour influer la
stratégie de com.
 Il est le maître d’ouvrage en charge des
différents types de communication. Il est le
responsable du budget global de communication
et en assume la gestion. A ce titre il est le
client de ses responsables tactiques qu’ils
soient externe ou interne.
 Les directeurs communication/marketing
vieillissent et se féminise de plus en plus. Ils
sont de plus en plus formés aux grandes écoles
de commerce dans le privé (+marketing) et dans
les formation de com des université dans le
public (+com institutionnelle) Plus de 60 %
d'entre eux ont fait toute la carrière de la
communication.
 Le profil du poste d'un bon directeur de
communication exige une capacité
d'imagination, de gestion de projet, de
rigueur. Des connaissances techniques des
produits et du secteur sont un plus
stratégique.
 Au niveau des compétences, on recherche de
capacités en expression orale et écrite
excellente, le sens des contacts manifestés par
un bon carnet d'adresses, une connaissance
de l'anglais parfaite une solide culture
économique ou financière de l'organisation (le +
des écoles de commerce) et depuis peu une
maitrise du monde digital.
 Au niveau du savoir être, il doit également
aimer brasser les idées, c'est un homme de
dialogue qui parle et écoute beaucoup la
société. Il doit avoir le sens des
responsabilités et des réalités car il est en
charge du budget. Il doit être enfin un bon
leader car la plupart de ses décisions sont
collectives.

24.
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+
« L’agence » en charge de la
gestion tactique et des opérations
 Les responsables de communication
coordonne les opérateurs techniques
et les chargés de communication
opérationnels pour optimiser la tactique.
Ce sont des chefs de projet fonctionnels
spécialisés et des representants du
dircom dans la cohérence stratégique :
 Relation Publique/presse/partenariat
 Evénementiel
 Com Interne
 Edition/Contenu/Artistique
 Médiaplanneur :
 Digital
 La dénomination des métiers se
distingue en fonction du lieu où travail le
communicant : soit chez l’annonceur, soit
dans des agences com/media/web
 On distingue habituellement les
responsable de com selon 3 profils :
les conseils, les « créa » et la « prod »
 Leur formation est très souvent issu
des universités avec une formation
supérieur spécialisé dans leur
fonction
 Leurs salaires oscilent entre 30 et
75Ke avec une moyenne à 40Ke.
 Il faut noter que le responsable de
com ne devient pas nécessairement
directeur de communication car ce
n’est pas le même métier. L’un est un
communicant, l’autre est un
dirigeant.
http://metiersdelacommunication.fr/index-des-fiches/

25.
© http://amar.lakel.net
+
La relation avec les
prestataires externes
Bosser avec des agences quand on est annonceur

26.
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+
Les critères de sélection d’une
agence externe
Le choix d’une agence n’est jamais de faire à la place mais d’apporter conseil,
complément et mobilisation de ressources rares à usage ponctuel.
 Une agence de communication est un sous-traitant spécialisé qui apporte
son client des prestations rares et une expérience ouverte du fait de la
multiplicité de ses clients.
 Faire entrer une agence externe c’est profiter d’une expérience(1), d’une
ouverture au secteur(2) et de talents rares(3) mais c’est aussi faire entrer un
corps « externe » au cœur du système de son organisation(4).
 Il faut bien prendre conscience qu’au niveau stratégique ou tactique, la relation
est très intime et à haute valeur de risque pour l’annonceur. Tout repose donc
sur la confiance(5) qui peut être établie entre les deux partenaires.
Un bon chargé de communication ne doit pas hésité à aller voir directement
l'agence et sa façon de travailler ; à se renseigner sur elle auprès de clients tels
que les fournisseurs et partenaires, et évaluer son portefeuille client, à étudier le
passé de l'agence et à évaluer ses meilleures actions.

27.
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+
Etape 1 : le « brief » ou le « cahier
des charges »
 Toute campagne de communication
doit avoir chez l’annonceur une
expression de besoin que l’on appelle
le « brief » (sa version externe,
communicable) ou l’on retrouve :
 Contexte
organisationnel(organisation,
produit, marché)
 Objectifs
 Publics cibles
 Position/Axe/messages
 Les types d’opération prévues
 Calendrier
 Budget
 Il doit être synthétique, précis et
opérationnel, c'est-à-dire
essentiellement tournée vers l'action.
 Il aura été validé en interne, élaboré par la
dircom et signé par le décideur final.
 On envoie généralement ce brief aux
agences présélectionnées (« Long
List ») avant un rendez-vous pour une
présentation orale de façon à permettre aux
agences intéressées de réfléchir et de
préparer leurs questions.
 A la suite des entretiens, il restera naturellement
une « short list » disposée à répondre à l’appel
d’offre par une mise en compétition de leur
offre.
 L’annonceur aura eu soin de pouvoir évaluer
chaque agence selon les critères suivants : la
taille(1), les qualités des managers et des
équipes(2), les partenaires(3), le chiffre
d'affaires(4), les campagnes passées(5), les
modes de facturation et de rémunération(6), la
solidité financière(7), la réputation dans un
domaine particulier(8).

28.
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+ Etape 2 - le « concours » des « copy
stratégies » ou réponse à l’appel d’offre
 En général le concours peut durer un ou
deux mois en moyenne. La compétition
pourrait être rémunérée si les modalités
demandent un véritable travail et
l'investissement de la part des agences.
 Au terme de ce concours, les agences
vont présenter leur « copy strat » durant
une ou deux journées selon un passage
aléatoire. La durée de présentation est plus
ou moins équivalente (1 à 2 heures).
 L’annonceur a préparé une grille de
notation des projets où il aura joint une
grille de notation de l’agence préalablement
remplis : pertinence du projet, réussite des
objectifs, la créativité, la transparence des
process et de la facturation,
 Tout concours à une date de fin. Et il est
de bon ton de répondre spécifiquement à
chaque agence qui a concouru.
 La réponse de l’agence repose sur deux
documents : une copy stratégique à
l'usage opérationnel ; et un contrat de
collaboration à valeur juridique.
 une définition claire des stratégies ;
un programme d'action ; la gestion
opérationnelle des actions, un budget
analytique plus précis possible.
 Un contrat type comprend la nature et
l'étendue des prestations ; Les délais ;
un coût fixe et/ou prévisionnel et un
mode de rémunération ; des clauses de
non-concurrence ; des modes de
règlement des litiges ; une clause de
rupture de contrat(préavis, des
indemnités et les formes de recours)
 L’annonceur doit exiger une
nomination de ses interlocuteurs
identifié pour chacune des grandes
tâches, exiger des rapports de travail
périodique des actions engagées, le
suivi des budgets et des devis, la
signature des bons (commande ou à
tirer) doivent permettre de contrôler la
production.

29.
© http://amar.lakel.net
+
Intégrer une approche CRM
Comment utiliser la logique CRM dans une stratégie marketing sans
pour autant se ruiner dans des solutions couteuse

30.
© http://amar.lakel.net
+
La logique CRM : le marketing
relationnel vs transactionnel
 Le marketing est trop souvent orienté vers une logique de transaction ou d'image. Dans
l'approche transactionnelle, chaque transaction est envisagée séparément et doit générer
un profit alors que dans l'approche relationnelle, l'idée que le client ne devient
rentable qu'après un certain temps est une vérité accepté.
 Le marketing relationnel s’appuie sur l’identification (1), le recrutement (2), la
conversion (3) et le développement de la valeur (4) de la relation client. De façon à ce
que les objectifs des parties impliquées soient contentés.
 Le marketing relationnel s'attache plus à des objectifs d’enrichissement de la relation
client qu’à la conquête des parts de marché, ce qui passe par l'extension de la
permission et l’enrichissement des informations sur chaque client.
 Dans les campagnes de marketing relationnel, l’annonceur s’engage plus avant dans la
construction d’une communauté (community managment) autour de son entreprise,
de sa marque et de ses produits. La cible doit être considérée selon des rôles dans une
arbre d’engagement au cœur de la communication de groupe, c'est-à-dire comme
prescripteurs, leaders d'opinion, acheteurs ou simple curieux.
 Il a été prouvé que fidéliser et valoriser un client est beaucoup plus rentable que d’en
acquérir un nouveau pour le jeter après la transaction.

31.
© http://amar.lakel.net
+ Inbound marketing : dons et contre dons dans
l’enrichissement de la relation
 L’objectif de fidélisation et de relation clients ne se limite plus au recrutement
de prospects. L'objectif est d’engager les clients grâce à des offres
expérientielles personnalisées et à forte valeur ajoutée qui
correspondent à son niveau d’engagement.
 Il faut savoir être attractif dans la prise de contact (Inbound
Marketing). Le premier contact relève d'une interruption mais ce premier
message doit avoir pour objectif de mettre en route une relation, et non de
vendre un produit.
 Il faut ensuite élaborer un canal de conversion du client en enrichissant la
relation par des propositions ciblées et en testant ses passages de
« statuts ». Chaque offre est destinée à un niveau d’engagement et doit
l’amener au niveau suivant
 A chaque d’étape relationnelle, une proximité s’installe, l’annonceur
s’engage plus avant et doit recevoir de plus amples informations de
son client. C’est du don et du contre don.
 Le respect et la sincérité des transactions doivent être la base de la
stratégie relationnelle.

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+ L’interaction engage la problématique d’une
gestion des flux entrants
 Pour pouvoir mettre en place une véritable gestion des flux
entrants dans le cadre d’une stratégie relationnelle, il faut :
 Posséder une interface unique d’agrégation des inputs (site web,
form et mails, réseaux sociaux, téléphone, courrier, accueil)
 Il faut une architecture hiérarchique d‘interlocuteur autorisé à
répondre selon le degré de complexité de la question.
 L’automatisation des réponses permet au mieux de satisfaire le client
ou du moins le faire attendre.
 On peut constituer sur la logique des FAQ, une base de réponses
préconstruite qui minimise les délais de réponse (avec détection de mot
clés)
 Il faut que chaque client possède son historique d’interaction
qualifié qui puissent permettre une segmentation régulière.
 Il faut savoir passer la main au autres services (commerciaux et SAV)
qd le sujet est celui d’une transaction

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+ L’interaction engage la problématique d’une
gestion des flux entrants
 Une attention particulière sera établit sur les processus
de conversion à valeur ajoutée en accompagnant le
prospect dans toute sa démarche en temps réel :
 Un accueil informé en temps réel (Chat ou Form ou
Tel) pour le conseil avant vente
 Rassuré sur le produit et sur la transaction (label,
évaluation client, assurance, etc) en anticipant les
questions dans les processus décisionnels
(ex.comparer)
 Suivi de commande facilité sur le site et par email
pour éviter l’angoisse des effets tunnels
 Transaction du dernier Km de qualité avec
satisfaction client avec remontée d’information.
 Un études et suivi crucial du SAV post vente.
 On mesurera la qualité d’une stratégie
relationnelle non seulement à la
conversion des clients mais aussi à la
capacité d’interagir avec les client
d’une façon satisfaisante pour ce
dernier dans un délai raisonnable. Sur
l’ensemble des canaux interactifs, être
en mesure :
 De faire de la veille pour les supports
externes
 D’écouter tout ses canaux entrants
internes
 D’interagir en interne et en externe
quasiment en temps réel.
 De manager des procédures
automatiques pour les
problématiques récurrentes.
 D’ouvrir et de fermer des
tickets/débat.
 Maitrisez les Social Media Managment Plateforme:
  Agorapulse
 Hootsuite
 Maitrisez les plateformes de Social CRM
 SaleForce
 Insigthly
 Nimble
 Highrise
 ZenDesk
 http://www.bluecamroo.com/
 http://www.infusionsoft.com/
 http://www.sugarcrm.com/
 http://www.zoho.com/crm/