1. CONTROL DE
LA GESTIÓN
Semana Nº 9
INDICADORES DE CONTROL
Augusto JAVES SANCHEZ
Licenciado en Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
1

2. ESTABLECIMIENTO DE
INDICADORES DE CONTROL DE
GESTION A PARTIR DEL PLAN
ESTRATÉGICO

3. Si Usted Fuera Piloto de Esta “Empresa”… ¿Cómo se Vería “Manejándola”?... (o
peor…de pasajero…)

6. El BSC mas que una herramienta, es un proceso que potencia el
desempeño mediante resultados de alto impacto
Evolución del concepto
Strategic Theme:
Operating Efficiency
Financiero
Profitability
More
Fewer planes
customers
Cliente
Flight Lowest
Is on time prices
Procesos
Fast ground
turnaround
Aprendizaje
Ground crew
alignment
La organización basada en la
BSC Mapa Estratégico
estrategia (SFO)
Identifica objetivos Los cinco principios
en cuatro Profundo SFO ayudan a
perspectivas: conocimiento de la describir, medir y
• Financiera. estrategia mediante gestionar de manera
• Cliente y mercado. relación causa- continua el
• Procesos internos.
• Aprendizaje e efecto de objetivos. desempeño de la
innovación. estrategia.

11. Balanced Scorecard convierte
la estrategia en un sistema LA VISIÓN
integrado definido a través de
cuatro perspectivas de
Negocio. Perspectiva Financiera
“¿Qué Objetivos
financieros debemos Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivo alcanzar para Rentabilidad
Satisfacer a nuestros Crecimiento
ACCIONISTAS?
Expresa algo a conseguir Valor para el
accionista
Indicador Perspectiva del Cliente
“¿Qué necesidades del Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
CLIENTE debemos Imagen
satisfacer para alcanzar
Un buen indicador debería nuestros objetivos
Calidad de Servicio
expresar el objetivo o sus financieros? Relación
Precio/Costo
atributos en la forma mas
Perspectiva Interna
completa posible “¿En qué PROCESOS Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
debemos ser excelentes Ciclo del Producto
Meta para satisfacer a nuestros
Clientes”. Calidad
La meta concreta “cuanto” de ese
Productividad
objetivo se desea alcanzar Perspectiva de Aprendizaje
“¿Cómo se debe APRENDER Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
E INNOVAR en nuestra Innovación
organización para
Aprendizaje
alcanzar nuestras metas? Continuo
Activos
Intelectuales

12. ENTIDADES CON FINES DE LUCRO
VISIÓN
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para maximizar el Valor a nuestros
Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestros objetivos
1) Comprensión de la
financieros, ¿qué necesidades del
Visión Estratégica y de cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
La forma de competir.
2) Transformación en PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
Estrategia Ejecutable.
“Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, ¿en qué procesos internos
Facilitadores
de nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?”
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con
qué Infraestructuras (personas, tecnología,
Activos fijos y alianzas) y cómo
debemosaprender, innovar y crecer?”

13. BALANCED SCORECARD PARA EL SECTOR PUBLICO Y NO
GUBERNAMENTAL
MISIÓN
CLIENTE
¿A quién definimos como
nuestro cliente?
¿Cómo creamos valor
PERSP. FINANCIERA para nuestro cliente?
PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a los clientes
¿Cómo añadimos valor respetando las restricciones
para los clientes al tiempo ESTRATEGIA
presupuestarias
que controlamos los costes? ¿En qué procesos debemos
destacar?
¿Cómo nos ponemos en
situación de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes
demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento
de los empleados
• La misión se mueve a la parte superior del BSC
• La Estrategia permanece en el centro del BSC
• La Perspectiva del Cliente es elevada
• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC
13

14. …¿No Preferiría Administrar el “Vuelo” de su Empresa Así?

15. ¿CÓMO SE EXPRESA
UN BALANCED SCORECARD?

16. ¿Cómo se expresa un BSC?
1. Un “mapa estratégico” que describe la
historia de la estrategia y que muestra
cómo se conectan las 4 perspectivas
2.Una “Tabla balanceada” de objetivos,
medidas, metas, iniciativas para
comunicar y enfocar.
3. Un “mapa de iniciativas” o planes de
acción enfocados en la estrategia.

17. 1. Mapa Estratégico Básico
Perspectivas Maximizar el valor
del negocio
financieras
Ser competitivo en
Clientes el precio de Garantizar la
nuestro servicio satisfacción del
cliente
Procesos Mejorar las ventas Optimizar los
Mantener la
internos actualización procesos de
tecnológica producción
Optimizar el nivel de
competencias requeridas Mantener motivado y
Aprendizaje y por nuestro personal alineado al personal
crecimiento
Optimizar clima
organizacional

18. 2. Tabla Balanceada de un BSC
Línea de Metas
Mediciones/ Iniciativas/
Mapa Estratégico Objetivos Indicadores
Base
N
Año
Estrategias
(N+1)
Aumentar Implantar
Rentabilidad
la Rentabi- RSI costos
10% 14%
lidad ABC
Incremento y retención
de los clientes A1
Mejorar la Compras Programa de
Facilidad en el uso satisfacción del 30% 60% calidad de
del producto
repetidas
cliente fidelización
Modernizar el % del 60% el Programa de
Mejorar la confia-
proceso de proyecto n.d. primer instalación
bilidad del producto Obtener el liderazgo
en producto producción avanzado año
Servicio de cali-
Desarrollar Prueba de Plan capaci-
dad superior competencias habilidad 25% 50% Año 1 tación para
del personal estructura- 75% Año 2 todos
Atraer y retener
al mejor personal en TI da

19. 3. Mapa de iniciativas
Rela- Base Pro-
Iden- Pro- Pro-
ciones de Infor- yec-
tidad yecto yecto
con Publi- Semi- datos mación tos
Cor- espe- espe-
los cidad narios de espe- de
pora- cial cial
clien- clien- cial mar-
tiva No 1 No 2
tes tes keting
Perspec-
Objetivos
tiva
Maximizar ingresos
Financiera Incremento de utilidades
Reducir costos
Seguridad en transacciones
Ahorro en tiempo
Cliente Servicio a tiempo
Servicio cómodo
Mejorar programas de marketing
Desarrollar mayor capacidad servicio
Interna Manejar alianzas para reducción costos
Atraer y retener clientes clave
Destacar fortalezas
Innovación Implementar BSC en organización

20. ESQUEMA DEL
BALANCED SCORECARD

21. ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC
• Objetivos
estratégicos • Valores
esperados de
• Relaciones causa cada indicador y
efecto (hipótesis) plazo
Objetivos
Estrategia Estratégicos Indicadores Metas Actividades
(Mapa)
• Visión y Misión • Actividades
• Indicadores impulsoras de
• Curvas de Valor por objetivo los indicadores
• Análisis Industria • Observables,
• Competencia medibles
• Segmentación
Estratégica
• Red de Valor
• Orquestación
• Modelos de
Negocios

22. El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones
concretas de la operación del día a día.
Visión
Todos los indicadores están
directamente ligados a la Estrategia
estrategia
Metas Las metas están definidas y
son medibles
Una advertencia temprana Scorecard
en un indicador señala la
necesidad de acción
inmediata
Rotación K$ 4012 Satisfac. 80%
Cliente
Los indicadores de Crecimiento 4.5%
Lealtad 72%
desempeño de gestión ROCE 12.1% Cliente
pública se dan en un
panorama balanceado
Conexión a actividades
Acciones
actuales y futuras

23. El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama
balanceado de la Institución.
Perspectiva de Cliente y Mercado
¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros
clientes? ¿cómo satisfacemos sus
necesidades?
Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje e
Internos Innovación
¿Qué tan rápido aprendemos de
¿Qué tan bueno es nuestro Visión y nuestros éxitos y fracasos para
desempeño en los procesos de acelerar la mejora en nuestro
negocio críticos para satisfacer Estrategia desempeño? ¿cómo
las necesidades y expectativas de capacitamos a nuestra gente?
nuestros “stakeholders”? ¿cómo fomentamos la
innovación en nuestra empresa?
Perspectiva Financiera
¿Cómo aseguramos el éxito financiero de
nuestra estrategia? ¿cómo generamos un
retorno justo a los dueños de la compañía?

24. El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro
perspectivas.
OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO
Ofrecer continuamente
Ofrecer soluciones Desarrollar Ofrecer atención
productos y servicios que
que den valor a reconocimiento de personalizada y
excedan las expectativas
nuestros clientes marca oportuna
de nuestros clientes
OBJETIVOS DE PROCESOS OBJETIVOS APRENDIZAJE E
INTERNOS INNOVACIÓN
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
Optimizar nuestro costo de Contar con una fuerza de ventas
distribución capacitada para el desempeño de
• Desarrollar nuestros canales de distribución. su función
• Incrementar nuestros ingresos.
Optimizar el proceso de servicio • Mantener un liderazgo en nuestros mercados.
al cliente Desarrollar una infraestructura
• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / tecnológica competitiva
servicios.
Generar un proceso para el • Orientar la organización al servicio del cliente.
desarrollo de nuevos productos Generar soluciones a los clientes
/ servicios de nuestros casos de éxito
OBJETIVOS FINANCIEROS
Incrementar nuestros ingresos Gestionar correctamente la cartera Optimizar nuestros costos y gastos

25. 1
EL MAPA ESTRATEGICO
EN EL BALANCED SCORECARD

26. ¿Qué es un Mapa Estratégico?
• El Mapa Estratégico es una herramienta del BSC que
permite implementar y comunicar la estrategia.
• Visión rápida y comprehensiva de la empresa
– métricas financieras que revelan los resultados de las
acciones ya tomadas;
– y las complementa con indicadores operacionales
relacionados con la satisfacción del cliente, procesos
internos y la capacidad de la organización para
aprender y mejorar, esto es, aquellas actividades que
impulsan el desempeño financiero futuro.
• Perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos,
Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones causa -
efecto.

27. Objetivos Estratégicos (OE)
• Los OE definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo?
serán alcanzados los resultados específicos, por medio
del cumplimiento de la misión básica.
• Establecen una dirección, ayudan a la evaluación,
producen sinergia, revelan prioridades, permiten la
coordinación.
• Deben ser desafiantes, mensurables, consistentes,
razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas,
relacionados con la misión y la instalación y desarrollo
de capacidades de gestión.

28. Perspectiva
Financiera
Gastos Rentabilidad
Operativos sobre
inversión Perspectiva
del cliente
Procesos
internos de la
Cuentas por
cobrar
+
empresa
Satisfacción
del cliente
Trabajo
Sugerencias
de los
trabajadores
Moral de los
Trabajadore
s +
Aprendizaje y
crecimiento

29. Mapa Estratégico
• Representación visual de los objetivos estratégicos
y las relaciones causa-efecto entre ellos.
• Identificar los procesos y sistemas de apoyo
necesarios para implementar la estrategia.
• Comunicar la estrategia y motivar al personal.
• Alineación y enfoque de toda la organización hacia
la estrategia (aprendizaje).

30. Existen tres propósitos definidos del mapa estratégico
Clarificar y Comunicar la
COMUNICAR estrategia de la Compañía
Alinear todos los esfuerzos de la
ALINEAR Compañía en ejecutar la
estrategia
Monitorear el avance de los
FOCALIZAR esfuerzos en la ejecución de la
estrategia

31. Mapa Estratégico
Tema Estratégico:
Objetivos Indicador Meta Iniciativa
Eficiencia Operativa
• Valor de Mercado • Administración
• Rentabilidad • 30% CAGR
Financiera Rentabilidad • Ingreso por asiento de Calidad
• Más clientes • 20% CAGR • Programa de
• Costo de Lealtad del
Pocos Aviones Más Clientes • Pocos Aviones arrendamiento del • 5% CAGR Cliente
avión
• Índice FAA de
Cliente • Vuelo a llegadas a tiempo • #1
Vuelo a Precios Tiempo
Tiempo • Índice de
Más bajos • Precios Bajos Satisfacción del • #1
Cliente (Encuesta)
• Vuelta rápida • A tiempo en • 30 Minutos • Optimización
Procesos Vuelta rápida en tierra Tierra • 90% del tiempo de
Internos en Tierra • Salida a Ciclo
Tiempo
•% Entrenamiento
Aprendizaje y • Alineación del al equipo de Tierra • Año. 170% • ESOP
Crecimiento Alineación del Equipo de Año. 3 90%
Equipo de Tierra Tierra • % Accionistas del Año. 5 100%
• Entrenamiento
Equipo de Tierra del Equipo en
Tierra

32. Mapa estratégico de Mobil NAM&R
Aumentar ROCE a un 12%
Estrategia de aumento de ingresos • ROCE Estrategia Productiva
Perspectiva • Márgenes netos (frente a la
industria)
Financiera
Nuevas fuentes de Aumentar Rentabilidad de
Convierte en líder de la industria Maximizar el uso de los activos
ingresos ajenas los Clientes a través de
en cuanto a costos actuales
a la gasolina Marcas Premium
• Ingresos y márgenes por prodcutos • Volumen frente a la industria • Gastos en efectivo (cpg) • Flujo de caja
no relacionados con la gasolina • Índice Premium frente a la industria
“Relaciones mutuamente
“Satisfacción del cliente” beneficiosas con distribuidores” • Crecimiento
• Calificación de utilidades
Perspectiva de clientes Diferenciaciones
Lo básico: de los
sobre el encubiertos • Limpio distribuidores
Más productos Ayudar a desarrollar
Clientes • Seguro Empeados cordiales De consumo Habilidades comerciales
• Participación Rapidez en la compra Reconocer la lealtad
• Calidad del producto y serviciales • Satisfacción
en el • Marca de confianza de los
segmento distribuidores
“Establecer una franquicia” “Aumentar el Valor para el Cliente” “Excelencia Operacional” “Buen Vecino”
Crear productos y Mejorar políticas
Compreneder los Mejorar funcionamiiento Mejorar admón., del
Servicios no relacionados Ambientales de salud
Segmentos de clientes de equipo físico inventario
con la gasolina y seguridad
• Participación en • Margen de rendimiento • Niveles de existencias
Perspectiva segmento objetivo • Período de financiamiento • Tasa de agotamiento
• ROI por productos • Incidentes
Interna nuevos imprevisto ambientales
Los mejores equipos de
franquicia en su tipo Según los especificado Líder de la industria en
• Tasa de • Incidentes de
aceptabilidad de Y a tiempo costos seguridad
productos nuevos • Calificación por calidad
de los distribuidores • Pedidos perfectos • Costo por actividad versus
la competencia
Una fuerza laboral motivada y preparada
Clima para Actuar Competencias Tecnología
Perspectiva de • Excelencia funcional
• Alineado • Mejoramiento de procesos
Aprendizaje y • Habilidades de liderazgo
• Crecimiento personal • Año 2000
• Visión Integral
Crecimiento
• BSC Personal • Preparación • Hitos de sistemas
• Retroalimentación con empleados estratégica

33. Resumen Mobil Oil
Estrategia Global Estrategias Temas Estratégicos Objetivo Indicador Meta Iniciativa
Solidez Financiera F1. Retorno sobre el ROCE. 12 % Revisar proceso administrativo
capital. Flujo de Caja. 3 veces interéses con incidencia en el proceso de
F2. Utilización actual Posición de márgenesv 1% por arriba despacho de combustible.
de los activos. vs. competencia. Reducir 3% Análisis de productos no-gasolina
F3. Rentabilidad Costo total por galón 2 puntos por más rentables y demandados.
F4. Líder de la despachado arrbia
industria en cuanto a Tasa de aumento de 30 puntos
costos volumen vs. industria. 20% del total de
F5. Crecimiento Índice premium ingresos
Rentable Ingresos y márgenes por
prod. Que no son gasolina
Satisfacción al C1. Satisfacer Participación en el 14 % nacional Lanzar el proyecto del cliente
Cliente. continuamente al segmento para los 85 puntos misterioso.
Reducir costos y Relaciones ganar- clientes mercados claves. 10 % Programa de capacitación de
Dejar de ser una mejorar la ganar con C2. Establecer Calificación del cliente 80 puntos distribuidores.
industria de productividad de toda distribuidores. relaciones ganar- misterioso. Programa de unificación y
transformación su cadena de valor ganar con Crecimiento bruto de mantenimiento de imagen
centralizada de distribuidores utilidades del proveedor. corporativa de las estaciones.
productos genéricos y Encuesta a distribuidores.
convertirse en una Establecer una I1. Productos y ROI por nuevos 15% Desarrollo del centro de nuevos
organización franquicia. servicios innovadores. productos. 5% productos.
decentralizada Aumentar el valor para I2. Los mejores equipo Tasa de aceptación de 3% Programa integral de manejo de
orientada al cliente el cliente. de franquicia. productos nuevos. 3 días/mes inventarios “Mobil´s Stocks”
Excelencia I3. Rendimiento de las Margen de rendimiento. 20% demanda Desarrollo de sistema satelital
operacional refinerías Período de inactividad 3% por mes. para abastecimiento.
Generar un mayor Buen vecino. I4. Administración del imprevisto. Reducir 10%. Acreditar ISO14000
volúmen de ventas inventario. Niveles de existencias. 95 % Implantación de filtros
sobre productos I5 Líder de la industria Tasa de agotamiento de 2 / mes ambientales en planta Forty-
premium y servicios en cuanto a costos. existencias. 3.5 % Texas.
I6. Según lo específico Costos por actividad.
y en cuanto a tiempo. Pedidos perfectos
I7. Mejorar la política Cantidad de incidentes
ambientales de salud ambientales.
y seguridad Tasa de inasistencia
laboral.
Fuerza laboral L1. Clima para la Encuesta a empleados. 85% aprobación. Desarrollo de competencias.
preparada y motivada acción. BSC personal (%). Despliegue al 10% Revisión sistemas de incentivos.
L2. Competencias y Disponibilidad de 50 puntos Desarrollo del sistema satelital
. habilidades centrales. competencia estratégica. 50 puntos para abastecimiento.
L3. Acceso a Disponibilidad de
información información estratégica.
estratégica.

34. 1
¿Cómo se elabora un Mapa estratégico?

35. Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia
Visión y estrategia Leyenda:
1 : Objetivos
Perspectiva Financiera 2 : Indicadores
1 2 3 4 3 : Metas
Si tenemos éxito, ¿Cómo
nos verán nuestros
4 : Iniciativas
accionistas?
`` Trasladando
Perspectiva del cliente
1 2 3 4
la estrategia a
Para alcanzar mi visión, términos operativos``
¿Cómo deben verme
mis clientes?
Perspectiva interna
1 2 3 4
Para satisfacer a mi cliente,
¿En qué procesos debo
destacar?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Para alcanzar mi visión, ¿Cómo 1 2 3 4
debe aprender y mejorar mi
organización?

36. Diagrama de Relaciones Causales
¿Cómo generar mayor Medidas de Resultado
rentabilidad?
Consiguiendo que los clientes RSI
repitan y expandan sus compras,
es decir, generar clientes leales
¿Cómo generar clientes leales?
Dándole lo que más valora, en
Lealtad del cliente
este caso, entrega oportuna
¿Como lograr entrega Entrega a
oportuna? tiempo
Mejorando el ciclo del
proceso y su calidad para Calidad del Ciclo y
proceso
evitar reprocesos Duración
¿Cómo mejorar los procesos
internos? Habilidades de
Empleados
Entrenando a los empleados
Directrices de Resultados

37. Los Temas/Vectores Estratégicos
Son los lineamientos estratégicos que
describen cómo se alcanzarán los resultados
estratégicos. Por ejemplo:
• Identificar y desarrollar nuevas
oportunidades de negocio
• Mejorar el enfoque en el cliente
• Optimizar procesos internos

38. Los Temas/Vectores Estratégicos
Cada tema estratégico conecta verticalmente
las 4 perspectivas del BSC y contiene sus
propias hipótesis estratégicas, sus propias
relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su
propia tabla de indicadores.
La integración de todos los temas
estratégicos constituye el mapa estratégico
de la empresa

39. El mapa expresa la estrategia como un
conjunto de temas/vectores
MISION DE LA
INSTITUCION
Incrementar Mejorar la
Enfoque en el
Ventas Gestión de
Cliente
activos Relaciones
causa-efecto
para alcan-
zar los resul-
tados
Promover ventas Ampliar la
cruzadas Vender
soluciones producción

40. Tema/Vector Estratégico
INCREMENTAR LAS VENTAS
Mejorar los
ingresos
Perspectiva
Financiera Crecimiento
ingresos
alto margen
Perspectiva
Cliente Confianza del cliente
Perspectiva Determinar
Desarrollo de Venta
interna segmentos del
nuevos productos
cliente cruzada
Desarrollar capacidades
Perspectiva de empleados
Aprendizaje e
Innovación Desarrollo de
habilidades Acceso a información Alinear metas
estratégicas estratégica personales

41. 1
Construyendo un Mapa Estratégico
Paso a Paso

42. Mapa Estratégico
Valor para
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad
de Ingresos
Clientes
Proceso
s
Internos
Aprendizaje
Y Crecimiento

43. Mapa Estratégico
Valor para
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad
de Ingresos
Clientes Propuesta de Valor
Proceso
s
Internos
Aprendizaje
Y Crecimiento

44. Propuesta de Valor
• La propuesta de valor describe un mix
único de atributos tangibles e intangibles,
relación e imagen que el proveedor ofrece
a su cliente.
Atributos Relación Imagen
Producto/Servicio
Precio Servicio Marca
Calidad Relaciones
Tiempo
Funcionalidad

45. Mapa Estratégico
Valor para
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad
de Ingresos
Clientes Propuesta de Valor
Procesos Innovación
Gestión de Regulatorios
Operaciones
Internos Clientes y Ambientales
Aprendizaje
Y Crecimiento

46. Mapa Estratégico
Valor para
Accionistas
Financiera Crecimiento Productividad
de Ingresos
Clientes Propuesta de Valor
Procesos Innovación
Gestión de Regulatorios
Operaciones
Internos Clientes y Ambientales
Aprendizaje Competencias Infraestructura y Clima Laboral
Y Crecimiento y Habilidades Tecnología

47. Perspectiva
Financiera
Perspectiva de
Mercado
5
Perspectiva de
Procesos
Internos
4 Desempeño
Financiero
Lealtad /
Perspectiva de
Formación y
3 Recomendación/
Crecimiento MSH
Satisfacción
2 del Cliente
Calidad del
1 Producto y
Servicio
Satisfacción
del Colaborador

48. MAPA ESTRATEGICO
Lograr Ventas Más Rentables
FINANCIERA
Aumentar Ingresos por Aumentar Productividad de la Venta
Ventas
Atraer a clientes Fidelizar a los clientes
rentables más Rentables
CLIENTE
Definir propuesta de valor para clientes más rentables
entendiendo sus preocupaciones e intereses
Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo,
Funcionalidad), Relación, Imagen
INNOVACIÓN MERCADEO VENTA
PROCESOS
Generar alianzas Focalizar las acciones de POST-VENTA Contar con un proceso
INTERNOS Ser excelentes en el
estratégicas y redes mercadeo para entregar de venta eficaz
de negocios la propuesta de valor servicio al cliente
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO Entrenar al equipo de ventas en Disponer del soporte tecnológico
Tener una cultura de identificación, negociación y necesario para apoyar la ejecución de los
orientación al cliente cierre de negocios procesos internos de la empresa

49. MAPA ESTRATEGICO
Lograr Ventas Más Rentables
Aumentar Ingresos por Aumentar Productividad de la Venta
FINANCIERA
Ventas
Fidelizar a los clientes Atraer a clientes
más Rentables rentables
Entregar la propuesta de valor definida para clientes más rentables
CLIENTE
Atributos del Producto/Servicio (Precio, Calidad, Tiempo, Funcionalidad), Relación, Imagen
Desarrollar
mejoras para que cada Definir acciones de
contacto del cliente con la prospección y
empresa sea positivo captación de clientes Evaluar posibles
rentables aliados y
complementadores Realizar una gestión
PROCESOS para potenciar la eficiente de la Fuerza
INTERNOS Realizar una gestión oferta de Ventas
Definir la estrategia
eficiente de la base de
comunicacional de
datos de clientes actuales
acuerdo a la propuesta
y potenciales
de valor
Disponer del soporte tecnológico Entrenar al equipo de ventas en
APRENDIZAJE Tener una cultura de
Y necesario para apoyar la ejecución de identificación, negociación y
orientación al cliente
CRECIMIENTO los procesos internos de la empresa cierre de negocios

50. Describiendo la estrategia: el Mapa Estratégico
Mejorar el valor
Financiera de la empresa
Reducir costos
Incrementar Reducir la frecuen- Reducir la seve- de servicio de
las ventas cia de pérdidas ridad de pérdidas apoyo
Clientes Mejorar relaciones con Satisfacer a nuestros
los segmentos meta asegurados
ProcesosSeleccionar o inven-
Manejo del riesgo que Administrar la pre-
Internos tar mercados vensión y control Mejorar procesos
afecta la rentabilidad de apoyo
rentables de reclamaciones
Mejorar capacida- Mejorar el flujo de información
Mejorar el pensa- des de suscripción entre suscripciones y reclamaciones
miento estratégico de seguros
Aprendizaje y
Renovación Cambiar el sistema de Construir capacidades del Mejorar las capaci-
incentivos equipo de reclamaciones dades para el
cambio

51. El mapa estratégico muestra cómo
transformar activos intangibles
Activos Intangibles:
– Competencias, habilidades y motivación de los
empleados
– Tecnología de información y bases de datos
– Red de contactos de mercado: clientes.
– Productos/servicios innovativos.
– Procesos de operación de alta calidad y tiempos de
ciclo cortos
Con el mapa estratégico se muestra cómo se relacionan
los activos intangibles con los resultados financieros
esperados por la empresa

52. Factores que Definen el Valor de una
Empresa (Institución)
FACTORES NO FINANCIEROS:
65%
• Capacidad de implementar la
estrategia
• Credibilidad del equipo
directivo
• Calidad de la estrategia
FACTORES FINANCIEROS: • Nuevos productos
35% • Atraer gente talentosa
El BSC permite monitorear los factores no financieros

53. Arquitectura del Mapa Estratégico:
sin Fines de Lucro
La arquitectura del BSC Misión
cambia:
• Objetivo último: MISION
• La perspectiva central es
la de los clientes o “grupos Stakeholders
externos claves” (stakeholders):
donantes, beneficiarios
Financiera Procesos
Aprendizaje y
Crecimiento

54. MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO
OBJETIVOS MAXIMIZAR
GERENCIA RENTABILIDAD
OBJETIVOS REDUCIR COSTOS AUMENTAR
PLANTA UNITARIOS INGRESOS
ENTREGAR
OBJETIVO AUMENTAR
CALIDAD Y
ASERRÌO PRODUCTIVIDAD
OPORTUNIDAD
MEJORAR REDUCIR CUMPLIR
OBJETIVOS AUMENTAR
GESTIÓN DE VARIABILIDAD PROGRAMA
DESCORTEZADO DISPONIBILIDAD ABASTECIMIENTO DESCORTEZADO
DESCORTEZADOR STOCKS

55. MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA
La estrategia de crecimiento de los ingresos La estrategia de productividad
“Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos “Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los
procedentes de los clientes actuales” Clientes a unos canales de distribución más rentables”
Mejorar los
Perspectiva financiera rendimientos
Ampliar la mezcla Mejorar la eficiencia
de ingresos operativa
Perspectiva del
cliente Aumentar la
Aumentar la
confianza del satisfacción del
cliente en nuestro cliente por medio de
asesoramiento una ejecución
financiero superior
Perspectiva
Interna
Comprender a los Desarrollar La venta cruzada Pasar al canal Reducir al mínimo Proporcionar una
Segmentos de nuevos productos de la línea de adecuado los problemas respuesta rápida
clientes productos
Perspectiva de
Aumentar la
crecimiento y
productividad de los
aprendizaje empleados
Desarrollar las Acceder a la Alinear las metas
habilidades información personales
estratégicas estratégica

56. MAPA ESTRATEGICO DE MTR
CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD
Reducción de los
Mejora en el Estrategias para los
Obtener el costos unitarios; uso de la
Perspectiva número de clientes en las ingresos no derivados de los
máximo valor de tecnología para mejorar la
estaciones; participación pasajes; potenciar las fortalezas
Financiera para nuevos negocios; los activos. eficiencia; tercerización;
de mercado
reducción de uso de
servicios de consultoría
energía.
Perspectiva
de seguridad
Seguridad del personal;
Mejora el servicio al Accesibilidad; alentar las
Perspectiva cliente; desarrollar el Relaciones con la comunidad, seguridad de los pasajeros;
del Cliente servicio al cliente con Los partidos políticos y indice de riesgo; ambiental
valor agregado. Los círculos académicos
Mejoras continuas al
desempeño en el área de
seguridad; cumplir con IOR y
las leyes de la Región Admi-
Perspectiva nistrativa especial de Hong
Sistema confiable; El servicio cumple con el Kong (HKSAR); participar de
de los Procesos recuperación rápida para pronóstico de demanda; investigar las consultas legislativas;
internos minimizar el impacto y aplicar las mejores prácticas; seguridad
planeación d extensión
de vías férreas.
Perspectiva
Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo
de la
Eficiencia Personal competente;
organización eficiente; mano
de obra optimizada; mentalidad
emprendedora.

57. ACTIVIDAD 1:
ELABORACION DE UN MAPA
ESTRATEGICO