7. VENTAJA COMPETITIVA
CON SENTIDO ESTRATÉGICO
Provenir de una
BRECHA
en la Competencia
VENTAJA
COMPETITIVA
Ser
PERCIBIDO
por el Cliente
Ser
DURADERA
en el Tiempo
7
10. Proceso de Gestión Estratégica
Misión, Visión y Objetivos Estratégicos
Análisis Interno
Marketing, Finanzas,
Operaciones, General
1.- Lineamientos
Estratégicos
Análisis Externo
Clientes, Competencia,
Mercado
Incertidumbres
Escenarios
2.- Análisis
Estratégico
Matrices de Diagnóstico
DOFA, BSC,. ETC.
Capacidades
Medulares
Estrategias
Diagnosticadas
Factores
Claves del Exito
Identificación y Formulación de Estrategias
Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificación, Competitivas y Funcionales
Balanced ScoreCard (BSC)
Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratégicos
3.- Identificación
y Formulación de
Estrategias
4.-Elaboración e
Implementación del
Plan
12. FORMULACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS
PRIMARIAS
• Igor Ansoff propuso en 1965, una matriz de cuatro estrategias que se hicieron
muy populares: Penetración en el Mercado, Desarrollo del Producto,
Desarrollo del Mercado y Diversificación.
• En 1980 Michael Porter introdujo la lista de "estrategias genéricas": Costo de
Liderazgo, Diferenciación y Punto Central o Foco, mientras Ansoff se centraba
en la estrategia de ampliaciones del negocio, Porter se centraba en la
identificación del negocio.
A continuación un resumen del articulo donde Henry Mintzberg presenta las
familias de estrategias más representativas de las organizaciones en general,
que divide en cinco grupos:
• La Ubicación del Negocio Medular,
• La Diferenciación del Negocio Medular,
• La Elaboración del Negocio Medular,
• La Ampliación del Negocio Medular,
• La Reconsideración del Negocio Medular.
13. CICLO DE VIDA
PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS
ELABORAVolumen
Ventas
CION
AMPLIACION
RECONSIDERACION
DIFEREN-
UBICACION
CIACION
Penetración Crecimiento Maduración Declinación
Tiempo
14. CICLO DE VIDA
PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS
ELABORAVolumen
Ventas
CION
AMPLIACION
RECONSIDERACION
DIFEREN-
UBICACION
CIACION
Penetración Crecimiento Maduración Declinación
Tiempo
15. UBICACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR
Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con una red de industrias que,
mediante la compra y la venta de materias primas entre unos y otros, producen varios
artículos terminados.
Las estrategias de ubicación del negocio medular pueden describirse en relación a la
etapa en la que se encuentra el negocio en la red de industrias y en la industria especifica.
Las empresas han sido clasificadas tradicionalmente en tres grandes grupos:
1. Primaria (Minería, extracción de maderas, agricultura, ganadería, etc.),
2. Secundaria (manufactura, industria, transformación de Materia Prima), y
3. Terciara (servicios y comercio).
Recientemente se favorece la descripción de estos tipos de actividades a partir de la
noción de "corrientes".
Primario
Entre corrientes
Corrientes Arriba
Secundario
Terceario
Corrientes Abajo
16. Estrategia de los Negocios Corriente Arriba
Estos negocios funcionan cerca de las
fuentes de materias primas, el
flujo
productivo tiende a ser divergente, de una
materia prima a una variedad de usos de ella
(madera, hierro), tienden a ser industrias
sólidas en capital y tecnología, se inclinan
mas por la obtención de utilidades a través
de bajos costos, que por altos márgenes
de ganancia.
Estrategia de Negocios Entre Corrientes
La organización se sitúa como en un cuello de
un reloj de arena, y utiliza diversos
materiales para un solo proceso
productivo, del que surge un producto
destinado a diferentes usuarios.
Estrategia de Negocios Corriente Abajo
Se caracteriza por una gran variedad de
materiales que convergen como en un
estrecho embudo, como las tiendas de
departamentos.
18. Hoy somos líderes en todos los mercados en
los que participamos a nivel nacional.
HISTORIA
Destacamos como el mayor productor de
carne de aves, huevos, cerdo y embutidos.
En el extranjero, exportamos a mercados
competitivos
como
Bolivia,
Colombia,
Ecuador y Panamá. Así, todos nuestros
esfuerzos buscan convertir a la gran familia
San Fernando en una compañía que compite
en el mercado global con productos de valor
agregado y servicios actualizados
20. CICLO DE VIDA
PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS
ELABORAVolumen
Ventas
CION
AMPLIACION
RECONSIDERACION
DIFEREN-
UBICACION
CIACION
Penetración Crecimiento Maduración Declinación
Tiempo
21. LA DIFERENCIACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR
Una vez localizado el circulo que implica el negocio medular, el siguiente paso es ampliarlo,
para distinguir las características que permiten a una organización lograr la ventaja
competitiva y con ello sobrevivir en su propio contexto.
Este segundo nivel de la estrategia puede englobar muchas estrategias en las diferentes
áreas funcionales, estas pueden incluir estrategias de fuentes de abastecimientos de
materiales, de procesamiento, de distribución, reforzadas a su vez por estrategias de
soporte.
Las Estrategias Genéricas de Porter
Sirven para distinguir los negocios medulares, para Porter solo existen
2 tipos básicos de ventajas competitivas que las empresas pueden poseer:
• las de bajo costo y
• las de diferenciación,
las cuales se combinan con el alcance de las operaciones de la Empresa, para producir
tres estrategias genéricas y alcanzar un desempeño superior a la media de la industria: el
Liderazgo del Costo, la Diferenciación y de Alcance.
Las empresas se distinguen a si mismas en los mercados competitivos, mediante la
diferenciación de los productos que ofrecen, haciendo que sus productos o servicios se
distingan de los de sus competidores.
22. LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÒN
Las organizaciones pueden diferenciar sus productos de seis maneras diferentes:
Estrategia de Diferenciación de Precios. Esto es simplemente vender los productos mas
baratos, la diferenciación de precios puede aplicarse en productos no diferenciados, con un
diseño estándar o productos de primera necesidad.
Estrategia de Diferenciación de Imagen. En ocasiones la mercadotecnia es utilizada para
aparentar una diferenciación donde no la hay, se crea una imagen para el producto. Pueden
incluirse diferencias estéticas del producto.
Estrategia de Apoyo a la Diferenciación. Aunque sin efecto en el producto mismo, la
diferenciación esta sustentada en algo que acompaña al producto, una base de apoyo que
puede ser tanto a las ventas, como a los servicios.
Estrategia de Diferenciación de la Calidad. Tiene que ver con las características del
producto que lo hacen mejor, el producto se desempeña con una confiabilidad inicial mayor,
con mayor durabilidad, un desempeño superior, o ambos.
Estrategia de Diferenciación de Diseño. Se ofrece algo que sea en verdad diferente, con
diseño dominante, para proporcionar características únicas.
Estrategia de no Diferenciación. Los espacios abiertos del mercado y las administraciones
sin capacidad y voluntad para diferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores.
23. LAS ESTRATEGIAS DE ALCANCE
El alcance se refiere al impulso de la demanda a partir del mercado mismo. Por el
contrario la diferenciación es un concepto relacionado con el impulso de la oferta, basado
en la naturaleza del producto. Las estrategias de alcance incluyen cuatro tipos:
Estrategia sin Segmentación. Aunque hoy resulta difícil pensar en algún producto que no
este de alguna manera segmentado, mediante una configuración básica del producto que
ofrece, la organización espera captar una porción amplia del mercado.
Estrategias de Segmentación. Las posibilidades de segmentación son ilimitadas,
algunas organizaciones buscan ser ilimitadas, para así atender todos los segmentos
(cigarrillos), mientras otras prefieren ser selectivas y atender a ciertos segmentos
solamente.
Estrategia de Nicho. Se enfocan únicamente a un solo segmento.
Estrategias de Fabricación sobre Pedido. Este es un caso extremo de segmentación a
un grado tal que cada cliente representa un segmento único, cuando el producto es creado
a partir de cero para el cliente (barcos). Estos casos implican la cadena de valor completa.
24.
25. CICLO DE VIDA
PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS
ELABORAVolumen
Ventas
CION
AMPLIACION
RECONSIDERACION
DIFEREN-
UBICACION
CIACION
Penetración Crecimiento Maduración Declinación
Tiempo
26. ELABORACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES
En 1965 Igor Ansoff propuso cuatro estrategias, a través de una matriz:
28. CICLO DE VIDA
PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS
AMPLIACION
ELABORAVolumen
Ventas
CION
RECONSIDERACION
DIFEREN-
UBICACION
CIACION
Penetración Crecimiento Maduración Declinación
Tiempo
29. AMPLIACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES
Las estrategias presentadas mas adelante han sido diseñadas para llevar a las empresas
mas allá de sus negocios medulares, se exponen tres maneras de realizarlo: verticalmente,
horizontalmente y una combinación de ambas. Vertical en una cadena operativa significa
tanto hacia atrás como adelante. La diversificación horizontal se llamara diversificación en
otros negocios paralelos.
Estrategias de Cadena de Integración
Las empresas pueden ampliar sus cadenas de operaciones si incorporan en ellas las
actividades de sus clientes en la etapa final de la distribución, o la de sus proveedores en
la etapa final del aprovisionamiento. Las empresas prefieren "hacer" en vez de "comprar".
Estrategias de Diversificación
La diversificación se refiere al acceso a un negocio existente, pero no a la misma cadena
de operaciones. La diversificación puede estar relacionada con algunas capacidades o
ventajas excepcionales del negocio medular (llamada también diversificación concéntrica),
de lo contrario se denomina diversificación no relacionada o conglomerado. En el
caso de la diversificación relacionada existe sinergia potencial entre el nuevo negocio y el
medular, basado en facilidades, capacidades, ventajas, canales y aun oportunidades
comunes.
30.
31. AMPLIACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES
Estrategias de Entrada
La cadena de integración o diversificación puede lograrse mediante un desarrollo interno o
adquisición. Una empresa puede acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o
comprándolo a otra empresa que ya esta en la industria.
Estrategias Combinadas de Integración- Diversificación
Combinan la cadena de integración con la diversificación de los negocios y muchas veces
conducen a las empresas a establecer negocios nuevos. La diversificación por productos
derivados implica vender los productos derivados de la cadena de operaciones, en distintos
mercados. La diversificación articulada amplia la diversificación de productos derivados: un
negocio simplemente nos lleva a otro, ya sea integrado "verticalmente" o diversificado
"horizontalmente". La diversificación "cristalina" impulsa la estrategia anterior hasta su limite,
de manera que resulta difícil y en ocasiones irrelevante distinguir la integración de la
diversificación.
Estrategias de Retirada
Estas estrategias revocan todas las estrategias de diversificación, las empresas suspenden los
negocios que habían emprendido. Suele suceder que las empresas reduzcan sus actividades,
cancelen licencias a largo plazo, suspendan la venta de productos derivados, reduzcan sus
redes cristalinas. Otras veces liquidan o abandonan sus negocios, o los desincorporan.
33. CICLO DE VIDA
PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS
ELABORAVolumen
Ventas
CION
AMPLIACION
RECONSIDERACION
DIFEREN-
UBICACION
CIACION
Penetración Crecimiento Maduración Declinación
Tiempo
34. RECONSIDERACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARES
Después de que un negocio medular ha sido ya identificado, distinguido, elaborado y ampliado,
por lo general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sino también de redefinirlo y
reconfigurarlo, es decir reconsiderarlo. Al desarrollarse, algunas empresas pierden su sentido de
identidad, es entonces cuando la reconsideración representa la ultima forma de consolidación. Es
posible identificar tres formas de Reconsideración.
Estrategia de Redefinición del Negocio
Un negocio puede ser definido de varias maneras: la función que desempeña, el mercado que
atiende, el producto que fabrica. Algunos negocios tienen definiciones conocidas, otros son mas
amplios y vagos, pero todas son conceptos que están en la mente de actores y observadores,
por lo tanto resulta posible redefinir un determinado negocio, reconsiderar la "receta" bajo la cual
opera.
Estrategia de Recombinación del negocio
Son esfuerzos para- de alguna manera- recombinar negocios diferentes, al extremo de
reconsiderar varios negocios como uno solo. Estos pueden ser recombinados de manera tangible
o solo conceptualmente. La recombinación puede ser mas tangible si se basa en actividades
compartidas en la cadena de valor - como en la estrategia por paquetes- donde el producto es
vendido con algunos productos complementarios por un mismo precio.
35. RECONSIDERACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARES
Estrategia de Reubicación Medular
Aun cuando las empresas cuentan con una o más posiciones estratégicas en una plaza
del mercado, las mismas tienden a tener un solo "centro de gravedad", cierto espacio
conceptual donde se concentran no solo sus principales capacidades sino también su
corazón cultural. Conforme surgen los cambios en las posiciones estratégicas, el centro
de gravedad también cambia de muchas maneras.
Primero la empresa puede moverse junto con la cadena de operaciones corriente arriba
o corriente abajo.
Segundo, puede haber un cambio entre las funciones dominantes, por ejemplo de
producción a mercadotecnia.
Tercero, el cambio hacia un negocio nuevo, sea o no en la misma etapa de la cadena de
operación, por ultimo esta el cambio hacia un negocio medular nuevo como en los casos
en los que la función básica o el producto único de una organización, son reorientados
hacia un concepto mas amplio.
Las estrategias genéricas representan un marco referencial de apoyo para reflexionar
acerca de la situación de una empresa, el utilizarlas solo como adornos, pudría colocarla
en desventaja en relación a los competidores que desarrollan sus estrategias con mas
creatividad.
