-Perché segmentare ed analizzare il portafoglio; -Comprendere e sviluppare il concetto di Valore per il cliente; -Fare scelte che incrocino value proposition e caratteristiche dei clienti

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Portafoglio clienti e proposta di valore
Webinar
3 settembre 2020 – ore 17,00

2. 2
AIMB2B nasce per
colmare il gap di
conoscenza
presente nel
mercato italiano

3. 3
I tuoi clienti sono imprese?
AIMB2B rappresenta l’interlocutore ideale per
acquisire informazioni e competenze nel marketing
e nelle vendite B2B

4. 4
1. Attività formativa per gli associati
2. Ricerche di mercato con l’osservatorio
3. Presentazione dei casi italiani di successo
4. Riferimento per le PMI italiane per qualsiasi
tipo di bisogno legato al mondo del
marketing B2B
LE ATTIVITÀ DELL’ASSOCIAZIONE

5. 5
Plan seminari on line gratuiti di AIMB2B
pre-iscrizioni su: c.villani@aimb2b.org

6. 6
Portafoglio clienti e proposta di valore
Webinar
3 settembre 2020 – ore 17,00
Nevio Zucca:
Cofondatore AIMB2B
- Moderatore webinar

7. 7
Obiettivi del workshop
• Perché segmentare ed analizzare il portafoglio
• Comprendere e sviluppare il concetto di Valore per il
cliente
• Fare scelte che incrocino value proposition e
caratteristiche dei clienti

8. 8
Contenuti
• La macro e la micro segmentazione
• Matrici per analizzare il portafoglio
• Principi di base per la gestione del portafoglio
• Prospettive diverse: Diagramma di Pareto e NPS
• La value proposition
• Prodotto e servizio
• Tips & Tricks

9. 9
Per iniziare:
Domanda chiave: quale è la nostra strategia?

10. Il mercato è segmentato per:
• Identificare gruppi di clienti maggiormente profittevoli
• Adattare ad essi la value proposition
• Indirizzare le risorse di marketing
10
Segmentazione e portafoglio clienti

11. Valutazione di:
 Misurabilità
 Accessibilità
 Rilevanza
 Compatibilità
11
Segmentazione criteri Macro e Micro
Segmentazione MICRO
• Il grado di novità nell’acquisto
• Il livello di incertezza e di rischio
• Le caratteristiche dei buyers
• Orientamento verso i fornitori
• Valore ricercato nel processo d’acquisto
Segmentazione MACRO
• Settore
• Dimensione
• Localizzazione
• Intensità d’uso del prodotto
• Modalità d’uso del prodotto

12. Criteri:
- Profittabilità
- Lealtà
- Costi
- Valore
- …….
- …….
12
Matrici di portafoglio

13. 13
Matrici di portafoglio: relazione e prodotto
1
2
3
4
Mantenere Cambiare
Esistenti
Nuovi
PRODOTTI
CLIENTI

14. Le risorse sono limitate e quindi vanno fatte scelte
Un’impresa può:
- Mantenere la base clienti e i prodotti esistenti
- Sviluppare nuovi clienti ed abbandonarne altri
- Ampliare la gamma dei prodotti esistenti
- Perseguire diverse combinazioni prodotti/clienti
14
Matrici di portafoglio

15. 15
Matrici di portafoglio: Profittabilità
Clienti da
promuovere: i
più profittevoli
Clienti da
mantenere con
monitoraggio
Clienti da
mantenere
Clienti da
tagliare o
riformulare
offerta
Alto
Basso
Ricavi dal cliente
Basso Alto
Costo per servire il clienteZolkwiski, Turnbull, 2002

16. 16
Matrici di portafoglio: valore e visione
Rivale
Partner
Conoscente
Amico
Alto
Basso
Valore relazione
con cliente
Basso Alto
Comunanza di visioneKraftel, 1991

17. • Margini e rapidità dei pagamenti
• Volumi, ampiezza portafoglio prodotti e durata contratti
• Sicurezza degli ordini
• Livello di innovazione dei mercati di riferimento del cliente
• Capacità di fornire accesso ad informazioni rilevanti
17
Il portafoglio: Profittabilità

18. • Potenzialità del cliente
• Volume degli acquisti
• Prestigio del cliente
• Leadership del cliente sul mercato
• Apertura nuovi mercati
• Miglioramento delle competenze
• Miglioramento relazioni con altri clienti
18
Il portafoglio: Importanza strategica cliente

19. • Caratteristiche prodotto
• Complessità e caratteristiche cliente
• Esigenze
• Competenze
• Intensità concorrenza sul cliente
• Posizioni di forza della concorrenza
19
Il portafoglio: difficoltà gestione cliente

20. Pareto
NPS
20
Gestione del portafoglio: approcci diversi

21. Nel 1897 Pareto, studiando la distribuzione
dei redditi, dimostrò che solo pochi individui
possedevano la maggior parte della
ricchezza. Questa osservazione ispirò la
cosiddetta "legge 80/20", una legge
empirica che fu formulata da Juran, ma che
è nota anche con il nome di principio di
Pareto, e che è sintetizzabile
nell'affermazione:
“La maggior parte degli effetti è dovuta ad
un numero ristretto di cause”
Diagramma di Pareto: cenni storici

22. Il diagramma di Pareto
E’ un metodo di
rappresentazione grafica di
un insieme di dati che
consente di individuare
quali sono gli aspetti
prioritari da affrontare nel
fenomeno in esame.
Prodotto
1
100%
75%
K€ Vendite
25%
A
%
2
3
4
5
6
7
8
9
10
50%
B CDE F

23. i primi tre fattori
(ad esempio
difetti) hanno una
incidenza dell'80%
sul totale degli
effetti (ad esempio
reclami)
Il diagramma di Pareto

24. 24
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
1.400.000
1.600.000
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Sales YTD
% Cum
• 850+ Customers
• Top 42  70% of sales
• Top 10  40% of sales
Il diagramma di Pareto

25. Diagramma di Pareto come strumento di confronto
- Visualizzazione dei fenomeni:
• Individuazione delle aree prioritarie di intervento
• Ordine di importanza delle voci di classificazione
• Consistenza delle singole voci
• Valori cumulati totali
• Concentrazione di un fenomeno (ad es. vendite per
cliente)
- Confrontare un problema in quantità e termini economici
(vendite, costi, margini, valore clienti…)
- Facilitare la presa di decisioni
- Determinare la priorità delle azioni

26. Diagramma di Pareto: Le fasi per la costruzione
1. Definire le voci di classificazione dei dati
2. Riassumere i dati in una tabella di frequenza
3. Ordinare le voci per frequenza decrescente
4. Calcolare le % per ciascuna voce
5. Calcolare la frequenza e la % cumulata
6. Raggruppare le voci meno significative
7. Tracciare il grafico a partire dalle voci più importanti
8. Tracciare la scala delle percentuali e costruire la linea cumulativa
9. Completare il grafico con tutte le informazioni necessarie

27. • Un criterio mutuato dal BtoC, il modello NPS
27
La misurazione della soddisfazione
Comportamento
associato ai clienti
Valutazione associata al
questionario compilato
Calcolo NPS
0-6 = Detractors — clienti insoddisfatti - potrebbero danneggiare il brand attraverso un passaparola negativo
7-8 = Passives — clienti soddisfatti ma indifferenti - potrebbero essere influenzati dalla concorrenza
9-10 = Promoters — clienti fedeli che riacquisteranno il prodotto/servizio e lo consiglieranno ad altre persone

28. Net Promoter Score
28
«Su una scala da 0 a 10, con quale probabilità raccomanderesti la nostra
organizzazione a un amico o a un collega?»
Ammettiamo che in un sondaggio on-line con la domanda NPS e la scala da 0 a
10 e arrivino100 risposte dai tuoi clienti. Che cosa fare con i risultati?
Il sistema NPS fornisce una percentuale basata sulle classificazioni assegnate ai
rispondenti, da Detrattori a Promotori.
• Per calcolare tale percentuale, segui questa procedura:
• Inserire tutte le risposte all'indagine in un foglio di calcolo Excel
• Scomporre le risposte per Detrattori, Passivi e Promotori
• Sommare le risposte totali di ciascun gruppo
• Per ottenere la percentuale, prendere il totale di un gruppo e dividerlo per il
numero totale di risposte dell'indagine
• Sottrarre la percentuale totale di Detrattori dalla percentuale totale di Promotori
ed ecco il tuo punteggio NPS

29. Net Promoter Score B2B
29
«Su una scala da 0 a 10, Quanto è soddisfatto della nostra
offerta/prodotto/servizio (indico delle specifiche)?»
Domanda ad integrare:
- Cosa la soddisfa?
- Cosa migliorerebbe?
- Queste ultime domande posso essere lasciate aperte oppure
proporre delle risposte preordinate che facilitano la
clusterizzazione

30. Cliente Risposta alla
domanda
Valore assegnato
al questionario
9 +100A
10 +100B
7 0C
8 0D
NPS = + 100 + 100 + 0 + 0 = 50
4
Cliente Risposta alla
domanda
Valore assegnato
al questionario
9 +100A
10 +100B
7 0C
3 -100D
NPS = + 100 + 100 + 0 -100 = 25
4
NPS: Esempio di calcolo
Net Promoter Score
30

31. Net Promoter Score
31
-100 … -80 … -60 … -40 … -20 … 0 … 20 … 40 … 50 … 60 … 70 … 80 … 100
41
46 89
13
25
-8
5
Source: www.npsbenchmarks.com
67

32. 32
Processo di gestione dell’NPS
Leggere ogni
commento
partendo dai
detractors
Classificare il
problema -> difetto
Pareto dei difetti -
priorità azioni
correttive
analisi con staff->
azioni correttive a
medio e lungo
termine
Chiudere il cerchio
con il Detractor
(chiamandolo e
recuperandolo)
Condividere le best
practices con
l’Organizzazione ed i
punti di forza
rappresentati dai
Promoters
Parte dall’analisi dei commenti dei
detrattori con il fine di recuperarli
Nel contempo è volto a migliorare i
processi interni grazie
all’individuazione di cause ed azioni
correttive da implementare e rendere
«sistemiche»
‘’Close the loop with the customer’’

33. 33
Value proposition

34. 34
Il valore
Identificazione di bisogni, desideri, sfide del cliente
Identificazione dei benefici
Creazione delle proposta di valore (insight)
Creazione e «collaudo» dei messaggi
Implementazione

35. 35
Il valore: domande chiave
• Quale valore fornisco ai miei clienti?
• Quali bisogni vado a soddisfare?
• Quali problemi risolvo?
• Perché il cliente dovrebbe acquistare questa
soluzione e non andare da un concorrente?

36. 36
Lavalueproposition
Value Proposition All Benefits Punti di differenza
favorevoli
Focus ragionato
Consiste in: Quello che il
fornitore ritiene sia
favorevole per i
clienti
Elenco dei punti
differenzianti nella
propria offerta
rispetto
concorrenti
Segnalazione di 1 o
2 punti di
differenza ritenuti
superiori e
differenziali per il
cliente
Risponde alla
domande del
cliente
Perché comprare il
vostro prodotto?
Perché comprare il
vostro prodotto
rispetto ai
concorrenti?
Quali attributi
specifici devo tener
presente per
valutare la vostra
offerta?
Richiede al
fornitore
Conoscenza del
proprio mercato
Conoscenza del
mercato e delle
migliori alternative
Conoscenza nel
dettaglio della
propria offerta sia
come valore
superiore per i
clienti, sia riguardo
le loro aspettative,
sia riguardo le
alternative
Trappola
potenziale
Asserzione dei
benefici
Presunzione di
valore
Richiede ricerche
sul customer value
Anderson, 2006

37. • Prodotto generico
• Prodotto atteso
• Prodotto aumentato: servitization
• Prodotto potenziale: servitization
37
Value proposition: l’offerta

38. Il concetto di soluzione richiama tre componenti:
- Prodotto
- Servizio
- Processo
38
Value proposition: parliamo di soluzioni

39. 39
Tips & Tricks: Buyer trigger
• Identificare eventi/fatti in cui il cliente si rende conto
di un bisogno e attiva comportamenti di acquisto
• Momenti in cui il cliente passa dalla curiosità al
bisogno

40. 40
Tips & Tricks: Customer Loyalty
• Creare contenuti su misura
• Ridefinire il valore del cliente
• Premiare la fedeltà
• Premiare acquisti in grande quantità e acquisti ripetuti
• Aggiornare con informazioni utili
• Personalizzare
• Facilitare le reti peer-to-peer

41. 41
DOMANDE
Contatti relatore:
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42. 42
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43. 43
COSA RICEVONO GLI ASSOCIATI
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2. Ricerche settoriali
3. Newsletter formative
4. Libri Dòpati e ABC del marketing B2B.
5. Webinar mensili
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44. 44
1. Vuoi diventare un professionista migliore?
2. Vuoi saper cosa la tua impresa può ottenere oggi grazie al
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delle decisioni in autonomia?
4. Vuoi gestire al meglio la tua rete vendita?
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45. 45
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