Surmonter les anti-patrons culturels nuisant à DevOps
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Êtes-vous intéressés à déployer DevOps dans votre organisation? Par où commencer? Quels sont les pièges à éviter? Avez-vous des difficultés à mettre en œuvre ou à faire évoluer votre pratique DevOps? Il est probable que votre entreprise possède au moins un ou plusieurs anti-patrons culturels qui entravent vos capacités de DevOps, le plus probablement issus de pratiques héritées du passé. Après un bref historique des cycles de vie des logiciels menant à DevOps, nous présentons une série d'anti-patrons culturels affectant les performances de livraison des logiciels et les performances organisationnelles. Les anti-patrons sont liés aux catégories de capacités DevOps (technique, gestion, développement de produit et leadership). Des solutions sont proposées pour éliminer ou atténuer ces anti-patrons. Enfin, des exemples concrets tirés de l’expérience des auteurs sont présentés pour aider à limiter les conséquences des anti-patrons et ainsi développer les capacités requises pour DevOps. Jean-Marc Lavoie Sylvie Trudel
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Surmonter les anti-patrons culturels nuisant à DevOps
- 1. Surmonter les anti-patrons culturels nuisant à DevOps Jean-Marc Lavoie (SingularIT Solutions) Sylvie Trudel (UQAM)
- 2. Pour mieux comprendre les anti-patrons • Bref historique • DevOps: capacités requises • Quelques anti-patrons communs 2
- 3. Je n'ai pas besoin de savoir où je vais, j'ai juste besoin de savoir où je suis allé. Tow Mater (Cars, 2006 ) Un bref historique Ceux qui ne peuvent se souvenir du passé sont condamnés à le répéter. George Santayana (Vie de raison, 1905 ) 3
- 4. 4 1945 19851965 1999 2001 2009 • Premiers ordinateurs numériques • Premiers bogues
- 5. 5 1945 19851965 1999 2001 2009 • Industrialisation des ordinateurs • Stockage • Premiers processus Analyse Conception Code Installation Maintenance NATO Software Engineering Conference 1968 Herbert D. Benington, 1956 Analyse Conception Code Vérification Maintenance
- 6. 6 1945 19851965 1999 2001 2009 La crise logicielle Conception Code InstallationQualité Analyse Conception Code MaintenanceVérification Maintenance Analyse Conception Code Coûts Délais Livraison Code Installation Traçabilité Décès * Many artworks by Peggy und Marco Lachmann-Anke
- 7. 7 1945 19851965 1999 2001 2009 Émergence de procesus et outils Sheard, Sarah. (2011). The frameworks quagmire. 10.1109/9781118156667.ch1.
- 8. 8 1945 19851965 1999 2001 2009 Le processus classique DéploiementAnalyse Conception Code Test OpérationUATInt. 6 mois - 2 ans
- 9. Quel est le problème ? 9
- 11. Ajoutez quelques cycles d'évolution Dépl.Analyse Conc. Code Test OpsUATInt. Dépl.Analyse Conc. Code Test OpsUATInt. Dépl.Analyse Conc. Code Test OpsUATBogues Régr.Bogues Régr.Int. 11 Dépl.Analyse Conc. Code Test OpsUATBogues Régr.Bogues Régr.Int.
- 12. Ajouter quelques murs de confusion (silos) Dépl.Analyse Conc. Code Test OpsUATBogues Régr.Int. 12
- 15. 15 1945 19851965 1999 2001 2009 Extreme Programming 1999++ 1-6 Mois en 1999 Dépl.Analyse Conc. Code Test OpsUATInt. Automatisation CodeTest
- 16. Ops Depl. Plan Revue Test Code. Depl Conc. Sprint n Depl. Plan Revue Test Code. Depl Conc. Plan Sprint n + 1 1-4 Sem. 16 Mouvement Agile 2001++ 1945 19851965 1999 2001 2009 x fois x fois
- 17. Plan BâtirCode. Plan Opération Déploiem ent Sortie Test R étroaction Continu 17 Mouvement DevOps 2009++ 1945 19851965 1999 2001 2009
- 18. Le DevOps ca vaut le coût? 18
- 19. 19
- 20. Comment se mesure la performance de livraison de logiciel? * Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations, Nicole Forsgren PhD, Jez Humble, Gene Kim Performance de livraison de logiciel Délai de réalisation Fréquence de déploiement Délai moyen de remise en service Pourcentage de défaillances 20
- 21. Quel est l'impact sur l'organisation? Performance non commercialePerformance non commerciale Performance de livraison de logiciel * Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations, Nicole Forsgren PhD, Jez Humble, Gene Kim Performance organisationnelle 21
- 22. Par où commencer? * Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations, Nicole Forsgren PhD, Jez Humble, Gene Kim 22 Leadership transformationnel Développement de produit Lean Lean Management Techniques 24 capacités classées en 4 catégories Responsabilité Amélioration continue Automatisation Petits lots Qualité 5 principes clés
- 23. * Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations, Nicole Forsgren PhD, Jez Humble, Gene Kim 23 Notification proactive Surveillance Gestion des données de test Contrôle des versions Intégration Continue Équipes autonomes Architecture découplée Décalage à gauche de la sécurité Développement sur le tronc Automatisation du déploiement Automatisation des tests Capacités techniques
- 24. Culture organisationnelle de Westrum Livraison continue Performance de livraison de logiciel Performance organisationnelle * Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations, Nicole Forsgren PhD, Jez Humble, Gene Kim 24 Capacités techniques
- 25. Lean management Performance de livraison de logiciel Culture organisationnelle de Westrum * Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations, Nicole Forsgren PhD, Jez Humble, Gene Kim 25 Limite des travaux en cours Gestion visuelle Rétroaction de la production Approbation simple des modifications
- 26. Développement de produit Lean Culture organisationnelle de Westrum * Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations, Nicole Forsgren PhD, Jez Humble, Gene Kim 26 Travailler en petits lots Rendre le flux de travail visible Recueillir et appliquer la rétroaction des clients Expérimentation de l’équipe Performance de livraison de logiciel
- 27. Leadership transformationnel Technique Développement de produit Lean * Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations, Nicole Forsgren PhD, Jez Humble, Gene Kim 27 Vision Communication inspirante Stimulation intellectuelle Meneur supporteur Reconnaissance personnelle
- 28. Anti-Patrons Culturels Ce n'est qu'un sous-ensemble... 28
- 29. Anti-Patron Culturel •Solution qui semble bonne • En usage depuis plusieurs années • Ne convient plus ou pas à la réalité actuelle 29
- 30. Anti-Patron No 1: Project Owner (au lieu du Product Owner) 30
- 31. Conséquences • Solutions prédéfinies • Retient la livraison • Dissociation de l’équipe et de l’application à la livraison Anti-Patron No 1: Project Owner (au lieu du Product Owner) 31 Responsabilité Rétroaction de la production Travailler en petits lots Rétroaction des clients Expérimentation de l’équipe
- 32. Anti-Patron No 1: Project Owner (au lieu du Product Owner) Solutions • Travailler sur la création d’un produit qui évoluera 32
- 33. Anti-Patron No 2: Vite vite vite 33
- 34. Conséquence • Met de coté les 5 principes clés 34 Qualité Petits lots Automatisation Amélioration continue Responsabilité Anti-Patron No 2: Vite vite vite
- 35. Solutions • Implémenter les 4 indicateurs clés • Évaluer régulièrement les capacités DevOps • Former les gestionnaires 35 Anti-Patron No 2: Vite vite vite
- 36. Anti-Patron No 3: Planification par budget (au lieu de par valeur) 36
- 37. Conséquences • Le contrôle est parfois excessif • Budget désaligné avec les besoins évolutifs • Affecte les capacités inter-silo • Mal appliqué, peut limiter la transparence 37 Anti-Patron No 3: Planification par budget (au lieu de par valeur) Expérimentation de l’équipe Équipes autonomes Limite des travaux en cours Gestion visuelle Flux de travail visible
- 38. Solutions • Adopter des budgets leans • Financer la chaine de valeur • Ajuster l’horizon d'investissement • Employer un budget participatif 38 Anti-Patron No 3: Planification par budget (au lieu de par valeur)
- 39. Anti-Patron No 4: Mini Waterfall 39
- 40. Conséquences • Ajoute des transferts • Retarde la rétroaction • Validation déborde du Sprint 40 Anti-Patron No 4: Mini Waterfall Flux de travail visible Limite des travaux en cours Rétroaction des clients Responsabilité
- 41. Solutions • Intégrer le client dans l’équipe • Décalage à gauche des test (ATDD, BDD, TDD) • Envisager Kanban 41 Anti-Patron No 4: Mini Waterfall
- 42. Anti-Patron No 5: L’artisan 42
- 43. Conséquences • Limite l’automatisation • “SnowFlake Server” 1 1-https://martinfowler.com/bliki/SnowflakeServer.html 43 Anti-Patron No 5: L’artisan Automatisation des tests Automatisation du déploiement Contrôle des versions Gestion des données de test
- 44. Solutions • Formation pratique • Capacités techniques • Coaching • Sur la vision DevOps 44 Anti-Patron No 5: L’artisan
- 45. Anti-Patron No 6: Externaliser vers des artisans 45
- 46. Conséquences • Limite l’automatisation • Transfert de responsabilités • Logiciel développé par un tiers Performance1 46 Anti-Patron No 6: Externaliser vers des artisans Automatisation des tests Automatisation du déploiement Contrôle des versions Gestion des données de test Responsabilité 1- Forsgren, N., Humble, J. et Kim, G. (2018). Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations. IT Revolution Press.
- 47. Solutions • Spécifier par contrat les tests et l’automatisation • Développer les projets critiques à l’interne 47 Anti-Patron No 6: Externaliser vers des artisans
- 48. Anti-Patron No 7: Hiérarchie de contrôle 48
- 49. Conséquences • Communication entre départements • Décisions bureaucratiques plus lentes • Adaptation au changement difficile • Reconnaissance va aux gestionnaire • Autorité forte 49 Anti-Patron No 7: Hiérarchie de contrôle Limite des travaux en cours Approbation simple Vision Reconnaissance Personelle Meneur supporteur Équipes autonomes
- 50. Solutions • Équipes multidisciplinaires • Donner la récompense selon la valeur d'affaire produite 50 Anti-Patron No 7: Hiérarchie de contrôle
- 51. Anti-Patron No 8: Le MVP va en prod (pour y demeurer) 51
- 52. Conséquences • Mauvais usage du MVP • Escamotage des 5 principes clés 52 Anti-Patron No 8: Le MVP va en prod (pour y demeurer) Rétroaction des clients Expérimentation de l’équipe Rétroaction de la production Qualité Petits lots Automatisation Amélioration continue Responsabilité
- 53. Solutions • Employer un MVP pour expérimenter • Employer un MMP pour la production 53 Anti-Patron No 8: Le MVP va en prod (pour y demeurer)
- 54. Anti-Patrons Culturels 1. Project Owner (au lieu du Product Owner) 2. Vite vite vite 3. Planification par budget (au lieu de par valeur) 4. Mini Waterfall 5. L’artisan 6. Externaliser vers des artisans 7. Hiérarchie de contrôle 8. Le MVP va en prod 54
- 55. Conclusion • Aux 8 premiers anti-patrons, on ose ajouter • La fausse Agilité • Scrum... • Miser sur les capacités supportant DevOps • Mesurer correctement les résultats • 5 principes clés à surveiller 55 Capacity Over KPI
- 57. Questions 57
- 60. Pérennité Moins de déploiements douloureux Moins d'épuisement professionnel Livraison continue Lean management Développement de produit Lean * Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations, Nicole Forsgren PhD, Jez Humble, Gene Kim Leadership transformationnel Technique 60 Moins de travail à refaire
- 61. Appartenance organisationnelle Appartenance organisationnelle Satisfaction au travail Performance organisationnelle Culture organisationnelle de Westrum Lean management * Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations, Nicole Forsgren PhD, Jez Humble, Gene Kim Développement de produit Lean Leadership Technique Livraison continue 61