【研修教材】チームを元気にするリーダーシップとマネージメント
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【研修教材】チームを元気にするリーダーシップとマネージメント
- 7. 自発的行動を促す もっと自主的に動きなさい 自分で考えて行動しなさい どんどん気付いたことを 提案しなさい 必ず聞いてくれるという安心感 全体的に正しいが 説明不十分でわかりにくい 一部に欠陥がある 話し方や資料が稚拙 自発的 行動 分りました 核心を突いたものであること 意味のあるものであること 正しいものであること 暗黙の前提条件 自発的行動をやめる 自発的に意見を取下げる これ以上意見を上げない 上司の言う通り行動する セーフティネット プラス部分を評価しない 問題点のみを指摘する 自分の考えで説得する 自分と違っても最後まで聞く 考えの異同を整理する 違いの埋め方を一緒に考える 「安心感」を与える行動 自主的に、積極的に という意欲 自発的行動
- 8. 自発的行動を助けてくれる頼りがい 自分が描く理想像 減点型マネージメント ここが足りない あそこも足りない 能力不足、 欠点を見てしまう 「減点型」から「加点型」への転換 なんで出来ないんだ！ どうしてやらないんだ！ こうしなさい！ こうすべきだ！ これが出来ないからダメなんだ！ 自発的行動 にブレーキ スポンサーシップ あるがままの部下の姿 加点型マネージメント ここは使える ここまでは出来そう 得意分野 利点に注目する どこが足りないのだろう？ どこに課題があるのだろう？ どんな助けが必要だろう？ こうしてみてはどうだろう？ どこまでなら任せられるだろう？ 成功 を支援
- 9. 報告会 独演会 尋問会 恫喝会 慰め会 決定事項を延々と聞かされる 上司の講演を拝聴する 売れないことを責められる 単に気合いを入れるだけ 愚痴を言い合って終わる スポンサーシップとセーフテイネット ない会議 vs ある会議 な い 会 議 インプット 学びの場： 最新情報・成功事例・競合情報 アウトプット 決定の場： 誰が、いつまでに、どのように アドバイス 伝授の場： ノウハウや考え方 あ る 会 議
- 11. 行動原理や行動特性から考える 11 問題があってはならない 問題が出ないように 厳しく管理 不平を口にすることはルール違反 組織を混乱なく回すことが最優先 牽制、抑制が働き、無 難な対応に留まって限 定的な成果にとどまる 問題が長期に隠蔽され、 深刻な事態を招く危険 性が高まる （個人とビジネスの両面） 上司の意見に合わせる 文句を言わず黙って従う 面倒な情報を上司に伝えない 風通しの悪い組織 問題があるのは普通 問題を早く出させるように 多くの機会を提供 問題提起することが評価 困難はあっても改善、改革が大切 新しい発想、新しい きっかけつくりが誘発 され、潜在力が高まる 問題が小さいうちに顕 在化されるので、深刻 な事態を回避できる 積極的な「抵抗勢力」になる おかしいと感じたらすぐに伝える 問題を解決しようと支援を求める 風通しの良い組織 部下の 行動 組織の 特性 組織の 方針 組織の 行動
- 13. 風通しの悪い組織 風通しのよい組織 経営理念 ビジョン・ミッション 事業施策 経営理念 ビジョン・ミッション 事業施策事業目標の達成 継続的な成長基盤の構築 言い出しっぺは、損 どうせ言っても無駄 余計なことは言わない方が無難 波風を立てない 上司に従っていればいい 信頼を 実感できない組織 停滞・衰退 を拡大する サイクル 経営者 マネージャー 言えばチャンスが生まれる 言えば必ず聞いてもらえる 気がついたら、とにかく話してみる 波風を立ててもいわなくては 自分の判断を大切にしたい 信頼を 実感できる組織 潜在力を 引き出す サイクル マネージャーやリーダーの役割から考える
- 16. 積極的学習者 （自分の可能性に限界はない） 習慣・本性・欲望として学ぶ。 人に追従することなく、自ら学ぶテーマを決める。 学ぶこと自体を楽しめる。 拡張的知能観 Growth-mindset 消極的学習者 （自分ができるところはここまで） 自分にとって役立つ、報酬が得られるときに学ぶ。 学ぶことを個人的目標達成の手段と考える。 できれば、学習を避けたいと考える。 固定的知能観 Fixed-mindset 学習拒否者 （自分は落ちこぼれでもはや限界） 問題の原因が、常に自分以外にあると考える。 問題を問題として認識できない。 自分のやり方やライフスタイルを変えたがらない。 衰退的知能観 ? 10 積極的学習者 60〜70 消極的学習者 20〜30 学習拒否者 知能観（mindset）を知る
- 19. 自ら行動したいという意欲を持たせる 自分が大切にされているという実感を与え続ける ルーチン・ワークなどの単純作業 創意工夫が必要な創造的作業 仕事のやりがいを増す 環境づくりに努力する 意欲を高める 意欲を維持する 自ら行動したいという意欲を持たせる
- 23. 熱中・没頭できる状態をつくる 仕事の目的と価値を明確に伝える 活動を自分でコントロールさせる 適度な難易度のルーチンワークを与える 集中しているときに邪魔をしない ゲーム性を持たせ楽しく競わせる 仕事以外の場で会話の機会を持つ アフター５ 昼食 イベント（バーベキューや運動会など） 趣味、人物、社会などの人間性に関する興味や関心を示す 仕事とプライベートは、別というけじめ 必要以上の個人への“探り”は、不信と反発のもと 自分について語ることから始める。ただし、価値観の押し付けは禁物。 成長の場を作る
- 24. 古い世代の価値観 自らを犠牲にしても会社の業績に責任 を持つ お客様を神様のように尊重する 序列、敬語、文書の形式、名刺交換の 方法、会議の席順などの形式的マナー にこだわる 滅私奉公 共通の価値観 お客様の感謝 ビジネスの成功 達成感、成長の喜び 価値観は変えられない 自己犠牲的な会社への献身を 軽蔑しカッコ悪いと感じる。 自己犠牲的な行動は本音を隠した 自己アピールの場合がある 若い世代の価値観 世代間のギャップとその対処
- 25. なぜ、できなかったのですか？ どうして、そうなるの？ どうして、やらないのですか？ あなたなら何ができると思いますか？ この状況をどう解決したらいいと思いますか？ 対策として、どんな方法が考えられますか？ 何か私に助けられることはありますか？ どのようなサポートが必要ですか？ リソースに問題はありませんか？ どうすれば、できるようになるでしょうか？ 何が障害となっているのでしょうか？ ○○さんの支援を求めてはどうでしょう？ 教える → 尋ねる 話す → 聞く 指示する → 任せる コーチング 気付きを促し自発的行動を引き出す
- 26. 支配的な言葉は使わない 1. 「しなさい」や「すべき」ではなく、「考えてほしい」や「検討してほしい」を使う 2. 「こういうことでしょ」と自分の考えを示す前に、「どう思いますか」を聞く 3. 話す時間は、自分２割、相手８割と考える。発言を掘り下げる努力をする 目標設定を一緒に行う 1. アクション・プランを自ら提示させる 2. 具体的なイメージを持たせる。（来週ではなく、何月何日。部門ではなく個人名等） 3. どうすればできるかを話し合う。 目標達成を支援することを約束する 1. 自発的なコミットメントを引き出す 2. 目標達成に、どのような支援が必要かを話し合い明らかにする 3. 目標達成を支援することを明確に言葉でコミットする コーチング／気付きを促し自発的行動を引き出す手法
- 28. オートクライン（autocrine ） 細胞が出したホルモンがその細胞自体に作用する自己分泌のこと。コーチングではホ ルモンを言葉にみたて、自分で話した言葉が自分自身に作用することを言う。 独り言 心のつぶやき 決意の言葉 自発的 行 動 コーチングとはオートクラインを効果的に起こさせるテクニック コーチング／オートクライン 自分の言葉は、誰の言葉よりも説得力がある。 話すことで、新しい気付きが得られる。 話すことで、考えがまとまる。
- 29. 前提： 答えは、その人の中に存在する 質問によって自分の中にある答えを見つけさせる 「答え」を実現するための方法を考えさせる 「オートクライン」を誘発して行動に自信を持たせる 自 発 成 長 目 的 成長を実感できる喜び 行動についての理解と自覚人の指示でなく自分の意思 コーチング／フロー フロー／Flow 活動に没入している心理状態 行動自体を楽しむことができる
- 30. 自発 成長 目的 フロー Flow 1. 明確な目的（予想と法則が認識できる） 2. 専念と集中、注意力の限定された分野への高度な集中。自己に 対する意識の感覚の低下、活動と意識の融合。 3. 時間感覚のゆがみ - 時間への我々の主体的な経験の変更 4. 直接的で即座な反応（活動の過程における成功と失敗が明確で、 行動が必要に応じて調節される） 5. 能力の水準と難易度とのバランス（活動が易しすぎず、難しす ぎない） 6. 状況や活動を自分で制御している感覚。 7. 活動に本質的な価値がある、だから活動が苦にならない。 完全にのめり込んでいて 成功感、幸福感、満足感 を感じている精神的状態 活動に没入している心理状態 ミハイ・チクセントミハイ（Mihaly Csikszentmihalyi） コーチング／フロー
- 32. 権限委譲（２） ２つの業務 マネージャーの業務 マネージャー業務 の一部 日常の業務 権限委譲された 業務 できないからこそ成長 智恵と工夫が求められる コーチング できることは日課 勤勉努力が求められる 自助努力 職務であり継続的 原則として拒否できない
- 33. 33 権限委譲（３） ２つの業務 特徴 現状の能力の範囲でこなせる業務 現状の能力以上を求められる業務能力 部下への指示 部下の応諾対応 類似した業務経験がある 既知の業務領域 類似した業務経験がない 未知の業務領域 経験 継続的に行うことを課せられる業務 期限が決められる あるいは合意して決める業務 期間 給与の範囲（こなせて当然） 昇進、昇給のチャンス 給与 昇進 日常の業務 権限委譲された業務 コーチングを重視自助努力を重視
- 34. 権限委譲（４） 考慮点 1. 合意がないままの指示命令 → 本人の応諾を求める 2. 業務内容や達成基準が曖昧 → 内容や達成基準を明確にして合意する 3. 権限、判断はマネージメントに残す → 判断をゆだね、相談の機会を与える 4. 詳細にわたり確認し、指示を与える → 達成状況について報告させる 5. 報告、状況把握を怠る → 報告を求め、状況把握に努める 6. シニア営業にばかり委譲する → 能力に応じて適宜委譲する 7. 志願者を募る → マネージメントが専任する 8. 情報を隠す → 情報をオープンにして共有する 9. 相談の機会を与えない → 相談できることを明言し率先して時間を作る ■ 権限委譲で陥りやすい問題点 ■ 権限委譲してはいけない業務 1. 人材配置、評価などの人事に関わる業務 2. 個人的問題への対応 3. 事業戦略、中長期目標の設定 など
- 35. チームを活性化させる 実践の６か条 □ 忙しい、難しい、厳しいと日常会話に出る程度の仕事を与えた □ こちらから積極的に問いかけることができた □ 報告や相談に丁寧に答えることができた □ 自分が語るよりも、部下に語らせることを優先できた □ 自分の判断や考えを押付けず自発的発言を引き出すことができた □ 自分は昨日よりも今日のほうが、うまくやれた