LiBRA 08.2020 / ITソリューション塾_これからのビジネス戦略
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- 2. 1. 国内IT人材が40万人規模で不足し、COBOLなどの古い言語で構築さ れたシステムを扱える人材がほぼいなくなる。 2. 21年以上を経過する基幹系システムが全体の6割を超える。 3. SAP ERPの標準サポートが終了（2025→2027に変更）する。 これらが一気に起きるのが2025年だろ言われている 2025年の崖 最大12兆円/年の経済損失
- 3. 1. 人月積算型の需要はコスト削減の対象。需要はあっても利益の拡大は 難しい。 2. 人月積算型の収益モデルは労働人口が増大することが前提。2009年 に人口は減少に転じ、これまでの収益モデルは維持できない。 3. ユーザー企業の内製化が急拡大。IT企業からユーザー企業への民族大 移動が始まっており、手を打たなければ人材は枯渇する。 2025年の崖 新しい事業モデルへの転換は必至
- 5. ITビジネスのトレンド 短期的 な変動 クラウド 自動化 モダナイゼーション 課題提言 共創 内製化支援
- 6. 事業戦略を考える 自分たちの事業モデルを 破壊するものは何か？ 自分たちの事業モデルを どのように変革すればいいのか？ 事業戦略 DX、共創、クラウドネイティブなど 自分たちの未来は どうあるべきか？
- 7. Withコロナ時代のITビジネス環境の変化 不確実性の増大 Before コロナ 不確実性の常態化 With コロナ コロナ禍 ITへの期待・役割 IT利用形態・運用方法 働き方・リテラシー 起こりうる変化 求められる対応 意志決定の迅速化のためのデータ活用ニーズの増大 収益に直結するシステム開発の拡大 働き方変革に対応するため環境整備投資の増加 クラウド・ネイティブへの移行 ゼロトラスト・ネットワークへの移行 運用の自動化・省力化上の拡大 雇用形態のメンバーシップ型からジョブ型への移行 自律した個人・チームと会社との信頼関係を前提 リモートワーク・ペーパーレスへの対応 成果をコミットし、どこに居ても高い目標を達成できる人材への期待 社員の個人事業主化・会社を跨ぐジョブローテーションの増加・ニューノーマルに対応できない企業からの人材流出など 業務のデジタル化とERPの次世代化・ペーパーレス化 内製化（アジャイル・DevOps・ローコード開発など） デジタル・ワークプレイスの整備と物理オフィスの削減 オンプレも含めたクラウド・ネイティブ環境の整備 ゼロトラスト・ネットワークを前提にした環境整備 SaaS/FaaS/PaaSの適用拡大と構築運用負担の削減 ミッション・ステートメントの明確化と企業との契約 心理的安全性・情報の徹底したオープン化と共有 在宅ワーク・リモートワークのための手当や投資
- 8. Withコロナ時代のITビジネス環境の変化（〜3年） 不確実性の増大 Before コロナ 不確実性の常態化 With コロナ 実行環境 付加価値を生みださないインフラから アプリケーション・ロジックへ IaaS 仮想化 PaaS サーバーレス コンテナ ネットワーク 用途に応じたネットワークから あらゆるネットワークが5Gへ 専用線 IP-VPN 4G/LTE など 5G（キャリア） ローカル5G セキュリティ 後付けのセキュリティから アーキテクチャーとしての セキュリティへ 社外NW 社内NW FW 社内NWクラウド境界防衛型 ゼロトラスト 階層構造 アーキテクチャ 安定性×高品質から 柔軟性×俊敏性へ マイクロ サービス 開発・運用 予測と計画に対応することから 現場にニーズに即応することへアジャイル＋DevOps 時間・日・週／成果連動 ウオーターフォール＋運用・保守 半年〜数年／工数積算 開発 運用 保守 顧客 業務の生産性やコスト削減への対応から 事業の差別化や競争力の強化へ情報システム部門 事業部門・経営者 工数提供の対価 価値実現の対価 売上＝人数×単金の最大化 利益＝利益率×回転数の最大化 人数を増やす コストをおさえる できるだけ作る 技術力を高める 単金を上げる できるだけ作らない コロナ禍
- 9. クラウドに吸収されるITビジネス 9 アプリケーション・ビジネス • ビジネス開発 • システムの企画 • システム設計 • プログラム開発・テスト • 開発・テスト環境の構築 • 本番実行環境の構築 • セキュリティ対策 • 運用管理 • トラブル対応 ネットワーク・ビジネス • ネットワークの設計 • ネットワーク機器の導入・設定 • セキュリティ対策 • 監視・運用管理 • トラブル対応 インフラ・ビジネス • インフラの設計 • インフラ機器の導入・設定 • セキュリティ対策 • 監視・運用管理 • トラブル対応 クラウド・データセンター内 ネットワーク クラウド・データセンター間 バックボーンネットワーク 5G通信網のタイムスライス SIMによる閉域網 ローコード開発 Salesforce.com Lightning Platform Microsoft PowerApps AWS Honeycod サーバーレス／FaaS・PaaS コンテナ運用・管理マネージドサービス SaaS Oracle Dedicated Region @Cloud AWS Outposts Microsoft Azure Stack Hub オンプレミス型マネージド・システム アジャイル 開発 DevOps OutSystems Mendix GeneXus ローコード開発ツール
- 10. クラウド・ネイティブへのシフトが加速する Oracle Dedicated Region @Cloud AWS Outposts Microsoft Azure Stack Hub IBM Cloud Paks Google GKE on-prem Microsoft Azure Ark IBM Cloud Satellite Google Anthos オンプレミス環境にパブリック・クラウドと 同等の環境を構築する製品やサービス オンプレミスとパブリック・クラウドを 一元的に運用管理するサービス
- 11. 「回避すべき未来」と「選択すべき未来」 コロナ禍で直面する現実を、変革を一気に推し進 める好機と捉えられず、これまでの取組を活かす ことなく、不十分なものに留まり 「現状維持も 困難になる停滞経済」とも呼べる未来 多様な能力が認められず、働き方も画一的で、新し い発想やイノベーションが生まれない社会 男性中心の硬直的な働き方や社会構造が変わらず、 所得が伸びずワークライフバランスも実現できない 社会 危機時の負担が女性や高齢者等の社会的に弱い立場 の人に集中し、生活の質における格差も広がり、個 人が幸せを感じられない社会 企業が従来以上にリスクに慎重となり、雇用や投資 を行わず、イノベーションも不活発、持続的な成長 が実現できない社会 長年解決できなかった課題を解決するとともに、 通常 10 年かかるであろう変革を、将来を先取り する形で一気に進めることができる「新たな日常 （ニューノーマル）」を目指していく未来 創造力を持ちあわせた多様な人材が次々とイノベー ションを起こせる、自由かつ柔軟性に富み、変化を 取り入れ、失敗への許容力の高い社会 個人が自由度の高い働き方や暮らしができ、ワーク ライフバランスを実現して豊かさを感じる社会 デジタル技術の活用により、高付加価値の財・サー ビスを創出するとともに、個人情報等が保護され、 効率性、利便性、安心を皆が享受できる社会 性別等に関わらず人への投資を行うとともに、十分 な所得再分配機能、セーフティネットが提供される 中で全ての人が能力を伸ばし発揮できる包摂的な社 会 地域社会やコミュニティ等において必要な人との交 流やつながり、支え合いの価値を大切にする社会 各国が国内に不安定さを抱え、閉鎖的な対応をとり、 より国際協調が難しくなる中、新しいモノや人の流 れの在り方が求められる世界において、自由で公正 な貿易・投資の基盤を支え、そのメリットを享受す る社会 回避すべき未来 選択すべき未来 内閣府・2020年7月8日令和２年第10回経済財政諮問会議 「選択する未来2.0」中間報告
- 14. デジタル・トランスフォーメーションとは何か 14 デジタル トランスフォーメーション “デジタル”を駆使して 変革する誰が？ 何を？ 何のために？ 自分たち 事業主体 ビジネス・プロセス ビジネス・モデル 企業の文化や風土 従業員の思考方法・行動様式 組織・体制・意志決定プロセス 事業の継続と成長 企業の存続 従業員の幸せ パフォーマンスの向上 圧倒的競争優位の確保 不確実性の増大 予測不可能なビジネス環境 と 競争原理の流動化 状況 手段 圧倒的なビジネス･スピードの獲得 高速に見える化 高速に判断 高速に行動 対策 企業の存在意義を貫くこと 自分たちは何者なのか？いかなる価値を社会や顧客に提供するのか？ 目的
- 15. DXはどんな世界を目指すのか Physical World Application Data Cyber World Digital Twin 現実世界のデジタル・コピー デジタル世界で最適解を見つける・サービス連係する 社会やビジネスの最適を実現・維持する IoTmobile Web 現実世界のアナログな「ものごと」や「できごと」をデジタルに置き換える 生産 販売 移動 対話 検索 連絡観賞 育児教育 Activity/Event
- 16. デジタル・トランスフォーメーション 2つの解釈 社会や経済の視点／社会現象 2004年、エリック・ストルターマン（ウメオ大学）の定義「ITの浸透により、人々の生活が根底 から変化し、よりよくなっていく」に沿った概念 デジタル・テクノロジーの発展によって社会や経営の仕組み、人々の価値観やライフ・スタイルが 大きく変化し、社会システムの改善や生活の質の向上がすすむという社会現象を意味する 経営や事業の視点／企業文化や体質の変革 2010年以降、ガートナーやマイケル・ウェイド（IMD教授）らによって提唱された概念 デジタル・テクノロジーの進展により産業構造や競争原理が変化し、これに対処できなけれ ば、事業継続や企業存続が難しくなるとの警鈴を含む デジタル・テクノロジーの進展を前提に、競争環境 、ビジネス・モデル、組織や体制の再定 義を行い、企業の文化や体質を変革することを意味する 経済産業省・DXレポートの視点／変革の足かせとなる課題の克服 2018年、経済産業省のDXレポートにて示された概念 老朽化したレガシー・システムや硬直化した組織、経営意識といった変革の足かせと なる課題を克服する活動を意味する この課題を払拭しなければ、変革は難しいという問題提起を含む デジタル・ビジネス・トランスフォーメーション レガシー・システムの再構築 を促すことで、既存ビジネス の延命を図ろうとの思惑？ “デジタルを使うこと”ではなく “ビジネスや社会を変革すること” が目的
- 17. デジタル・ビジネス・トランスフォーメーション 経営や事業の視点／企業文化や体質の変革 デジタル・ビジネス・トランスフォーメーション “デジタルを使うこと”ではなく “ビジネスや社会を変革すること” が目的 デジタル技術とデジタル・ビジネスモデルを用いて 組織を変化させ、業績を改善すること 1. 企業業績を改善することが目的。 2. デジタルを土台にした変革であること。組織を絶えず変化しているが1つ以上 のデジタル技術が大きな影響を及ぼしているものでなければ、デジタル・ビ ジネストランスフォーメーションには分類されない。 3. プロセスや人、戦略など、組織の変化を伴うものであること。 デジタル・ビジネス・トランスフォーメーションにはテクノロジーよりもはるか に多くのものが関与している。 「DX実行戦略（マイケル・ウェイドら）」 p.27
- 18. ビジネス構造の転換
- 19. ビジネス価値の比較 ハードウェア 車両本体 ソフトウェア 制御系 サービス 保守・点検・修理 自動車メーカー ハードウェア 車両本体 ソフトウェア サービスの実装 制御系のスマート化 サービス モビリティ・サービス 生活サービス など 保守・点検・修理の価値向上 ソフトウェアによって実装 汎用部品化 モジュラー化 機能・操作の ソフトウェア化 サービス価値を高めて ビジネスを差別化 モビリティ & X サービス事業者 ビジネス・プロセスの ソフトウェア化
- 20. 共創とプラットフォーム 20 価値を生産 価値を消費交換価値 購買 グッズ ドミナント ロジック 企業と顧客／パートナーが共創によって、価値を創り出す関係が築かれる 価値を共創 価値を共創 交換価値 文脈価値 使用価値 サービス ドミナント ロジック 顧客による使用情報の継続的入手 ソフトウェアの更新、新たなサー ビスの提供による価値の拡大 January 2016 DAIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー別冊を参考に作成 ビジネス価値の明確化×エコシステムの構築×圧倒的ビジネス・スピード
- 22. ビジネス創出ニーズ 即応力・破壊的競争力・価値の創出 After DX 投資対効果 Befor DX / After DX におけるIT投資の考え方 Before DX 全IT資産=投資総枠 原価償却 20%／年 ビジネス支援ニーズ 生産性向上・コスト削減・期間短縮 年間で投資可能な予算 効果次第で投資拡大
- 23. 改善・最適化戦略／変革戦略とDX デジタイゼーション Digitization モダナイゼーション RPA リフト&シフト 改善・効率化 変化に合わせ既存ビジネス・モデルを 最適化・修正 改善・最適化戦略 デジタライゼーション Digitalization 顧客価値の創出 企業文化の変革 ビジネス・モデルの変革 変革・再定義 変化を先取りし収益構造や業績評価基準を 再構築 変革戦略 組織の振る舞いや働き方の変革 デジタル・トランスフォーメーション
- 24. デジタイゼーション／デジタライゼーションとDXの関係 既存事業の改善・最適化 企業文化やビジネス・モデルの変革 デジタライゼーション デジタイゼーション デジタル トランスフォーメーション 技術 ヒトと組織 自分たちのポジション 及川卓也 著「ソフトウェア・ファースト」p.196を参考に作成
- 25. DXの実践 技術 ヒトと組織 業務プロセスのリストラ・スリム化 徹底したペーパーレス化 クラウド利用の制限撤廃 働く場所や時間から解放されるデジタ ル・ワーキング・スペースの整備 IT価値を毀損する使い方の排除 VDI → 高性能PC FW・PW・VPN → ゼロトラスト・FIDO2・SSO など 日常業務のSaaS適用範囲を拡大 デジタルを駆使した戦略的サービスの 拡充 戦略的（売上や利益に直結）サービス の内製化 スピード・スケーラビリティ・アジリ ティの追求 アジャイル開発とDevOps PaaS・サーバーレス/FaaS・SaaS など 徹底した現場への権限委譲 “Purpose Beyond Profit”経営に基づ く経営ビジョンの再定義 プロセスの効率化ではなくデータ活用 を重視する経営へのシフト 「心理的安全性」の担保 社内における「情報」のオープン化 戦略に応じた多様な業績評価基準 時間や場所に制約ない目標・成果の評 価とセルフマネージメント など デジタライゼーション デジタイゼーション デジタル・トランスフォーメーション 企業の文化と体質 の変革
- 27. DXと企業文化とアーキテクチャ 法律 ：法律を定め、違反者に罰則を課すことで影響を与えること 規範 ：社会的常識や世間の評価などで影響を与えること 市場 ：製品の魅力や料金の高低、市場の評価などにより影響を与えること アーキテクチャ ：暗黙の決まりごと、行動習慣で、影響を与えること 人のふるまいに影響を及ぼすもの ハーバード大学教授・法学者／Lawrence Lessig 「アーキテクチャ」は、本人が意識することなく、自動的にふる まいを規制してしまう。また、その規制力を放置しておけば限り なく大きくなってしまい、行き過ぎると、思考停止に陥り、無自 覚に振る舞ってしまい、結果として、自由が奪われてしまう。 企業文化とはまさにこのアーキテクチャ。つまり、あるインプットがあれば、 どのようにアウトプットをするかを意識することなくやってしまうこと。 DXとは、この企業文化＝アーキテクチャを変革すること
- 31. アジャイル・DevOps・クラウドは常識の大転換 構築 運用 構築 運用 構築・運用サイクル：5年〜 業務要件：変えられない／計画通りが前提 要求水準：高品質／完璧 責任分担：要求（事業会社）／その他全て（SI事業者） サーバー ストレージ ネットワーク HWや設備を調達 システム構築・運用 一連の業務を外注 所有＋構築・運用 指示・外注が前提 従来のやり方（建築工事と保守点検） 設計・実行サイクル：分／時間／日 業務要件：変える／計画通りは無理が前提 要求水準：高速にアップデートし品質を維持 責任分担：全て（事業会社）／支援（外部事業者） 機能部品の組合せ 手順の設計と実行 自分が責任・主管 使用＋設計・実行 自前・内製が前提 これからのやり方（賃貸やレンタカー） クラウドには 預ける・載せる・任せるの発想はない アウトソーシングではない 借りて、自分で使いこなす発想が必要
- 33. ウォーターフォール開発×オンプレミス×開発・運用業務委託の限界 ビジネス・スピードの加速を支える開発と運用 アジャイル開発 Agile Development ビジネスの成果に貢献するコードだけを 変更に柔軟・迅速に対応して バグフリーで提供する DevOps Development & Operation 運用の安定を維持しながら 本番環境への迅速な移行と 継続的デリバリー クラウド Cloud Computing 最新・高速・俊敏な開発実行環境の調達 経費化による不確実性への担保 運用やセキュリティから解放と人材の再配置 デジタル・トランス･フォーメーション 業務がITへITが業務へとシームレスに変換される状態
- 34. DX実践のステージ 34 Stage Ⅲ 自律 Autonomy Stage Ⅱ 自動 Automation Stage Ⅰ 操作 Operation Stage 0 監視 Monitor 事実 把握 実行 適用 判断 ルール 設定 修正 最適化 目的 設定
- 35. ITに求められる価値の重心がシフトする Before DX時代のIT After DX時代のIT 人間が働く・ITが支援する ITと人間が一緒に働く ITにできることは徹底してITに任せ 人間にしかできない目的やテーマ の設定に人間は集中する 人間が働くことを前提に作られた ビジネス・プロセスの効率や利便性 の向上をITが支援する ITと人間がビジネス価値を創出 スピードとスケールを重視 変更に俊敏・継続的に進化 予測する・最適化する ITが学ぶ・ITが判断する 人間がビジネス価値を創出 コストとパフォーマンスを重視 固定的で長期・安定稼働 処理する・記録する 人間が学ぶ・人間が判断する ビジネス 役割 構築・運用 機能 知見・ノウハウ
- 38. プラットフォーム・ビジネスを成功させる3つの要件 ビジネス価値の明確化： テクノロジーではなく、Purpose 魅力的なVisionによる求心力 エコシステムの構築： 調整力より、リーダーシップ 囲い込みからオープン・イノベーション 圧倒的ビジネス・スピード： 外注ではなく内製 アジャイル開発×DevOps×クラウド Purpose Vision Speed プラットフォーム・ビジネス ビジネス・モデル × ビジネス・プロセス × 事業戦略
- 39. 「両利きの経営」とDX戦略（１） 39 新しいビジネスモデルや商品・サー ビスを生みだすために、いろいろな 組合せを試し、知の範囲を拡げる。 いま業績のあがっている事業領域の収益の確保と増大に注力し、 知の範囲を深化させる。 知の深化 知の探索 サクセス・トラップまたはコンピテンシー・トラップ 「知の探索」には手間やコストがかかるわりに、収益に結びつくかど うかが不確実。そのため、収益の確保が見通しやすい「知の深化」に 偏りがちになってしまう。 経営レベルで 知の探索 と 知の深化 のバランスを調整する 1. 探索チームには、ビジネスに必要な機能（たとえば 開発・生産・営業）をすべて持たせて「独立性」を 保たせること 2. トップレベル（たとえば担当役員レベル）では、そ の新規部署が既存の部署から孤立せずに、両者が互 いに知見や資源を活用し合えるよう「統合と交流」 を促すこと新規事業部署にはなるべく「知の探索」 を好きなようにやらせて、他方で「知の深化」との バランスを取り、既存事業分野との融合を図る 1. 自社の定義する「ビジネスの範囲」を狭め ず、多様な可能性を探求できる広い企業ア イデンティティーを持つこと 2. 「知の探索」部門と「知の深化」部門の予 算対立のバランスは経営者自身が取ること 3. 「知の探索」部門と「知の深化」部門の間 で異なるルール・評価基準を取ること 「両利きの経営（東洋経済新報）」を参考に作成
- 40. 「両利きの経営」とDX戦略（２） 40 知の深化 知の探索 サクセス・トラップ コンピテンシー・トラップ 経営レベルで「知の探索」と「知の深化」のバランスを調整する 支援 Before DX After DX 1. 「探索事業」が新規の競合に対して競争優位 に立てるような、既存事業の資産や組織能力 を突き止める。 2. 「深化事業」から生じる惰性が新しい取り組 みの勢いを削がないように、経営陣が支援し 監督する。 3. 「探索事業」を正式に切り離して、成熟事業 からの邪魔や「支援」なしに、成功に向けて 必要な人材、構造、文化、資本を調整できる ようにする。 成功しているほど知の深化に偏って結局は、イノ ベーションが起こらなくなる。 成功すればするほど深化に傾斜 「両利きの経営（東洋経済新報）」を参考に作成
- 41. イノベーション Innovation 新たな競争力の源泉 や事業領域の創出 DXの実現を支える3つの取り組み デジタライゼーション トランスフォーメーション Digitalization Transformation 変化に俊敏な企業の 文化や風土への変革 デジタルにできること は全てデジタルに移行 新しいテクノロジーの探索と適用 全社員デジタル・リテラシーの向上 ビジネス・プロセスの見直しと流水化 新しい組合せによる新しい価値の創出 新しいビジネス・モデルの創出 他者との連係・提携による新事業への参入 オープンな情報の共有 大胆な現場への権限委譲 アジャイルな組織の振る舞い ＤＸ 実現 アジャイルとは 現場からのフィードバック 反復的なデザインと実践 継続的な改善
- 46. ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用 職務記述書で決定。専門的・限定的 業務の成果に応じる 自主的・自発的 流動性 高い（転職・解雇） 配属組織と現場判断で決定。総合的 勤続年数や役職などで総合的に決まる 会社が提供 低い（長期継続的な勤務を想定） 原則として転勤や異動はない 勤務場所が問われない場合もある 会社都合で転職や移動がある 勤務場所への出社が前提となる 職務内容・職務の目的・責任範囲・必要な スキル経験などを、細かく具体的に定めた 職務記述書（ジョブディスクリプション） に基づき業務を遂行する。それが達成でき たかどうかで、報酬や処遇（継続や解雇） が決まる。会社の事業方針の変更によりポ ジションがなくなれば、解雇もあり得る。 職務内容 報酬 職場 教育 労働時間 本人の裁量（自己管理が前提） 会社が決定（会社の管理が前提） 職務内容や責任範囲は、配属組織のミッ ションに応じ、現場の空気や管理者の期待 に依存して決まることが多い。原則として 時間で管理され、勤続年数や役職、管理者 の恣意的な評価などにより相互的に判断さ れるが、透明性に欠く場合も多い。解雇は 犯罪行為や重大な規範違反を除けばない。 ジョブ型雇用 メンバーシップ型雇用
- 48. ビジネス創出ニーズ 即応力・破壊的競争力・価値の創出 Before DX 投資対効果 1.情シスへの依存がビジネスを萎縮させている Before DX 全IT資産=投資総枠 原価償却 20%／年 ビジネス支援ニーズ 生産性向上・コスト削減・期間短縮 年間で投資可能な予算 効果次第で投資拡大 情報システム部門が主導 事業部門が主導
- 49. 1.情シスへの依存がビジネスを萎縮させている インフラ サーバー、ストレージ、ネットワーク機 器、データセンター、ネットワーク、電 源ほか附帯設備 プラットフォーム OS、データベース、認証管理基盤、セ キュリティ、運用管理、開発管理など アプリケーション ERP、SCM、PLM、CRM、オフィスなど 事業戦略・企画 ビジネス・モデル/プロセスなど DX 企業文化の変革、ビジネスの再定義など 情報シス部門 事業部門 経営者 クラウドへの移行 自動化範囲の拡大 内製化 SaaS利用の拡大 アジャイル開発 DevOps デザイン思考 リーンスタートアップ 心理的安全性 過去の実績や人間関係に依存した顧客との関係が維持できなくなる。 インフラやプラットフォームの案件だけになってしまう。 アプリケーション以上のパートナーの選択肢から外されてしまう。 事 業 の 主 軸 を 上 流 に シ フ ト さ せ る
- 50. 市場調査 企業ブランド向上 案件創出 見込み客の データ収集 見込み客の 啓蒙と育成 見込み客の 絞り込み Lead Generation Lead Nurturing Lead Qualification Data Management デマンド・ジェネレーション マーケティング の範囲を拡大 デマンド・センター 2.新しいデマンドを開拓できていない ターゲット の選択 案件の 開拓・育成 案件の定義 商談の推進 案件の クローズ 納品と 代金回収 サポート と関係維持 時間の制約×肉体の制約 「俺の客」問題 古き良き時代のスタイルへの信仰 営業に過度に依存した デマンド開拓の限界
- 53. 注意すべきITベンダー・SI事業者の行動特性 53 自分たちの「できること」でしか 解決策を示そうとしない。 これからのテクノロジーやその可能性について 分かりやすく説明できない。 機能や性能については説明できるが 経営や事業の成果にどのような貢献が できるのか説明できない。 新しい方法論や見積を求めても 旧来のやり方で提案しようとする。 新しい方法論やテクノロジーの適用を求めると 保証できない、実績がない、時期尚早などの ネガティブ・ワードで翻意を迫る。 注意すべきITベンダー・SI事業者の行動特性 自分たちの収益を優先して考えている。 新しいコトへのリスクを嫌っている。 経営やリソースに余裕がない。 勉強していない。あるいはその習慣がない。 分かってもらおうという意欲が欠如している。 自分たちのできないことに関心がない。 お客様の立場で考える習慣がない。 経営や業務に関心や知識がない。 お客様の成果より自分たちの成果を優先している。 仕事のやり方を変えたくない。 読めないリスクはできるだけ避けたい。 自分たちの業績評価基準に反する。 相手の想いを理解しようという意欲がない。 そもそも知識がなく、学ぶ意欲も乏しい。 新しいコトへチャレンジする意欲がない。 このような行動特性を示す理由
- 54. 新規事業開発を考える
- 55. 「両利きの経営」とDX戦略（１） 55 新しいビジネスモデルや商品・サー ビスを生みだすために、いろいろな 組合せを試し、知の範囲を拡げる。 いま業績のあがっている事業領域の収益の確保と増大に注力し、 知の範囲を深化させる。 知の深化 知の探索 サクセス・トラップまたはコンピテンシー・トラップ 「知の探索」には手間やコストがかかるわりに、収益に結びつくかど うかが不確実。そのため、収益の確保が見通しやすい「知の深化」に 偏りがちになってしまう。 経営レベルで 知の探索 と 知の深化 のバランスを調整する 1. 探索チームには、ビジネスに必要な機能（たとえば 開発・生産・営業）をすべて持たせて「独立性」を 保たせること 2. トップレベル（たとえば担当役員レベル）では、そ の新規部署が既存の部署から孤立せずに、両者が互 いに知見や資源を活用し合えるよう「統合と交流」 を促すこと新規事業部署にはなるべく「知の探索」 を好きなようにやらせて、他方で「知の深化」との バランスを取り、既存事業分野との融合を図る 1. 自社の定義する「ビジネスの範囲」を狭め ず、多様な可能性を探求できる広い企業ア イデンティティーを持つこと 2. 「知の探索」部門と「知の深化」部門の予 算対立のバランスは経営者自身が取ること 3. 「知の探索」部門と「知の深化」部門の間 で異なるルール・評価基準を取ること 「両利きの経営（東洋経済新報）」を参考に作成
- 56. 「両利きの経営」とDX戦略（２） 56 知の深化 知の探索 サクセス・トラップ コンピテンシー・トラップ 経営レベルで「知の探索」と「知の深化」のバランスを調整する 支援 Before DX After DX 1. 「探索事業」が新規の競合に対して競争優位 に立てるような、既存事業の資産や組織能力 を突き止める。 2. 「深化事業」から生じる惰性が新しい取り組 みの勢いを削がないように、経営陣が支援し 監督する。 3. 「探索事業」を正式に切り離して、成熟事業 からの邪魔や「支援」なしに、成功に向けて 必要な人材、構造、文化、資本を調整できる ようにする。 成功しているほど知の深化に偏って結局は、イノ ベーションが起こらなくなる。 成功すればするほど深化に傾斜 「両利きの経営（東洋経済新報）」を参考に作成
- 57. DXによる新規事業創出組織に求められる資質 1. 企業会計の基本を理解しており、事業計画立案やレビューに際して貸借対照表および損益計算書を元に検討ができること。 2. 既存の製品・サービスとの比較検討に際して、ユーザー視点に立ち、中立的かつ客観的に考えることができること。 3. ユーザーが満足しよろこんでお金を支払う気になるレベルの製品・サービスの機能や品質を実現できる技術および体制を持つこと。 4. ゼロからイチを創るセンスを持ち、かつ事業が軌道に乗せるまでやり切るパッションと責任感をもつこと。 5. 既存のしがらみを一旦忘れ、物事をシンプルに考え、整理できること。その上で既存のしがらみを打破できること。 6. 正解がないことに挑むことを理解し、正解が誰もわからない前提で仮説検証サイクルを回すマインドがあること。自分の中に軸を 持って自分の頭で考えを整理することができること。 7. 過度な投資を志向するのではなく、リーンスタートアップを実践できること。 8. 市場規模の予測をリーズナブルにできること。また、予測した市場規模に対する獲得目標シェアを実現可能性を保守的過ぎずアグ レッシブ過ぎずに考えらえること。 9. 売上だけでなく、むしろ利益を主眼に事業計画を検討し、事業が軌道に乗るまでのキャッシュフローを見積もることができ、また 損益分岐点を超えた後の営業利益率を高めるプランを描けること。 10.自社だけで製品・サービスを開発・提供できない場合には、必要十分かつ最適な最低限のパートナーを選び、交渉し、双方が十分 な利益を得られる事業構造を構築できること。むやみやたらにステークホルダーを増やさないこと。 11.開発だけでなく、維持保守および運用に関して、低コストで必要十分な体制を構築できること。 12.グローバル展開を視野に入れるが、まずは特定の市場において利益を得られる事業立ち上げを考え、実践できること。 13.現状の否定に終始することなく、自ら未来を切り開くことを志向し、その意気込みや構想、計画について、ステークホルダーから 共感および同意、賛同を得るための論理的説明ができること。 14.うまくいかないことを他責にしないこと。阻害要因がある場合、それを自ら取り除くことができること。 15.変化に柔軟に対応できること。間違いや失敗を早い段階で自ら認め、必要なピボットができること。 16.様々な視点を持つ多様なアドバイザーを持ち、様々な意見に対して真摯に耳を傾けられること。反論されても折れない心を持つこ と。 17.焦らず余裕を持つこと。努力や自己犠牲をアピールせざるを得ない状況に追い込まれることのないように振る舞えること。 18.うまくいかない状況となった場合に、傷が浅いうちに止める決断ができること。あらかじめ決めた撤退要件に従うことができるこ と。 19.プラットフォーマー、エコシステム、データを持つ者が勝ち、マイクロサービスが売れる、等の流行り言葉、バズワードに惑わさ れることなく、事業計画を立案できること。 20.そして、人に好かれる愛嬌を持つこと。困った時に助けてくれる応援団を持つこと。孤軍奮闘とならないこと。あのひとのプロ ジェクトに参加したい、あの人のためなら一肌脱ぎたいと思われる人間的な魅力を持つこと。 21.上記20項目を意識しながらも、それでも「人々のためになることを自分が信念を持って創る。」という強い想いを通すために必要 な場合には、キチンと「NO！」と言えること。 デンソー・MaaS開発室長・成迫 剛志
- 59. 新しい常識を実践している企業 59 MS Officeを使わない 瞬時にドキュメントを共有できるGoogle AppsもしくはOffice 365 を 使っている 社内のファイルサーバを使っていない Google Drive/BOX/Dropboxを使っている メールを使わない SlackやTeamsを使っている Excel/MS Projectのプロジェクト管理を使わない Redmine/Atllasian Confluenceを使っている 自前のソースコード管理サーバを使っていない GitHub/Bitbucketを使っている 社内検証サーバを使っていない パブリッククラウドを使っている 私用のスマートフォンやパソコンで”どこでも”仕事ができる これはオフィスで、といった決まり事はない