LiBRA 02.2020 / 講演資料・DXの本質とプラットフォーム戦略
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LiBRA 02.2020 / 講演資料・DXの本質とプラットフォーム戦略
- 3. 「デジタル」とは何か？
- 4. デジタル化：デジタイゼーションとデジタライゼーション デジタイゼーション Digitization アナログ放送→デジタル放送 紙の書籍→電子書籍 人手によるコピペ→RPA 効率化 ビジネス・プロセス 改善・改良・修正 コストや納期の削減・効率化 ビジネス・モデル デジタライゼーション Digitalization 自動車販売→カーシェア／サブスク ビデオレンタル→ストリーミング 電話や郵便→SNS・チャット 変革 事業構造の転換 新しい価値の創出 デジタル・トランスフォーメーション Digital Transformation/DX
- 9. インターネットに接続されるデバイス数の推移 億人 億台 台/人 2003年 2010年 2015年 2020年 世界人口 インターネット 接続デバイス数 一人当りの デバイス数 63 68 72 76 5 125 250 500 0.08 1.84 3.47 6.50
- 10. コレ1枚でわかる最新のITトレンド データ収集 モニタリング データ解析 原因解明・発見/洞察 計画の最適化 データ活用 業務処理・情報提供 機器制御 ヒト・モノ クラウド・コンピューティング 日常生活・社会活動 環境変化・産業活動 現実世界／Physical World サイバー世界／Cyber World Cyber Physical System／現実世界とサイバー世界が緊密に結合されたシステム
- 11. コレ1枚でわかる最新のITトレンド IoT ソーシャルメディア モバイル・Web 機械学習 シミュレーション アプリケーション サービス ヒト・モノ クラウド・コンピューティング 現実世界／Physical World サイバー世界／Cyber World Cyber Physical System／現実世界とサイバー世界が緊密に結合されたシステム 予 測 最適解 ビジネス の最適化 現実世界の デジタルコピー デジタル ツイン 現実世界の ものごとやできごと 高速化 × 最適化 デジタル トランスフォーメーション
- 13. DXとPurpose 企業は、利益のためだけに存在してるので はない。 利益は、企業や事業の目的ではなく、条件 である。 企業の最大の目的は、永続的に成長し続け る過程で社会的責任を果たすことだ。 purpose beyond profit 企業の存在意義は利益を超える 2018年・IIRC（国際統合報告委員会）レポート「purpose beyond profit」
- 19. デジタル・トランスフォーメーション デジタル･トランスフォーメーションとは何か 変化に俊敏に対応できる企業の文化と体質への変革 働き方改革 新規事業の開発 ビジネスモデル の転換 意思決定サイクル の短縮 現場への 大幅な権限委譲 流水化された ビジネス・プロセス オープン 自律分散 多様性 「心理的安全性」に支えられた行動習慣と思考パターン デジタル・テクノロジーを駆使してビジネス・プロセスを加速
- 20. デジタル・トランスフォーメーション 2つの解釈 20 社会や経済の視点／社会現象 2004年、エリック・ストルターマン（ウメオ大学）の定義「ITの浸透により、人々の生活が根底 から変化し、よりよくなっていく」に沿った概念 デジタル・テクノロジーの発展によって社会や経営の仕組み、人々の価値観やライフ・スタイルが 大きく変化し、社会システムの改善や生活の質の向上がすすむという社会現象を意味する 経営や事業の視点／企業文化や体質の変革 2010年以降、ガートナーやマイケル・ウイード（IMD教授）らによって提唱された概念 デジタル・テクノロジーの進展により産業構造や競争原理が変化し、これに対処できなけれ ば、事業継続や企業存続が難しくなるとの警鈴を含む デジタル・テクノロジーの進展を前提に、競争環境 、ビジネス・モデル、組織や体制の再定 義を行い、企業の文化や体質を変革することを意味する 経済産業省・DXレポートの視点／変革の足かせとなる課題の克服 2018年、経済産業省のDXレポートにて示された概念 老朽化したレガシー・システムや硬直化した組織、経営意識といった変革の足かせと なる課題を克服する活動を意味する この課題を払拭しなければ、変革は難しいという問題提起を含む デジタル・ビジネス・イノベーション レガシー・システムの再構築 を促すことで、既存ビジネス の延命を図ろうとの思惑？
- 21. デジタル・ビジネス・トランスフォーメーションの構造 21 事業の継続と企業の存続目的 環境 不確実性の高まり（予測不可能なビジネス環境） 目標 圧倒的なビジネス・スピードの獲得 戦略 変化に俊敏に対応できる企業文化や体質への変革 作戦 ビジネス・プロセスのデジタル化 × 心理的安全性 戦術 アジャイル開発・DevOps：俊敏な 開発や運用の実現 クラウド：どこでも必要なシステム の機能・性能を調達・利用 ゼロ・トラスト・ネットワーク：資 源や場所の制約からの解放 ERP：ビジネスの可視化とリアルタ イム経営の実現 など 成果 体質の強化：従業員の幸せと最高のパフォーマンスを引き出す 体力の強化：顧客満足を維持し、競合他社を凌駕し続ける 新規事業の開発：新しい事業価値と 市場の創出 業績評価基準の変更：新しい戦略や 戦術にふさわしい評価方法の多様化 ワークスタイルの変革：従業員のパ フォーマンスを最大限に引き出す 現場への権限委譲：現場の判断で意 志決定、自律分散型組織 など
- 23. DX実践のステージ 23 Stage Ⅲ 自律 Autonomy Stage Ⅱ 自動 Automation Stage Ⅰ 操作 Operation Stage 0 監視 Monitor 事実 把握 実行 適用 判断 ルール 設定 修正 最適化 目的 設定
- 24. デジタイゼーション／デジタライゼーションとDXの関係 既存事業の改善・最適化 企業文化やビジネス・モデルの変革 デジタライゼーション デジタイゼーション デジタル トランスフォーメーション 技術 ヒトと組織 自分たちのポジション 及川卓也 著「ソフトウェア・ファースト」p.196を参考に作成
- 26. DX事業･DX案件とは 顧客：事業部門 内容：内製化支援 目標：事業の成功 デジタル・トランスフォーメーション事業とは 人間とITが一体となってビジネスを動かす 変化への即応力・破壊的競争力・価値の創出 変化に柔軟・迅速に対応し ビジネスを成功させる After DX 変化に俊敏に対応できる企業文化・体質を実現すること ITをコアコンピタンスと位置付け事業部門主体で内製化 共創 または 協創 業績評価基準の転換 売上や利益での業績基準では評価できず、現場のモチベーションを維持できないから。
- 28. 内製化の事例：クレディセゾンのサービス「お月玉」 開発費用：6人×3ヶ月＝人件費 約1000万円 スピード：アップデート 10分〜 事業成果：利用者数・利用金額ともに劇的増加 1億円以上？ 最低でも数日 コミットなし 競合 or 共創？
- 29. 内製化の事例：株式会社フジテレビジョン 数万人が同時に視聴できる配信環境を 3 週間ほどで構築 AWS Elemental MediaStore と Amazon CloudFront は、CMAF-ULL の超低遅延配信に必要な技術と 大規模配信に対応し、それをマネージドサービスとしてすぐに利用できる環境や、配信規模に応じたス ケーリング、障害発生時の切り替え対応などの煩雑な運用業務からの解放してくれた。 https://aws.amazon.com/jp/solutions/case-studies/fuji-tv/?fbclid=IwAR3bdoRp-sdBrOe_1I6JcALo5vHFzzO-tBTQ1wL4us1FLhcOIpzXax7bY3o
- 31. 「共創」ビジネスの実践 共創 様々なステークホルダーと協働して 共に新たな価値を創造すること 2004年、米ミシガン大学ビジネススクール教授、C.K.プラハラードとベンカト・ラマスワミの共著 『The Future of Competition: Co-Creating Unique Value With Customers』で提起された概念 Co-Creation 案件をお客様から「もらう」のではなく、 案件を新たに「生みだす」 お客様やパートナーと共にオープン・イノベーションに取り組み 新たなビジネス価値を生みだす取り組み 理解：お客様の事業やそれを取り巻く環境、経営 や業務についての深い理解 信頼：お客様のビジネスについて共通の価値観を 共有し誠実に取り組むことで得られる信頼 ソリューション力:お客様をリードする圧倒的 なソリューション力 お客様の事業の成功や 企業文化の変革に貢献
- 32. 改善・最適化戦略／変革戦略とDX デジタイゼーション Digitization モダナイゼーション RPA リフト&シフト 改善・効率化 変化に合わせ既存ビジネス・モデルを 最適化・修正 改善・最適化戦略 デジタライゼーション Digitalization 顧客価値の創出 企業文化の変革 ビジネス・モデルの変革 変革・再定義 変化を先取りし収益構造や業績評価基準を 再構築 変革戦略 組織の振る舞いや働き方の変革 デジタル・トランスフォーメーション
- 34. プラットフォーム戦略
- 36. 「限界費用ゼロ社会」の実現を支えるデジタル・トランスフォーメーション 36 経済活動をより効率的に管理する新しいコミュニケーション・テクノロジー 郵便制度、電信・電話／管理型 水力、蒸気、原子力／集中型 蒸気船、鉄道、自動車、航空機／人間制御型 再生可能エネルギー／分散型 インターネット／自律型 様々な輸送手段の自動運転／自律制御型 IoT＝ビッグデータ×AI 効率・自律・分散の追求 垂直階層型／管理制御型 水平分散型／自律連係型 経済革命を特徴づけてきた三つの決定的に重要な要素から成り立っている。 経済活動により効率的に動力を提供する新しいエネルギー源 経済活動をより効率的に動かす新しい輸送手段 「限界費用ゼロ」社会 適切な初期投資を行えば 生産にともなう増加分の新たな費用が 限りなく「ゼロ」になる社会 デジタル･トランスフォーメーション により実現される社会やビジネスの姿 ジェレミー・リフキン
- 38. モノリス 開発・実行に関わるトレンド ウォーターフォール開発 マイクロサービスアジャイル開発 仮想マシン コンテナ 開発速度 柔軟性 現場適応性 組織スピード 既存アプリ整合性 再利用性 独立性・保守容易性 機能拡張性 通信負荷の増大 UXへの懸念 資源利用効率 独立性・保守容易性 能力拡張性 活用の難しさ 既存環境整合性 アプリ開発 アプリ構造 実行環境
- 39. ウォーターフォール開発×オンプレミス×開発・運用業務委託の限界 これからの開発や運用に求められるもの アジャイル開発 Agile Development ビジネスの成果に貢献するコードだけを 変更に柔軟・迅速に対応して バグフリーで提供する DevOps Development & Operation 運用の安定を維持しながら 本番環境への迅速な移行と 継続的デリバリー クラウド Cloud Computing 高速で俊敏な開発実行環境の調達 経費化の拡大による不確実性への担保 運用やセキュリティから解放と人材の再配置 デジタル・トランス･フォーメーション 業務がITへITが業務へとシームレスに変換される状態
- 43. プラットフォーム・ビジネスを成功させる3つの要件 ビジネス価値の明確化： テクノロジーではなく、Purpose 魅力的なVisionによる求心力 エコシステムの構築： 調整力より、リーダーシップ 囲い込みからオープン・イノベーション 圧倒的ビジネス・スピード： 外注ではなく内製 アジャイル開発×DevOps×クラウド Purpose Vision Speed プラットフォーム・ビジネス ビジネス・モデル × ビジネス・プロセス × 事業戦略
- 44. 共創とプラットフォーム 44 価値を生産 価値を消費交換価値 購買 グッズ ドミナント ロジック 企業と顧客／パートナーが共創によって、価値を創り出す関係が築かれる 価値を共創 価値を共創 交換価値 文脈価値 使用価値 サービス ドミナント ロジック 顧客による使用情報の継続的入手 ソフトウェアの更新、新たなサー ビスの提供による価値の拡大 January 2016 DAIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー別冊を参考に作成 ビジネス価値の明確化×エコシステムの構築×圧倒的ビジネス・スピード
- 45. プラットフォームの事例：エーザイ・認知症エコシステム 認知症データ・プラットフォーム 研究開発・治験・臨床等で得た質の高いデータ 気付きや意味を引き出すデータ・サイエンス 使いやすさ（UI/UX）と組合せの容易さ（API） 認知症の当事者と家族 医療従事者等 当事者情報 予知・予防情報 大学・研究機関 ベンチャー企業関係省庁 医師会 小売業 自動車メーカー フィットネスクラブ 保険会社 診断ツール 介護サービス 医療機関 自治体
- 46. プラットフォームの事例：エムスリー株式会社 日本最大級の医療従事者専門サイト「m3.com」を運営 日本の臨床医の約9割にあたる28万人以上の医師会員と日本の薬 剤師の半数超にあたる16万人以上の薬剤師会員等に対し医療関 連情報を提供し、マーケティング支援サービス等を提供 日本のみならず米国・英国・欧州・中国・インドなど海外への事 業展開を積極的に進めており、全世界の医師の50%程度となる 550万人以上の医師会員・パネルを有し、様々なサービスの展開 エムスリー株式会社
- 47. Microsoftのセキュリティ・プラットフォーム Azure AD Azure Sentinel Azure Sentinel : SIEM（Security Information and Event Management）。Office 365 ATP、Windows Defender ATP、Azure AD、Azure ATP、Microsoft Cloud App Security、Azure Security Centerなどの脅威検知エンジンで収集したログ、サードパーティのセキュリティソリューションのログ、Deviceログ、Emailロ グなどを1つに集め、ビルトインされた機械学習モデルやAIを使って脅威の検知を行う Azure ADなどの様々なログから、機械学習モデル やAIを使って脅威の検知を行う ID およびアクセス管理サービス。様々なリソースへのサイ ンインとアクセスを管理し、シングルサインオン環境を提供 Azure AD : ID およびアクセス管理サービスであり、リソースへのサインインとアクセスを支援。Microsoft Office 365、Azure portal、その他何千という SaaS アプ リケーションなど、外部リソース。企業ネットワークとイントラネット上のアプリや、自分の組織で開発したクラウド アプリなどの内部リソース。 AD（オンサイト） Microsoft Defender ATP （オンサイト） Microsoft Defender ATP （モバイル） インターネット クラウド・サービス Microsoft Defender ATP（Advanced Threat Protection） : 企業のネットワークによる高度な脅威の防止、検出、調査、および応答を支援するために設計された プラットフォーム。 フェデレーション（認証連携） 同期
- 49. 1.情シスへの依存がビジネスを萎縮させている（１） インフラ サーバー、ストレージ、ネットワーク機 器、データセンター、ネットワーク、電 源ほか附帯設備 プラットフォーム OS、データベース、認証管理基盤、セ キュリティ、運用管理、開発管理など アプリケーション ERP、SCM、PLM、CRM、オフィスなど 事業戦略・企画 ビジネス・モデル/プロセスなど DX 企業文化の変革、ビジネスの再定義など 情報シス部門 事業部門 経営者 クラウドへの移行 自動化範囲の拡大 内製化 SaaS利用の拡大 アジャイル開発 DevOps デザイン思考 リーンスタートアップ 心理的安全性 過去の実績や人間関係に依存した顧客との関係が維持できなくなる。 インフラやプラットフォームの案件だけになってしまう。 アプリケーション以上のパートナーの選択肢から外されてしまう。 事 業 の 主 軸 を 上 流 に シ フ ト さ せ る
- 50. ビジネス創出ニーズ 即応力・破壊的競争力・価値の創出 Before DX 投資対効果 1.情シスへの依存がビジネスを萎縮させている（２） Before DX 全IT資産=投資総枠 原価償却 20%／年 ビジネス支援ニーズ 生産性向上・コスト削減・期間短縮 年間で投資可能な予算 効果次第で投資拡大 情報システム部門が主導 事業部門が主導
- 52. 市場調査 企業ブランド向上 案件創出 見込み客の データ収集 見込み客の 啓蒙と育成 見込み客の 絞り込み Lead Generation Lead Nurturing Lead Qualification Data Management デマンド・ジェネレーション マーケティング の範囲を拡大 デマンド・センター 2.新しいデマンドを開拓できていない（２） ターゲット の選択 案件の 開拓・育成 案件の定義 商談の推進 案件の クローズ 納品と 代金回収 サポート と関係維持 時間の制約×肉体の制約 「俺の客」問題 古き良き時代のスタイルへの信仰 営業に過度に依存した デマンド開拓の限界
- 57. DXによる新規事業創出組織に求められる資質 1. 企業会計の基本を理解しており、事業計画立案やレビューに際して貸借対照表および損益計算書を元に検討ができること。 2. 既存の製品・サービスとの比較検討に際して、ユーザー視点に立ち、中立的かつ客観的に考えることができること。 3. ユーザーが満足しよろこんでお金を支払う気になるレベルの製品・サービスの機能や品質を実現できる技術および体制を持つこと。 4. ゼロからイチを創るセンスを持ち、かつ事業が軌道に乗せるまでやり切るパッションと責任感をもつこと。 5. 既存のしがらみを一旦忘れ、物事をシンプルに考え、整理できること。その上で既存のしがらみを打破できること。 6. 正解がないことに挑むことを理解し、正解が誰もわからない前提で仮説検証サイクルを回すマインドがあること。自分の中に軸を 持って自分の頭で考えを整理することができること。 7. 過度な投資を志向するのではなく、リーンスタートアップを実践できること。 8. 市場規模の予測をリーズナブルにできること。また、予測した市場規模に対する獲得目標シェアを実現可能性を保守的過ぎずアグ レッシブ過ぎずに考えらえること。 9. 売上だけでなく、むしろ利益を主眼に事業計画を検討し、事業が軌道に乗るまでのキャッシュフローを見積もることができ、また 損益分岐点を超えた後の営業利益率を高めるプランを描けること。 10.自社だけで製品・サービスを開発・提供できない場合には、必要十分かつ最適な最低限のパートナーを選び、交渉し、双方が十分 な利益を得られる事業構造を構築できること。むやみやたらにステークホルダーを増やさないこと。 11.開発だけでなく、維持保守および運用に関して、低コストで必要十分な体制を構築できること。 12.グローバル展開を視野に入れるが、まずは特定の市場において利益を得られる事業立ち上げを考え、実践できること。 13.現状の否定に終始することなく、自ら未来を切り開くことを志向し、その意気込みや構想、計画について、ステークホルダーから 共感および同意、賛同を得るための論理的説明ができること。 14.うまくいかないことを他責にしないこと。阻害要因がある場合、それを自ら取り除くことができること。 15.変化に柔軟に対応できること。間違いや失敗を早い段階で自ら認め、必要なピボットができること。 16.様々な視点を持つ多様なアドバイザーを持ち、様々な意見に対して真摯に耳を傾けられること。反論されても折れない心を持つこ と。 17.焦らず余裕を持つこと。努力や自己犠牲をアピールせざるを得ない状況に追い込まれることのないように振る舞えること。 18.うまくいかない状況となった場合に、傷が浅いうちに止める決断ができること。あらかじめ決めた撤退要件に従うことができるこ と。 19.プラットフォーマー、エコシステム、データを持つ者が勝ち、マイクロサービスが売れる、等の流行り言葉、バズワードに惑わさ れることなく、事業計画を立案できること。 20.そして、人に好かれる愛嬌を持つこと。困った時に助けてくれる応援団を持つこと。孤軍奮闘とならないこと。あのひとのプロ ジェクトに参加したい、あの人のためなら一肌脱ぎたいと思われる人間的な魅力を持つこと。 21.上記20項目を意識しながらも、それでも「人々のためになることを自分が信念を持って創る。」という強い想いを通すために必要 な場合には、キチンと「NO！」と言えること。 デンソー・MaaS開発室長・成迫 剛志
Hinweis der Redaktion
- 「デジタル（digital）」とは、本来「離散量（とびとびの値しかない量）」を意味する言葉で、連続量を表すアナログと対をなす概念だ。また、数値、文字、音声、画像などあらゆるアナログな物理的情報をスイッチのオンとオフに対応させた0と1の数字の組み合わせ、つまり「デジタル」として表現することを「デジタル化（digitize）」と言う。コンピュータは、このデジタル化された情報を使って、様々な処理を行っている。 現実世界の「アナログ」な「ものごと」や「できごと」の情報を「デジタル」な情報に移し替えることによって、現実世界はコンピュータで処理できるカタチに変わる。つまり、現実世界の「ものごと」や「できごと」をセンサーやWeb、モバイルなどの様々な接点を介して、現実世界のデジタルなコピーとして、コンピュータは受け取り、現実世界ではできないことを実現することが可能になった。こう考えると「デジタル」とは、アナログな現実世界、つまり「フィジカル（Physical）：物理的」な世界と対をなす概念として捉えることができる。 そんな「デジタル」には、「スピードが早い」、「複製しても劣化しない」、「組合せや変更が容易」という3つの特徴がある。 デジタル化された情報はネットワークを介し直ちに送り届けることができるし、コンピュータでの処理も高速で行うことができる。もし、人間や書類、あるいは輸送手段を介する「フィジカル」な世界であったすれば、このスピードは格段に遅い。また、デジタルな情報のカタチで何度複製されても、元の情報を劣化させることはない。これが、「フィジカル」な紙であれば、複製を重ねる毎に劣化するし、人づてを介して口頭で伝えられる情報は、その過程で内容が変質してしまう可能性すらある。また、「デジタル」な情報を組み合わせることや、変更を加えることが容易であり、新しい組合せや付加価値を拡大させることが簡単にできてしまう。これが、物理的な実態、例えば人の組織やハードウェア、紙の書類などの「フィジカル」な情報では難しい。 このような「デジタル」な情報の「早い」と「劣化しない」特性を組み合わせれば、次のことが可能になる。 ビジネス規模の拡大が容易で早い 利益逓増／複製にコストがかからない また、「早い」と「容易」を組み合わせれば、次のことが可能になる。 変化を即座に把握できる 変化への即応力がある さらに、「劣化しない」と「容易」を組み合わせれば、次のようなことができる。 エコシステムが容易に形成できる イノベーションが誘発、加速する 「ビジネスのデジタル化」とはフィジカルなビジネスの仕組みをデジタルな仕組みに置き換えることで、ここに掲げた価値をビジネスに取り込むことを意味している。
- 「業界という枠組みが存在する」と「一旦確立された競争優位は継続する」というこれまでのビジネスにおける2つの基本的な想定が、もはや成り立たなくなってしまいました。業界を越えた異業種の企業が既存の業界の競争原理を破壊しています。「ビジネス環境の安定が正常であり、業界の枠組みの中で起こる変化に適切に対処することで、事業は維持され成長できる」という考え方から、「ビジネス環境が変化し続けることが常識であり、業界を越えた変化に柔軟・迅速に対応できれば、事業は維持され成長できる」へと変わってしまい、そこに求められる能力も変わってしまったのです。この状況に対処するには、お客様の業務や経営に関心を持ち、お客様と対話し、最適な手法やサービスは何かを目利きし、それを使いこなしてゆく力量が求められます。そのための備えはできているでしょうか。時代のスピードが加速度を増すなか、わずかな躊躇が圧倒的な差となってしまうことを覚悟しておくべきです。
- 「お客様と一緒に、新しいビジネスを立ち上げること」 「これまでにない市場をパートナー企業とともに創ること」 「お客様の新規事業を自分たちの技術で支援すること」 「共創」が大流行だ。そんな「共創」について尋ねると、人それぞれに様々な解釈が寄せられるが、どうやって実現するかについて語られることは少ない。 この言葉は、2004年、米ミシガン大学ビジネススクール教授、C.K.プラハラードとベンカト・ラマスワミが、共著『The Future of Competition: Co-Creating Unique Value With Customers（邦訳：価値共創の未来へ-顧客と企業のCo-Creation）』で提起した概念と言われている。企業が、様々なステークホルダーと協働して共に新たな価値を創造するという概念「Co-Creation」の日本語訳だ。 「デジタル・トランスフォーメーション」あるいは、「攻めのIT」や「ビジネスのデジタル化」という言葉が社会正義のごとく語られ、事業部門や経営者がこれまで以上のIT活用を迫られている。何とかしなければいけない、でも何をすればいいか分からない。そんなお客様に、「何が課題か教えてもらえれば、その解決策を提案します」といっても、相手を困らせてしまうだけだ。 そんな、お客様との関係を転換し、一緒になって新しいビジネス価値を創り出してゆきましょうとの想いから、「共創」という言葉を掲げることは、意味のあることだが、それを「お題目」としないためには、具体的な施策に結びつけてゆかなくてはならない。しかし、現実には、言葉だけが一人歩きしているようにも感じられる。「共創」を経営方針に掲げることは何も悪いことではないが、具体的な施策に結びつけなければ、現場は混乱するだけだ。 ではどうすればいいのだろう。私は、「技術の共有」、「価値の共有」、「体験の共有」という３つの関係をお客様との間に築くことではないかと考えている。 技術の共有 お客様にはできない圧倒的な技術力を提供することだ。ITを武器に事業の差別化や競争優位の実現を目指すお客様は、ITの内製化に舵を切る。だからといって、高い技術力を持つ人材が揃っている訳ではない。だからそれを補う需要が生まれてくる。 「技術力」とは、少ない手間で最大のパフォーマンスを発揮できる力のことを言う。例えば、実現したい機能を可能な限り少ないステップ数でコーディングできる力やクラウドを駆使してシステム運用できる環境を１日にいくつも構築できる力などのことだ。ビジネス・テーマが決まれば、AIやIoTを駆使し、これらを実装したビジネス・プロセスをデザインできる力も必要とされるだろう。お客様はそんな「共創」のパートナーを求めている。 価値の共有 誠実に理を尽くして課題を紐解き、一緒になってこの取り組みを成功させたいというパッションを示すことだ。お客様と同じビジネスの価値を共有してこそ、お互いの信頼関係は育まれる。 お客様からすれば、信頼して任せられる相手でなければ、自分たちの一大事を一緒にやろうとは思わない。そう思ってもらえる人格がなければ「共創」のパートナーとして、受け入れてはもらえない。 体験の共有 先週のブログで、クラウドSIerの実践ノウハウを紹介したが、まさにあのような取り組みを自ら実践して体験的に共有し、ノウハウをお客様に埋め込むことだ。 不確実性に対処することが、企業の成長や生き残りには必須の要件になった。アジャイル開発やDevOps、クラウドが当たり前となり、コンテナやマイクロ・サービス、サーバーレスなどがこれほどまでに注目されるようになったのも、まさにこのような背景があるからだ。これを使いこなし、お客様に体験させ、お客様の常識にしてもらうことが、「共創」を生みだす原動力となる。そんな体験を提供することが、「共創」のパートナーの役割だ。 このような3つの共有をリードして、「この人たちと一緒に取り組みたいと」と相手を惚れさせることだ。 これからのIT文化を自らの模範を通してお客様に感染させること これが「共創」の実践であると考えてはどうだろう。
- 「お客様と一緒に、新しいビジネスを立ち上げること」 「これまでにない市場をパートナー企業とともに創ること」 「お客様の新規事業を自分たちの技術で支援すること」 「共創」が大流行だ。そんな「共創」について尋ねると、人それぞれに様々な解釈が寄せられるが、どうやって実現するかについて語られることは少ない。 この言葉は、2004年、米ミシガン大学ビジネススクール教授、C.K.プラハラードとベンカト・ラマスワミが、共著『The Future of Competition: Co-Creating Unique Value With Customers（邦訳：価値共創の未来へ-顧客と企業のCo-Creation）』で提起した概念と言われている。企業が、様々なステークホルダーと協働して共に新たな価値を創造するという概念「Co-Creation」の日本語訳だ。 「デジタル・トランスフォーメーション」あるいは、「攻めのIT」や「ビジネスのデジタル化」という言葉が社会正義のごとく語られ、事業部門や経営者がこれまで以上のIT活用を迫られている。何とかしなければいけない、でも何をすればいいか分からない。そんなお客様に、「何が課題か教えてもらえれば、その解決策を提案します」といっても、相手を困らせてしまうだけだ。 そんな、お客様との関係を転換し、一緒になって新しいビジネス価値を創り出してゆきましょうとの想いから、「共創」という言葉を掲げることは、意味のあることだが、それを「お題目」としないためには、具体的な施策に結びつけてゆかなくてはならない。しかし、現実には、言葉だけが一人歩きしているようにも感じられる。「共創」を経営方針に掲げることは何も悪いことではないが、具体的な施策に結びつけなければ、現場は混乱するだけだ。 ではどうすればいいのだろう。私は、「技術の共有」、「価値の共有」、「体験の共有」という３つの関係をお客様との間に築くことではないかと考えている。 技術の共有 お客様にはできない圧倒的な技術力を提供することだ。ITを武器に事業の差別化や競争優位の実現を目指すお客様は、ITの内製化に舵を切る。だからといって、高い技術力を持つ人材が揃っている訳ではない。だからそれを補う需要が生まれてくる。 「技術力」とは、少ない手間で最大のパフォーマンスを発揮できる力のことを言う。例えば、実現したい機能を可能な限り少ないステップ数でコーディングできる力やクラウドを駆使してシステム運用できる環境を１日にいくつも構築できる力などのことだ。ビジネス・テーマが決まれば、AIやIoTを駆使し、これらを実装したビジネス・プロセスをデザインできる力も必要とされるだろう。お客様はそんな「共創」のパートナーを求めている。 価値の共有 誠実に理を尽くして課題を紐解き、一緒になってこの取り組みを成功させたいというパッションを示すことだ。お客様と同じビジネスの価値を共有してこそ、お互いの信頼関係は育まれる。 お客様からすれば、信頼して任せられる相手でなければ、自分たちの一大事を一緒にやろうとは思わない。そう思ってもらえる人格がなければ「共創」のパートナーとして、受け入れてはもらえない。 体験の共有 先週のブログで、クラウドSIerの実践ノウハウを紹介したが、まさにあのような取り組みを自ら実践して体験的に共有し、ノウハウをお客様に埋め込むことだ。 不確実性に対処することが、企業の成長や生き残りには必須の要件になった。アジャイル開発やDevOps、クラウドが当たり前となり、コンテナやマイクロ・サービス、サーバーレスなどがこれほどまでに注目されるようになったのも、まさにこのような背景があるからだ。これを使いこなし、お客様に体験させ、お客様の常識にしてもらうことが、「共創」を生みだす原動力となる。そんな体験を提供することが、「共創」のパートナーの役割だ。 このような3つの共有をリードして、「この人たちと一緒に取り組みたいと」と相手を惚れさせることだ。 これからのIT文化を自らの模範を通してお客様に感染させること これが「共創」の実践であると考えてはどうだろう。