competizione mercati e produttività

1. Renato Traversi
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2. La Competizione viene definita come il tentativo di una
entità (o organismo) di acquisire le risorse disponibili o il
controllo di una area/attività.
Nel mondo degli affari, la Competizione indica la rivalità
esistente tra una entità (azienda) e le altre che operano nel
suo stesso settore (Industry).
Si tratta quindi di un rapporto diretto tra aziende che hanno
simili obbiettivi e scopi.
Studi recenti, che continuano quelli intrapresi alla fine del
XX secolo da Michael E. Porter, portano invece a concepire
la Competizione come qualcosa di più complesso in cui i
soggetti diversi sono un maggior numero.
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3. Fornitore
Dominante
Minaccia Minaccia
Competitor
dei nuovi
Tradizionale
Sostituti Entranti
Compratore
Dominante
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4. Queste entità o forze sono sempre tutte presenti in ogni
Industry.
Il modo in cui interagiscono e la importanza che assumono
sono invece una specifica particolarità della singola
Industry, la caratterizzano e ne determinano la “Struttura”
La Competizione della Industry determina la sua intrinseca
profittabilità .
Lo studio e la comprensione di come le forze agiscano in
ogni specifica Industry, permette di comprendere i motivi
che rendono alcune Industry più profittevoli di altre
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5. 5

6. La forza o le forze competitive più forti determinano la
profittabilità di una Industry e definiscono la formulazione
delle strategie
Anche in una Industry a forte competitività, come quella
delle commodity, questa potrebbe non essere il fattore
limitante e determinante la profittabilità.
La struttura della Industry è determinata da una serie di
caratteristiche tecniche ed economiche che definiscono la
forza di ciascuna forza competitiva.
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7. Fornitore
Dominante
Minaccia Minaccia
Competitor
dei nuovi
Tradizionale
Sostituti Entranti
Compratore
Dominante
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8. Minaccia del nuovo arrivato
I nuovi entranti in una Industry rappresentano un pericolo per i
presenti perché
non sono condizionati dalle convenzioni e abitudini
devono acquisire una posizione nel mercato
Questo determina pressione su prezzi, costi, ed il rapporto di
investimento necessario per competere.
In particolare se queste società stanno diversificando da altri
mercati, dispongono di risorse sia umane che finanziarie
consistenti e la loro minaccia è più consistente
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9. Barriere all’ingresso.
Le barriere di ingresso sono vantaggi che i presenti hanno o
creano sui nuovi arrivati Sono principalmente di sette tipi
1. Economie di scala lato fornitura.
2. Benefici di scala lato domanda.
3. Costi di cambiamento del Cliente.
4. Requisiti di capitale.
5. Vantaggi presenza indipendentemente dalla dimensione.
6. Non uguale accesso ai canali di distribuzione.
7. Politiche restrittive dei governi.
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10. Economie di scala lato fornitura.
Queste economie sorgono quando società che producono in
grandi volumi godono di bassi costi per unità poiché
possono distribuire i costi fissi sulla grande produzione,
utilizzare tecnologie più efficienti o ottenere migliori
condizioni dai fornitori.
Questo tipo di economie rappresentano un deterrente verso i
nuovi entranti forzandolo entrare su larga scala o accettare lo
svantaggio del costo
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11. Benefici di scala lato domanda.
Questi benefici, conosciuti anche come effetto rete, si
determinano per l’effetto volano determinato dall’acquisto
di specifici prodotti scelti da un gran numero di utenti.
Gli acquirenti attribuiscono valore anche al solo divenire
parte di una rete che comprenda un gran numero di altri
compratori, favorendo le società con maggior presenza.
Anche questo effetto crea una barriera di ingresso limitando
la disponibilità dei clienti ad acquistare dal nuovo entrante a
meno che questi non offra prezzi particolarmente bassi
almeno sino a quando non ha creato una sufficientemente
larga clientela

12. Costi del Cliente per il cambiamento
Sono i costi fissi che l’acquirente sostiene quando cambia
fornitore.
Derivano ad esempio dal dover cambiare le specifiche del
prodotto, dal dover ri-istruire i dipendenti per usare il
nuovo prodotto, o le modifiche richieste dai processi e del
sistema informativo
Maggiore il costo del cambiamento più difficile sarà per il
nuovo prodotto acquisire nuovi clienti.

13. Requisiti del capitale.
La necessità di dover investire grandi risorse finanziarie
per poter acquisire l’accesso ad una Industry può
rappresentare un freno alla entrata di nuove società.
I capitali possono essere necessari non solo per le strutture
fisse, ma anche per estendere il debito dei clienti, costruire
inventari e appianare le perdite dello start-up.
La barriera diventa particolarmente alta se il capitale è
necessario per spese non ricoverabili e quindi difficili da
finanziare, come pubblicità iniziale o ricerca e sviluppo.

14. Vantaggi della presenza indipendentemente dalla
dimensione.
Indipendentemente dalla loro dimensione i presenti in una
Industry hanno vantaggi di costi e qualità non disponibili ai
nuovi
Questi vantaggi vanno da tecnologie proprietarie ad
accesso privilegiato alle migliori materie prime o accesso a
favorevoli posizioni geografiche, identità di marche
conosciute o esperienza acquisita su come produrre più
efficientemente.

15. Accesso non uguale ai canali distributivi.
I nuovi entranti devono assicurare la distribuzione dei loro
prodotti o servizi.
Un nuovo prodotto deve trovare spazio negli scaffali del
supermercato togliendone ai già presenti attraverso prezzi
aggressivi, promozioni o altri mezzi.
La presenza di limitati canali di distribuzione, li rende più
facilmente legati ai già presenti, rendendo sempre più
difficile l’ingresso ai nuovi.
Talvolta la barriera creata dall’accesso alla distribuzione è
così alta che i nuovi entranti devono o aggirare il sistema
distributivo o crearsene uno proprio.

16. Politiche restrittive dei Governi
Le politiche governative possono facilitare od ostacolare
l’ingresso in una Industry.
Ostacolare direttamente limitando o rendendo impossibile
l’ingresso a determinate Industry (licenze, restrizioni al
finanziamento estero) o indirettamente con restrizioni per
proteggere tecnologie proprietarie dalle imitazioni, o attraverso
regolamentazioni particolari di tipo ambientale e di sicurezza.
Facilitare riducendo le difficoltà di ingresso attraverso sussidi,
o indirettamente attraverso sovvenzioni alla ricerca di base e
rendendo poi disponibili a tutti i risultati.
Le barriere di ingresso possono valere solo nei confronti di
società straniere o locali o provenienti da altre industry.

17. La minaccia di entrata in una Industry dipende sia dalla altezza
della barriera di ingresso che dalla reazione che può essere
attesa dalle società già presenti.
Basse barriere di ingresso e un basso livello di reazione
evidenziano un pericolo di ingresso alto, e rendono
comunque la profittabilità della Industry moderata o bassa
È comunque il pericolo di ingresso, o la probabilità che vi
siano nuove entrate, più che la loro effettiva realizzazione, che
spinge verso il basso la profittabilità di una Industry.
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18. La forza del compratore.
Compratori dominanti - la contro parte dei fornitori dominanti
- possono acquisire un maggior valore costringendo i prezzi al
ribasso, chiedendo una migliore qualità o più servizi (quindi
aumento costi) ed in generale mettendo i partecipanti della
Industry uno contro l’altro, il tutto a spese della profittabilità.
I compratori sono dominanti se hanno leve di negoziazione
nei confronti dei partecipanti della Industry, specialmente se
sono sensibili al prezzo, usando il loro potere principalmente
per premere sulla riduzione dei prezzi.
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19. Un gruppo di compratori ha forti leve di negoziazione se:
ci sono pochi compratori, o ciascuno compra con
volumi che sono relativamente grandi rispetto alle
dimensioni del singolo venditore;
compratori di grandi volumi sono particolarmente
efficaci se la Industry ha costi fissi alti. Se sono anche
presenti e costi marginali piccoli questi amplificano
l’effetto;
i prodotti sono standardizzati o indifferenziati;
i costi per cambiare il fornitore sono bassi;
la minaccia di realizzare l’integrazione e produrre i
prodotti loro stessi è sufficientemente alta se il fornitore
realizza profitti troppo alti.
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20. Un gruppo di compratori è sensibile al prezzo se:
il prodotto rappresenta una porzione significativa della
struttura del costo o del budget degli acquisti;
il gruppo di acquirenti ha un basso profitto, è a corto di
contanti o è sotto pressione per ridurre i suoi costi di
acquisto;
la qualità del prodotto o servizio è poco influenzata dal
prodotto della Industry.
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21. L’attenzione al prezzo è bassa quando:
la qualità è fortemente dipendente dal prodotto della
Industry ;
gli acquirenti sono più interessati alla qualità che al
prezzo o sono necessarie apparecchiature di alta
qualità ed affidabilità ;
il prodotto dell’Industry ha poco effetto sugli altri
costi del compratore;
quando un prodotto o servizio può migliorare le
prestazioni o ridurre il costo del lavoro, dei materiali
o altri costi.
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22. Sia il cliente Consumer che il cliente Business hanno
alcune caratteristiche in comune: sono più sensibili al
prezzo se acquistano
prodotti indifferenziati,
costosi rispetto alle loro disponibilità,
le cui le prestazioni hanno limitata importanza
La principale differenza con i consumatori è che le necessità
dei clienti B2B sono meno tangibili e più difficili da definire.
I produttori spesso tentano di diminuire la pressione del
canale attraverso accordi esclusivi con particolari distributori,
rivenditori o vendendo direttamente al cliente finale.
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23. Compratori intermediatori o compratori che acquistano ma
non sono clienti finali (come assemblatori o canali di
distribuzione) possono essere analizzati allo stesso modo di
altri compratori con una importante aggiunta.
Questo tipo di compratori acquisisce una potenza di acquisto
significativa quando sono in grado di influenzare la decisione
di acquisto dei loro clienti
I produttori di componenti cercano di sviluppare il
controllo sugli assemblatori creando preferenze per i loro
componenti con i loro clienti.
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24. La minaccia dei sostituti
Il sostituto è un prodotto che svolge le stesse o simili
funzioni di un prodotto ma con modalità diverse.
I sostituti sono sempre presenti ma spesso non sono
facilmente identificabili per la loro differenza dal prodotto di
base o perchè la minaccia della sostituzione è indiretta
Sono sostituti anche il fare a meno di un prodotto,
comperarlo usato anziché nuovo o costruirselo.
Cambiamenti e sviluppi in altre Industry possono rendere i
loro prodotti sostituti attraenti. Miglioramenti nei materiali
plastici li hanno resi sostituti interessanti dell’acciaio in molti
componenti di automobili.
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25. Quando la minaccia dei sostituti è alta, la profittabilità soffre.
I prodotti o servizi sostitutivi limitano il potenziale di
profittabilità della Industry schiacciando il prezzo.
Se una azienda non si distanzia dai sostituti attraverso le
prestazioni del prodotto, il marketing o altri mezzi ne soffrirà
in termini di profittabilità e persino di potenziale di crescita.
Il costo di cambio per il compratore è basso. Cambiare da un
medicinale di marca a un medicinale generico comporta un
costo minimo.
I sostituti non solo limitano il profitto in tempi normali, ma
riducono anche la ricchezza che potrebbe essere ottenuto.
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26. La minaccia del sostituto è alta se:
offre un trade-off attraente prezzo-prestazione per il
prodotto della Industry.
più alto è il valore relativo del sostituto più forte è il
rischio di una potenziale perdita di profitto per la Industry.
nelle economie emergenti la crescita di domanda di linee
telefoniche è stata oscurata dai consumatori che hanno
scelto il telefono mobile come loro linea telefonica fissa
i fornitori convenzionali di servizi telefonici lunga
distanza hanno sofferto con l’avvento dei servizi telefonici
basso costo via internet come Vonage e Skype.
i negozi di noleggio di video subiscono l’emergere dei
servizi di video-on-demand via cavo o satellite.
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27. Reazione attesa
La reazione sarà più forte e rapida se:
vi sono state in precedenza forti reazioni verso chi
tentava di entrare
i presenti hanno risorse sostanziali ed utilizzano il
prezzo per mantenere le proprie quote di mercato
l’Industry ha costi fissi alti
la crescita di mercato nella Industry è bassa
L’analisi delle barriere di ingresso e delle possibili reazioni
sono ovviamene cruciali per chi intenda entrare in una industry.
La sfida è trovare modi di superare le barriere di ingresso senza
annullare attraverso pesanti investimenti, la profittabilità
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28. Rivalità tra i Competitori esistenti
La rivalità tra i Competitori esistenti si manifesta in :
sconto sui prezzi
introduzione di nuovi prodotti e servizi
campagne pubblicitarie.
La forte rivalità limita la profittabilità della Industry
Il grado a cui la rivalità abbassa il profitto dipende:
dalla intensità della competizione
e dalla base su cui si compete
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29. L’intensità della rivalità è maggiore se:
i competitori sono numerosi o sono quasi uguali in
dimensioni e potenza
l’Industry cresce poco e lentamente
le barriere di uscita sono alte (alta specializzazione e
devozione manageriale alla Industry
i rivali sono fortemente commessi agli affari ed alla
leadership (lo scopo va oltre la prestazione
economica: ad es. prestigio o potere)
le società hanno difficoltà nel comprendersi
(mancanza di conoscenza ed obbiettivi o approcci
diversi).
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30. La dimensione in cui avviene la competizione, e soprattutto
la convergenza sulla stessa dimensione, ha un grande
influsso sulla profittabilità.
Se la dimensione è quella del prezzo, il risultato è
particolarmente distruttivo per la profittabilità.
Una sostenuta rivalità di prezzo abitua inoltre il
Compratore a considerare sempre meno importanti le
caratteristiche ed il servizio del prodotto.
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31. La rivalità sul prezzo avviene più facilmente quando
prodotti e servizi sono simili o praticamente uguali
i costi di cambio del fornitore sono minimi
i costi fisi sono alti e di costi marginali sono bassi
la produzione deve essere avere grande incrementi
per ottenere efficienza.
i prodotti sono deperibili. Un prodotto è deperibile non
solo perché può marcire ma anche per obsolescenza o
perché il non utilizzo non può essere recuperato.
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32. Una competizione non esclusivamente orientata al prezzo
sulle caratteristiche del prodotto
sui servizi al prodotto
sul tempo di consegna
o sulla immagine del marchio
meno facilmente erode la profittabilità poiché aumenta il
valore per il cliente e può supportare prezzi più alti
Una competizione dove tutti i partecipanti operano sulla
stessa dimensione ha risultato somma-zero (il guadagno di
uno è la perdita degli altri).
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33. La rivalità può essere anche a somma-positiva, aumentando
la profittabilità media, se ogni competitore si rivolge a
soddisfare le necessità di differenti segmenti clienti, con
differenti combinazioni di prezzo, prodotti, servizi,
caratteristiche o identità di marchio.
L’opportunità di competizione a somma-positiva è maggiore
per aziende che operano su gruppi di clienti diversi
La struttura di una Industry come risultato della interazione
delle forze competitive, determina il potenziale profitto a
lungo termine in quanto definisce come il valore
economico creato dalla Industry si suddivida tra Aziende,
Clienti, Fornitori o sia limitato dai Sostituti e dai nuovi
Entranti.
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34. Crescita della Industry
Un errore comune è ritenere che la rapidità di crescita di una
Industry la renda attraente.
La crescita non solo non diminuisce la rivalità,
ma la rapida crescita può favorire i Fornitori, o in
mancanza di alte barriere di ingresso, i nuovi entranti
Inoltre la rapidità di crescita o la sua entità non garantiscono
un aumento di profittabilità, in presenza di Clienti potenti o
sostituti attraenti.
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35. Tecnologia ed Innovazione
Tecnologie avanzate o innovative non sono sufficienti a
rendere una Industry più attraente.
Tecnologie poco sofisticate in una struttura di Industry più
favorevole possono garantire una maggiore profittabilità.
Non è per altro l’adozione dell’ultima tecnologia o di recenti
innovazioni ad assicurare maggiori vantaggi.
Quando emerge una tecnologia superiore, quelle in essere
non scompaiono, anzi spesso le loro prestazioni hanno
improvvisi miglioramenti che estendono la loro vita anche
prendendo parzialmente a prestito dalle nuove .
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36. 36

37. Governo
Non è la sesta forza operante sulla competitività, in quanto
l’influenza del governo non è ne positiva ne negativa per la
profittabilità della Industry.
Le politiche sui brevetti, la protezione di Industry
strategiche, le leggi sulla bancarotta o il fallimento o gli aiuti
alla ricerca e l’apertura ai finanziamenti esteri possono
aumentare o abbassare le barriere all’ingresso.
I Governi operano a livelli differenti e attraverso differenti
politiche possono influenzare la Struttura di una Industry
in modo diversi.
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38. Prodotti e Servizi complementari
I complementari sono prodotti e servizi che usati con un
prodotto o servizio della Industry risultano in un beneficio
per l’utente maggiore di quello fornito da ogni singolo
prodotto/servizio.
Un esempio è l’hardware ed il software dei computer o il
valore per l’automobilista dell’accesso alle stazioni di
rifornimento, assistenza stradale e l’assicurazione auto.
I complementari sono importanti quanto influenzano la
domanda globale di un prodotto della Industry.
38

39. Come per il Governo, anche i complementari non
rappresentano una sesta forza in quanto di per se non
rappresentano ne un fattore positivo ne negativo e la loro
influenza per la profittabilità della Industry dipende dal
modo in cui influenzano le cinque forze
I complementari possono alzare o abbassare le barriere di
ingresso o influenzare la minaccia dei sostituti, la forza dei
compratori o dei fornitori.
I complementari possono influenzare la rivalità della Industry
sia positivamente (alzando i costi di cambiamento) che
negativamente (neutralizzando le differenze di prodotto).
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40. Internet
Come per il Governo e per i prodotti complementari,
Internet non rappresenta una ulteriore forza competitiva.
Internet è una nuova tecnologia estremamente importante
che permette di essere utilizzata in praticamente ogni
Industry e con qualunque strategia .
In quanto strumento il suo utilizzo può essere adottato con
modalità che possono produrre o meno benefici
Alla sua comparsa molti hanno creduto che fosse in grado
di cambiare tutto rendendo obsolete le regole in essere per
aziende, mercato e competizione.
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41. Questo ha indotto molte aziende a spostare la base della
competizione dalla qualità, dalle caratteristiche e dai
servizi esclusivamente sul prezzo, rendendo più difficile
per tutti di quella Industry ottenere profitto.
In effetti la tendenza globale prodotta da Internet è stata finora
quella di alterare la struttura della Industry, diminuendo la
profittabilità totale e livellando le modalità operatvive
Nonostante questo, Internet rappresenta senza dubbio la
maggiore opportunità offerta dalle precedenti generazioni di
innovazioni I.T.
Per altro Internet non rappresenta di per se un vantaggio
competitivo
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42. Internet ha creato alcune nuove Industries, come quella delle
contrattazione on-line ed il mercato digitale.
Ma il suo maggiore impatto è stato quello di riconfigurare le
attuali aziende soprattutto quelle che erano limitate dagli alti
costi di comunicazione, raccolta delle informazioni o la
difficoltà di effettuare grandi volumi di transazioni.
Poiché le caratteristiche di ogni Industry sono profondamente
differenti da quelle delle altre, è un errore cercare di trarre
conclusioni generalizzate sull’impatto di Internet
Tuttavia l’analisi di un gran numero di aziende attraverso le
modificazioni delle cinque forza a causa di Internet, ha
rilevato un maggior numero di effetti negativi che positivi
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43. Internet
Fornitore
Dominante
Minaccia Minaccia
Competitor
dei nuovi
Tradizionale
Sostituti Entranti
Compratore
Dominante
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44. Cambiamenti nella struttura della Industry
Le strutture della Industry sono relativamente stabili nel
tempo e le differenze nella profittabilità sono sostanzialmente
minime.
La struttura della Industry è però costantemente sottoposta a
modesti cambiamenti e talvolta a bruschi sconvolgimenti.
I cambiamenti possono essere indotti dall’esterno o
dall’interno della Industry.
Possono essere causati da cambiamenti nella tecnologia,
nelle necessità o nelle abitudini dei consumatori.
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45. Cambiamenti nella minaccia di entranti
Cambiamenti in ognuna delle sette barriere descritte può
abbassare od alzare la minaccia dei nuovi entranti
Lo scadere delle patenti favorisce il proliferare di nuove
aziende operanti nella stessa Industry
Decisioni strategiche di competitori leader spesso hanno un
impatto decisivo per la minaccia degli entranti.
L’adozione da parte dei grandi distributori di tecnologie
innovative ma costose nella acquisizione, distribuzione e
controllo inventario, hanno reso molto più difficile per
piccoli o medi rivenditori poter competere.
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46. Cambiamento nel potere di Fornitori o Compratori
Come i fattori che definiscono la forza di Fornitori e
Compratori cambiano nel tempo, il loro impatto sale o
scende
Nella Industry globalizzata della elettronica di consumo, i
produttori sono stati schiacciati dal consolidarsi del canale
di vendita (il declino del negozio specializzato in
elettrodomestici e la salita dei grandi magazzini – box
movers)
Un ulteriore esempio è quello delle agenzie di viaggio, che
dipendendo dalle compagnie aeree hanno visto diminuire il
loro potere con la vendita via Internet di biglietti aerei da
parte delle stesse compagnie aeree
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47. Il Cambiamento della minaccia dei sostituti
La ragione più semplice per cui i sostituti diventano più o
meno minacciosi nel tempo è che i progressi nella
tecnologia creino nuovi sostituti o spostino la comparazione
prezzo-prestazione.
Le memorie flash per i computer hanno avuto tali
miglioramenti recentemente da diventare un significativo
sostituto dei dischi fissi e di sistemi di trasferimento dati.
Gli andamenti nella disponibilità e prestazione di prodotti
complementari produce anche cambiamenti nella minaccia
dei sostituti.
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48. Le nuove basi della Rivalità
La rivalità spesso intensifica naturalmente nel tempo.
Come una Industry raggiunge la maturità, la crescita rallenta,
i competitori tendono ad assomigliarsi sempre più e con il
diffondersi della tecnologia, gli standard emergono ed i gusti
dei consumatori convergono.
La profittabilità della Industry scende, di competitori più
deboli sono esclusi dall’attività.
La tendenza ad intensificare la competizione del prezzo ed
altre forme di competizione non è però l’unica soluzione.
48

49. La natura della rivalità in una Industry è alterata dalle
acquisizioni e fusioni, che introducono nuove capacità e
modalità di competere.
In alcuni casi acquisizioni o fusioni sono utilizzate non per
migliorare i costi o la qualità, ma per diminuire una intensa
competizione.
Eliminare i rivali è comunque una strategia rischiosa :
spesso questo vuoto attrae nuovi entranti e può produrre
una violenta reazione contraria da parte di compratori e
fornitori.
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50. Implicazioni per la Strategia
Comprendere le forza che determinano la competizione della
Industry è il punto di partenza per lo sviluppo della
strategia.
L’azienda deve conoscere quale sia la profittabilità della
sua Industry e come questa tenda a variare nel tempo.
Le cinque forze spiegano l’attuale valore della profittabilità
della Industry ed il suo andamento.
Le forze rivelano i più significativi aspetti dell’ambiente
competitivo e definiscono le forze e debolezze dall’azienda.
50

51. La comprensione della struttura della Industry permette di
sviluppare azioni strategiche che potrebbero:
posizionare l’azienda per meglio affrontare le attuali forze
competitive ;
anticipare e sfruttare i cambiamenti delle forze;
dare forma all’equilibrio delle forze per creare una nuova
struttura di Industry che sia più favorevole all’azienda.
51

52. Posizionare l’azienda
La strategia può essere vista come la costruzione di difese
contro le forze competitive o il trovare una posizione
migliore nella Industry se le forze sono deboli
Oltre a rivelare le opportunità di posizionamento all’interno
della Industry, lo schema delle cinque forze permette
all’azienda l’analisi rigorosa degli ingressi e delle uscite.
Queste dipendono dalla risposta a: “quale è il potenziale di
questa Industry?”
L’uscita è favorita quando la struttura della Industry è
povera o in declino e l’azienda non ha prospettiva di un
migliore posizionamento
52

53. Nel considerare l’entrata in una Industry si dovrebbe usare lo
schema di analisi delle cinque forze per identificare quella
con un futuro più favorevole.
L’analisi potrà anche rivelare Industy che non sono
necessariamente attraenti per la maggioranza degli entranti ma
in cui una azienda ha buone ragioni di ritenere di poter
superare le barriere di ingresso ad un costo minore di altre o
ha una speciale abilità per affrontare le forze competitive della
Industry
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54. Sfruttare i cambiamenti della Industry
I cambiamenti delle Industry offrono, sotto la lente delle
cinque forze strategiche, opportunità per individuare e cogliere
promettenti nuove posizioni strategiche
Consideriamo ad esempio l’evoluzione della Industry della
musica nell’ultima decade.
Secondo gli esperti, l’avvento di Internet e della distribuzione
digitale della musica avrebbe rimosso le barriere alla
distribuzione della musica, permettendo la nascita di numerose
nuove case discografiche.
Questo avrebbe rotto il monopolio esistente dai tempi del
fonografo di Edison formato da un ristretto numero di case
discografiche (6-7 a livello mondiale).
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55. Una analisi più accurata avrebbe mostrato però che la
distribuzione della musica non era la reale barriera di ingresso
della Industry.
L’ostacolo all’ingresso è rappresentato dalla capacità delle
grandi case di far ascoltare e conoscere i loro nuovi artisti
attraverso i loro contatti e l’influenza su stazioni radio e
televisive e sulla pressione sui grandi negozi di dischi.
Questi canali sono praticamente interdetti ad una nuova
casa discografiche.
Questo non significa che l’Industry della musica sia rimasta
strutturalmente immutata nonostante la distribuzione digitale.
La copiatura e lo scarico non autorizzati della musica hanno
creato un potente sostituto.
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56. Le case discografiche hanno cercato per anni di sviluppare una
piattaforma tecnica per la distribuzione della
Il fatto che non sia stata realizzata non è dipeso da
insormontabili problemi tecnici ma dalla incapacità nel
trovare un accordo basato sulla fiducia di vendere la propria
musica attraverso una piattaforma posseduta da rivali.
In questo vuoto si è infilata Apple con il suo negozio di musica
iTunes (lanciato nel 2003) per supportare il lettore di musica
iPod.
Permettendo la creazione di questo nuovo potente portale, le
maggiori case hanno favorito lo spostamento della struttura
della Industry a loro sfavore.
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57. Quando la struttura della Industry è in movimento, possono
nascere nuove ed interessanti posizioni competitive.
Cambi strutturali aprono a nuove esigenze e nuove modalità
di servire necessità esistenti
Leaders affermati possono lasciarsi sfuggire questi
cambiamenti o essere costretti da strategie del passato.
Competitori di minori dimensioni possono capitalizzare da
tali cambiamenti, o il vuoto così lasciato verrà riempito da
nuovi entranti.
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58. Dare forma alla struttura della Industry
Quando una azienda sfrutta il cambiamento strutturale,
riconosce e reagisce all’inevitabile.
Le aziende hanno però la possibilità di modificare la struttura
della Industry : possono condurre l’Industry verso nuove
forma di competizione che alterano le cinque forze in modo
positivo.
Nello sviluppo della struttura l’azienda desidera che anche i
competitori la seguano, così da trasformare l’intera Industry
La struttura di una industry può essere modificata in due modi:
ridividendo la profittabilità
espandendo la profittabilità generale
58

59. Ridividere la profittabilità dell’Industry
Ridividere la profittabilità significa attribuire una parte
maggiore ai competitori a detrimento di fornitori, compratori,
sostituti, tenendo fuori i potenziali entranti
Per ottenere più profitto è necessario prima di tutto
determinare quale forza o quali forze stiano riducendo la
profittabilità della Industry.
Per neutralizzare la forza dei fornitori un’azienda può
standardizzare le specifiche dei componenti così da rendere
più semplice cambiare il fornitore.
Può anche cambiare la tecnologia per evitare il potere di un
gruppo di fornitori.
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60. Per contrastare la potenza dei compratori, le aziende possono
aggiungere servizi che aumentino i costi di cambiamento del
compratore o trovare modi alternativi per raggiungere i clienti
così da neutralizzare i potenti canali distributivi.
Per limitare l’erosione della rivalità basata sul prezzo le
aziende possono investire maggiormente su prodotti unici o
aumentare i servizi di supporto al cliente.
Per allontanare gli entranti, le aziende possono elevare i costi
fissi del competere – aumentando le spese di R&D o di
marketing.
Per limitare la minaccia dei sostituti, le aziende possono
offrire un miglior valore attraverso nuove caratteristiche o una
maggiore accessibilità del prodotto.
60

61. Quando i produttori di bevande analcoliche hanno introdotto
le distributrici automatiche hanno aumentato la disponibilità
di questi prodotti rispetto ad altre bevande.
I leader di una Industry hanno una particolare responsabilità
per migliorare la struttura della Industry.
Per farlo spesso sono necessarie risorse che solo grandi
aziende possono avere.
Inoltre una struttura di Industry migliorata rappresenta un
bene pubblico poiché beneficia ogni azienda nella Industry.
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62. Vi è un rischio insito nel cercare di dare forma alla struttura
che è importante considerare.
Quando si intraprendono azioni per migliorare il vantaggio
competitivo della azienda, bisogna stare attenti che invece si
mettano in moto dinamiche che minano la struttura stessa
della Industry nel lungo termine.
Confrontati con la pressione di guadagnare market share o
affascinati dall’innovazione per se stessa, i manager
possono scatenare nuovi tipi di competizione che nessun
partecipante può vincere.
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63. Espandere il profitto
Espandere il profitto significa aumentare il valore economico
generato dalla Industry in cui rivali, compratori e fornitori
possono tutti accedere in comune (share).
Quando la domanda generale cresce il livello di qualità della
Industry cresce, i costi intrinseci sono ridotti o gli sprechi
sono eliminati.
Il profitto totale aumenta quando i canali diventano più
competitivi o quando una Industry scopre compratori latenti
per i suoi prodotti.
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64. Il valore totale espande anche quando le aziende lavorano
in modo cooperativo con i fornitori per aumentare il
coordinamento e limitare costi non necessari della catena
di alimentazione.
Questo diminuisce la struttura dei costi inerenti permettendo
un maggior profitto, maggior domanda attraverso prezzi
minori od entrambi.
O, accordandosi su standard di qualità, si innalza il livello
generale della qualità e del livello di servizio della Industry
ed in definitiva i prezzi, creando benefici a rivali, fornitori e
compratori .
Espandere il profitto generale può ridurre le opportunità delle
rivalità distruttiva che nasce quando incumbents tentano di
spostare il potere di contrattazione o acquisire una maggiore
porzione di mercato. 64

65. Espandere il valore non riduce l’importanza della struttura
della Industry.
Come si suddivida il valore creato dipende in ultima analisi
dalle cinque forze .
Le aziende di maggior successo sono quelle che espandono il
profitto della Industry in un modo che permette loro di
acquisire in modo sproporzionatamente favorevole dei
benefici.
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66. Definire l’Industry
Le cinque forze rappresentano anche la chiave per
comprendere e definire le Industry principali in cui l’azienda
compete.
Tracciando i contorni della Industry correttamente chiarifica le
cause della profittabilità e permette di definire la strategia.
Una azienda necessita di strategie separate per ogni Industry in
cui opera.
Errori nella definizione della Industry dei competitori
presentano opportunità per l’azienda per aspirare a posizioni
strategiche migliori.
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67. Competizione e Valore
Le forze competitive rivelano i motori (drivers) della
competizione della Industry. Se si comprende che la
competizione si estende ben oltre i rivali tradizionali,
individuerà un maggior numero di possibili pericoli e sarà
meglio in grado di affrontarli
Allo stesso tempo pensando in modo più globale la struttura
della Industry permetterà di scoprire opportunità: differenze in
compratori (Clienti), fornitori, sostituiti, potenziali entranti e
rivali, che può rappresentare la base per sviluppare specifiche
strategie che porteranno a prestazioni migliori.
In un mondo di competizione più aperta e cambiamenti
continui, è più importante che mai pensare la competizione in
modo strutturato 67

68. Definire la Industry
Definire la Industry in cui la competizione ha luogo è
importante per una buona analisi, ma anche per sviluppare
una strategia e definire i limiti della Business Unit: molti
errori di strategia nascono da valutazioni incorrette sulle
dimensioni della Industry, definendola troppo ampiamente o
troppo strettamente.
Troppo ampiamente oscura le differenze tra prodotti, clienti
o regioni geografiche che sono importanti per la
competizione, il posizionamento strategico e profittabilità.
Troppo strettamente fa trascurare le similitudini ed i
collegamenti di prodotti collegati o mercati geografici che
sono cruciali per il vantaggio competitivo.
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69. I limiti della Industry possono muoversi e cambiare nel
tempo
I confini di una Industry consistono in due dimensioni
principali.
La prima dimensione è lo scopo del prodotto o servizio.
La seconda dimensione è lo scopo geografico.
Se la struttura di Industry per due prodotti è la stessa o è
simile [cioè hanno gli stessi acquirenti (Clienti) , fornitori
(canali di distribuzione), barriere all’ingresso etc] allora
questi prodotti appartengono alla stessa Industry.
Se la struttura della Industry differisce profondamente, allora
i prodotti saranno meglio descritti da Industry diverse.
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70. La differenza quantitaiva delle cinque forze per determinati
prodotti o in aree geografiche determina la definizione della
Industry coinvolte: se le differenze in una forza sono grandi o
le differenze riguardano più forze, sono presenti più Industry.
Se una Industry ha una struttura simile in paesi differenti
(compratori, fornitori, barriere di ingresso, e così via)
presuppone una competizione globale e le cinque forze
analizzate da una prospettiva globale definiranno la
profittabilità media.
Una strategia globale unica diventa quindi necessaria.
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71. Nei lubrificanti, l’olio utilizzato per le automobili è simile o
addirittura identico a quello usato nei veicoli pesanti.
Ogni somiglianza finisce qui
La diversità delle due strutture (compratori, barriere di
ingresso etc), identifica due diverse Industry per un prodotto
che è sostanzialmente simile.
La profittabilità infatti risulta differente e diverse dovranno
anche essere le strategie per competere in ciascuna area.
Se una Industry ha diverse strutture in diverse aree
geografiche, ciascuna regione può essere paragonata ad una
Industry. Altrimenti, la competizione avrebbe livellato le
differenze
Le cinque forze analizzate per ogni regione definiscono la
profittabilità di ognuna delle regioni. 71

72. Fortunatamente anche se i limiti della Industry sono tracciati
in modo incorretto l’a analisi delle cinque forze può rivelare
importanti pericoli competitivi.
Un prodotto strettamente collegato ma escluso dalla
definizione della Industry, ricomparirà come sostituto o
competitori sopravvalutati come rivali possono essere
riconosciuti come potenziali entranti.
Allo stesso tempo l’analisi delle cinque forze può rivelare
maggiori differenze entro grandi Industry che possono
indicare la necessità di correggere le strategie o i confini della
Industry.
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73. Ringrazia i partecipanti
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