ciclo de vida de las estrategias

1. • 1.1. Estrategias de crecimiento:
• 1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia
1.- Estrategias según el ciclo de vida de la empresa:
• - Estrategia de liderazgo en costos.
• - Estrategia de diferenciación.
• - Estrategia de enfoque o alta segmentación.
2.- Estrategias competitivas:

2. 1.- Estrategias según el ciclo
de vida de la empresa.
Pese a que existen
etapas en la vida de
una empresa, ésta
puede mantenerse
indefinidamente en
alguna de ellas si
diseña y utiliza la
estrategia adecuada.
En esta situación se habla de estrategias
de crecimiento y de estrategias de
estabilidad y supervivencia.

3. 1.- Estrategias según el ciclo
de vida de la empresa
1.1.- Estrategias
de crecimiento
a) Estrategias de
crecimiento estable
Son conservadoras,
continuistas y defensivas sin
ánimo de pretender
incrementar la participación
en el mercado. La tasa de
crecimiento es la misma que
en ejercicios anteriores.

4. 1.- Estrategias según el ciclo
de vida de la empresa
1.1.- Estrategias
de crecimiento
b) Estrategias de crecimiento
Están orientadas a aumentar la participación de
las empresas en el mercado o mercados en los
que operan, a extender su ámbito de acción a
otros mercados y/o a dotar a la empresa de
nuevos productos.

5. 1.- Estrategias según el ciclo
de vida de la empresa
1.1.- Estrategias
de crecimiento
c) Estrategias de diversificación.
Supone el desarrollo de nuevos productos para
los mercados en los que ya opera, de la
comercialización de los productos actuales en
nuevos mercados, o bien del desarrollo de
nuevos productos para nuevos mercados.
Las empresas diversificadas son
aquellas cuyo campo de actividad
abarca un abanico, más o menos
amplio, de negocios individuales
que no tienen, necesariamente,
porque guardar relación entre sí.

6. Alcanzar mayores tasas de crecimiento
El tamaño empresarial viene acompañado
de la posibilidad de ejercer un mayor poder
de mercado que las lleva a posiciones
competitivas más sólidas.
Proporciona a los directivos oportunidades
de promoción, salarios mayores, poder y
prestigio.
Motivos habituales
para diversificarse
Necesidad de invertir excedentes
Las empresas con posiciones
competitivas fuertes a menudo obtienen
importantes excedentes financieros que
no son consumidos en sus actividades
actuales; cuando esto ocurre, suelen
buscar en la diversificación alternativas
rentables en las que invertir dichos
recursos.
Reducción del riesgo global
Si una empresa depende de un
único negocio y éste se deteriora,
los resultados de la empresa se
verán comprometidos.
“No pongas todos tus huevos en la
misma cesta"
Creación de valor para el accionista
La diversificación tendrá éxito si crea
valor para los accionistas, y lo hará
cuando el conjunto de los negocios de la
empresa obtenga un resultado mayor
que la suma de lo que obtendrían cada
uno de los negocios funcionando de
forma independiente.

7. 1.- Estrategias según el ciclo
de vida de la empresa
1.1.- Estrategias
de crecimiento
d) Estrategias de integración.
La integración hacia delante,
hacia atrás y horizontal se
conocen a menudo como
estrategias de integración
vertical.
Permiten a una empresa obtener
el control sobre distribuidores,
proveedores y competidores.
Se desarrollan actividades anteriores o posteriores a las actividades
de la cadena de valor de los productos.

8. 1.- Estrategias según el ciclo
de vida de la empresa
1.1.- Estrategias
de crecimiento
Integración hacia delante.
Obtención de la propiedad sobre distribuidores. El objetivo de
este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia
y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es
aplicable cuando:
- Los distribuidores son poco confiables o incapaces de
satisfacer las necesidades de la empresa.
- La existencia de distribuidores es limitada y ofrece una
ventaja competitiva.
-La organización cuenta con los recursos necesarios.
- Las ventajas de una producción estable son muchas; la
demanda de sus productos se puede controlar.
- Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen
elevados márgenes de utilidad.

9. 1.- Estrategias según el ciclo
de vida de la empresa
1.1.- Estrategias
de crecimiento
Integración hacia atrás.
Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su
organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o
cuando una organización mayorista introduce actividades de
fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para
asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los
productos comprados, para coordinar más efectiva y
eficientemente las funciones de distribución o para realizar un
movimiento competitivo creando barreras de entrada.

10. 1.- Estrategias según el ciclo
de vida de la empresa
1.1.- Estrategias
de crecimiento
Integración horizontal.
La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de
las unidades de negocios relacionadas.
Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la
selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar,
con base en las interrelaciones con los grupos existentes.
Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento
del control sobre los competidores.

11. 1.- Estrategias según el
ciclo de vida de la empresa
1.2. Estrategias de
estabilidad y supervivencia
a) Estrategia de saneamiento.
Se aplican ante fases de inestabilidad para tratar
de frenar caída de las ventas y de los beneficios,
incrementando la eficiencia de la empresa y
saneando su situación económico-financiera.
Con este fin se procede: a la sustitución de la
alta dirección, a la supresión de algunos activos
o el empleo de éstos en otras actividades
buscando mayor eficacia, a la reducción de
costos en existencias, personal, etc.

12. 1.- Estrategias según el
ciclo de vida de la empresa
1.2. Estrategias de
estabilidad y supervivencia
b) Estrategia de cosecha.
Cuando la situación de una empresa es
relativamente buena a pesar de sufrir un declive
en sus ventas, pero sin llegar a resultados
negativos y a situaciones de insolvencia, resulta
conveniente la implantación de este tipo de
estrategia.
Consiste en una reducción de inversiones en
actividades poco o nada rentables, reduciendo
costos y generando liquidez que será utilizada
para sanear la empresa y reemprender de
nuevo el crecimiento.

13. 1.- Estrategias según el
ciclo de vida de la empresa
1.2. Estrategias de
estabilidad y supervivencia
c) Estrategia de
desinversión y liquidación.
Consiste en la venta de partes de la empresa,
procediendo a una reestructuración interna, con
el objeto de reiniciar posteriormente una
actividad desde una dimensión mucho más
reducida.
Esta liquidación de actividades va a permitir
reducir costos, hacer frente al pago de las
deudas e incluso realizar nuevas inversiones
buscando mayor eficiencia.

14. 2.- Estrategias
competitivas.
Tiene por objeto asegurar a la empresa una
ventaja competitiva sostenible y duradera, frente a
las fuerzas competitivas de un mercado concreto.
“Cómo emprender acciones para crear una
posición defendible en un sector industrial,
enfrentando con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión para la empresa”.

15. 2.- Estrategias
competitivas.
2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.
Consiste en fabricar uno o varios productos
incurriendo en unos costos menores que la
competencia, aunque no pueden descuidarse del
todo aspectos como la calidad, el servicio etc.

16. 2.- Estrategias
competitivas.
2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.
Requiere que se den situaciones como las siguientes:
- El acceso favorable a las materias primas.
- Un diseño de los productos que facilite su fabricación.
- Búsqueda de economías de escala y efecto experiencia.
- Precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la
participación en el mercado, de tal manera que los bajos
costos proporcionen altos beneficios.
- Rígidos controles de costos y gastos indirectos.
-Fuerte inversión inicial en capital productivo.

17. 2.- Estrategias
competitivas.
2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.
A pesar de las ventajas que presenta, también tiene sus
riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas
ante cambios en la demanda o ante la innovación
tecnológica.
Además, su obsesiva preocupación por los costos puede
llevar a reducir su inversión para investigación y
desarrollo, dejando claramente olvidado al entorno.
Ésta estrategia parece estar
destinada a empresas grandes.
Parece también estar destinada a
sectores industriales.

18. 2.- Estrategias
competitivas.
2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.
El éxito en le estrategia de liderazgo
en costos depende lograr diferencia
en las directrices de Porter, que son:
Economías de escala
Resultan del aumento en el uso de los
insumos en un proceso, con el
resultado de un aumento más que
proporcional en el total de productos”,
al disminuir los costos unitarios.

19. 2.- Estrategias
competitivas.
2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.
El éxito en le estrategia de liderazgo
en costos depende lograr diferencia
en las directrices de Porter, que son:
Aprendizaje y experiencia.
La experiencia permite aumentar la eficiencia del
factor trabajo, la especialización del trabajo y la
mejora de los métodos de producción, la mejora
de la eficiencia de la maquinaria de producción,
la normalización del producto, la utilización de
nuevos procesos de producción, la mejora en el
diseño del producto y la coordinación en la
combinación de los recursos.

20. 2.- Estrategias
competitivas.
2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.
El éxito en le estrategia de liderazgo
en costos depende lograr diferencia
en las directrices de Porter, que son:
Capacidad productiva
Consiste en saber utilizar la capacidad productiva
adecuada a las demandas del mercado que no
siempre son constantes.
Eslabones
Manera de relacionar las actividades en una
cadena de valor de tal forma que disminuya el
costo final.

21. 2.- Estrategias
competitivas.
2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.
El éxito en le estrategia de liderazgo
en costos depende lograr diferencia
en las directrices de Porter, que son:
Interrelaciones entre unidades de negocio.
Trata de analizar cómo las citadas interrelaciones
deberían contribuir a la reducción de los costos
totales.
Integración.
La integración en sí misma, puede producir
costos más bajos o más altos dependiendo de las
diferentes situaciones internas y externas.

22. 2.- Estrategias
competitivas.
2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.
El éxito en le estrategia de liderazgo
en costos depende lograr diferencia
en las directrices de Porter, que son:
Tiempo.
Las empresas que se mueven primero o lo hacen
con posterioridad a los movimientos de la
competencia obtienen diferentes resultados en
cuanto a su coste. Saber valorar los tiempos en
los que realizamos los movimientos internos y en
el mercado es vital.

23. 2.- Estrategias
competitivas.
2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.
El éxito en le estrategia de liderazgo
en costos depende lograr diferencia
en las directrices de Porter, que son:
Políticas discrecionales independientes.
El costo de una actividad está influenciado por
las diferentes políticas que realice la empresa. La
clave estará en la elección de las más adecuadas
para reducir los costos finales.
Ubicación.
Actualmente la elección de una ubicación
correcta es una de las claves para la reducción de
costos (de mano de obra, acceso a materias
primas, mejor distribución, etc.).

24. 2.- Estrategias
competitivas.
2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.
El éxito en le estrategia de liderazgo
en costos depende lograr diferencia
en las directrices de Porter, que son:
Factores institucionales.
Porter señala que quizás fuera esta la directriz de
costo más importante. Se trataría de reducir
costos poniendo a nuestro favor los citados
factores (regulaciones de los gobiernos, políticas
impositivas, laborales, sindicatos, etc.).

25. 2.- Estrategias
competitivas.
2.1. Estrategia de
liderazgo en costo total.
Hoy en día esta estrategia es poco
utilizada, pues exige demasiados
sacrificios tanto por parte de la
empresa en su afán por reducir a
toda costa los costos totales, como
por el cliente que deberá renunciar
a factores tan imprescindibles hoy
en día como ciertos niveles de
calidad.

26. 2.- Estrategias
competitivas.
2.2. Estrategia de
diferenciación.
Consiste en ofrecer un producto que el
consumidor considere distinto a los
ofertados por los competidores. Con esta
estrategia la empresa consigue aislarse de
la rivalidad competitiva debido a la
lealtad de los clientes y a la menor
sensibilidad al precio resultante. No
obstante, esta estrategia puede ser la
entrada de imitadores en el mercado que
oferten unos precios algo menores.

27. 2.- Estrategias
competitivas.
2.2. Estrategia de
diferenciación.
Existen dos maneras de diferenciar los productos:
-Potenciar las características intrínsecas del producto:
calidad, diseño, tecnología e innovación.
-Emplear las variables del marketing, como son los
sistemas de distribución, promoción, publicidad y las
características extrínsecas del producto: envase, marca,
amplitud de gama e imagen social.

28. 2.- Estrategias
competitivas.
2.2. Estrategia de
diferenciación.
Las guías de exclusividad son aquellas
guías que explican las razones por las que
se consigue la diferenciación. Estás son:
Efectos experiencia y aprendizaje.
Además de las reducciones en costos, puede conseguir
productos con características y especificaciones distintas a los
de la competencia.
Integración.
La integración, puede resultar una oportunidad para la
diferenciación al proporcionar una capacidad de control del
desempeño superior a la de la competencia.

29. 2.- Estrategias
competitivas.
2.2. Estrategia de
diferenciación.
Las guías de exclusividad son aquellas
guías que explican las razones por las que
se consigue la diferenciación. Estás son:
Escala.
La producción a gran escala puede lograr también la
diferenciación, al permitir la gran escala que se desempeñe
una actividad, de tal forma que únicamente con esa escala,
podría conseguirse.
Factores institucionales.
La forma en que una empresa se relaciona con los gobiernos,
las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones
profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la
diferenciación.

30. 2.- Estrategias
competitivas.
2.3. Estrategia de enfoque
o alta segmentación.
Consiste en centrarse en un grupo
concreto de clientes o en una
determinada área geográfica.
Es utilizada como una estrategia
oportunista, para introducirse en el sector,
se buscan los puntos débiles de los
competidores para iniciar una serie de
“conquistas” de otros segmentos.