Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Die SlideShare-Präsentation wird heruntergeladen. ×

#Przywództwo w organizacji

Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Nächste SlideShare
#Inspiracje
#Inspiracje
Wird geladen in …3
×

Hier ansehen

1 von 54 Anzeige

Weitere Verwandte Inhalte

Aktuellste (20)

Anzeige

#Przywództwo w organizacji

  1. 1. 1 #przywództwo
  2. 2. 2 INFORMACJE O FIRMIE
  3. 3. 3 O NAS Grupa szkoleniowa Brainstream od 12 lat rozwija możliwości i kompetencje managerów, specjalistów i pracowników. Doskonale wiemy, że tam gdzie spotykają się różni ludzie, poglądy i znaczenia jest miejsce na doskonalenie, innowacje, inspiracje i wzajemną wymianę doświadczeń. Dla firmy i pracowników skupionych w organizacji, najważniejszy jest rozwój, zdobywanie nowych doświadczeń, otwarta komunikacja i zadowolenie z wykonywanej pracy. Te cztery elementy są podstawą efektywnej pracy zespołów i rozwoju firmy. Jeśli jeden z nich zawodzi, odczuwa to cała organizacja. Dlatego trenerzy Brainstream badają potrzeby szkoleniowe i tworzą rozwiązania oparte na czterech elementach: wiedzy, praktyce, jasnej informacji i satysfakcji z pracy. To one poszerzają percepcję, wyznaczają kierunek działania i generują dobre rozwiązania. Mamy poczucie odpowiedzialności za realne zmiany u naszych klientów, dlatego obserwujemy organizacje, rozmawiamy je wspólnie z ludźmi, słuchamy argumentów, identyfikujemy problemy i w rezultacie proponujemy konkretne rozwiązania, które podnoszą kompetencje menedżerów, specjalistów oraz pracowników operacyjnych. Zespół Brainstream
  4. 4. 4 NASZE PODEJŚCIE Realizując projekty opieramy się o 4 wartości, które reprezentują nasze podejście: Rozumienie Zanurzenie w organizacji, jej kulturze, strategii i wyzwaniach, aby program był dopasowany do potrzeb odbiorów i celów biznesowych. Stały, bliski kontakt i feedback między organizacją i opiekunem merytorycznym. Dopasowanie Zbudowanie dokładnej mapy zachowań, które powinny być wzmacniane i rozwijane w trakcie ścieżek i spotkań z uczestnikami działań rozwojowych. Dobór adekwatnych i praktycznych narzędzi. Zaangażowanie Bazowanie na dobrych praktykach i wnioskach z wcześniejszych działań organizacji oraz naszych. Ewaluacja działań w trakcie procesu rozwoju, aby elastycznie reagować i ulepszać rozwiązania. Wdrożenie Procesowe podejście do rozwoju, zaangażowanie przełożonych uczestników, kontakt z trenerem prowadzącym w trakcie trwania ścieżek oraz zadania wdrożeniowe osadzone w realności uczestników.
  5. 5. 5 PROJEKTOWE PODEJŚCIE Nasz zespół tworzą osoby odpowiedzialne za każdy etap projektu, co gwarantuje jego rzetelną realizację. Bierzemy odpowiedzialność za rezultaty Wierzymy, że to co oferujemy naszych partnerom to zmiana – zakontraktowana w rezultatach oraz w sposobie ich uzyskania. Dotyczy to zarówno projektów wdrożeniowych jak również wszelakich formatów rozwojowych czy digital learning. Poczucie sensu pracy i rezultatowe podejście są wartościami, które gromadzą i skupiają wokół siebie nas wszystkich. Zarządzanie kompetencjami Podzieliliśmy nasz kapitał ludzki na centra kompetencyjne. Każde z nich ma swojego lidera, który odpowiada za procesy doskonalenia w ramach danej linii rozwiązań. Lider odpowiada za zakup licencji, peer mentoring, train the trainer, audyty projektów pod kątem kontraktowanych rezultatów. Nasze centra kompetencyjne to zarządzanie i przywództwo, sprzedaż oraz wdrożenia i consulting HR. Zarządzanie projektami Do procesów doradczych i rozwojowych podchodzimy projektowo. Każde przedsięwzięcie ma swoją kartę projektu, w której rozpisujemy poszczególne działania. Kierownik projektu w roli business partnera jest merytorycznym partnerem do rozmowy zarówno z HR’em jak i naszymi ekspertami – zarządza komunikacją, zespołem projektowym oraz odpowiedzialnością pomiędzy wszystkimi zaangażowanymi.
  6. 6. 6 # PRZYWÓDZTWO PRZYKŁAD PODEJŚCIADO REALIZACJI PROJEKTOW ROZWOJOWYCH
  7. 7. 7 CELE PROGRAMÓW *Szczegółowe cele programu zostaną ustalone wspólnie z klientem na etapie badania potrzeb i kalibracji programu • Pogłębienie wiedzy o swoich talentach, preferencjach i sposobach zarządzania zespołem. • Pogłębienie wiedzy na temat roli menedżera w obszarze funkcjonowania rynku. • Budowanie umiejętności pracy w dużej zmienności. • Pogłębienie wiedzy na temat własnych emocji oraz ich rozumieniu u innych. • Pogłębienie wiedzy nt. funkcjonowania organizacji w roli menedżera. • Intensywny trening komunikacji i interwencji w różnych sytuacjach menadżerskich. • Radzenie sobie z organizacją pracy zespołu i presją. • Budowanie energii zespołu do działania. • Podniesienie samoświadomości w działaniu i wpływaniu na pracowników. • Ujawnienie preferencji działania oraz ich konsekwencji. • Wzmacnianie efektywności osobistej i umiejętności współpracy w różnorodności. • Budowanie podstaw do kompetencji przywódczych i konkretnych narzędzi do zarządzania pracą zespołu. • Wzmocnienie pewności siebie w efektywnym działaniu. • Wzmacnianie efektywności w roli menadżera poprzez dostarczanie wiedzy, narzędzi i umiejętności ich stosowania w praktyce codziennej w realności. • Budowanie umiejętności adekwatnego reagowania w sytuacjach trudnych.
  8. 8. 8 PROPOZYCJAROZWIĄZAŃ
  9. 9. 9 7 KROKÓW REALIZACJI PROJEKTU 01 POZNANIE ORGANIZACAJI 02 ZBUDOWANIE EXPERIANCE MAP 03 DOPASOWANIE ZAKRESU MERYTORYCZNEGO + ZBUDOWANIE ŚCIEŻKI 04 05 06 REALIZACJA I BIEŻĄCA EWALUACJA 07 BOOTCAMP PODSUMOWUJĄCY OCENA I KONTRAKTOWANIE CELÓW + WERYFIKACJA ŚCIEŻEK KICK-OFF I KOMUNIKACJA DZIAŁAŃ
  10. 10. 10 1. Punktem wyjścia dopasowania rozwiązania do Państwa potrzeb jest mocniejsze poznanie organizacji, modelu kompetencji oraz sposobu oceny uczestników programów. Odbywa się ono na bazie spotkań z HR, analizy udostępnionej przez państwa dokumentacji. 2. Zbudowanie EXPERIANCE MAP dla każdej ścieżki określającej konkretne zachowania, które należy wzmacniać, a które rozwijać, biorąc pod uwagę poziom przywództwa, oczekiwania względem tej grupy oraz jej potrzeby (rola, model kompetencji, doświadczenie). Opis znajdziecie Państwo na kolejnych slajdach. 3. Dopasowanie do zbudowanej mapy zakresu merytorycznego oraz praktycznych narzędzi wspierających wdrażanie umiejętności. A następnie przełożenie powyższych elementów na proces rozwojowy, dobierając adekwatne formy i działania wspierające. 4. Ocena kompetencji oraz zakontraktowaniu celów rozwojowych. Weryfikacja zbudowanych ścieżek ukierunkowana na maksymalne dopasowanie do wyników oceny i potrzeb. 5. Komunikacja działań i zwiększenie motywacji oraz integracja grup odbywa się w trakcie Kick-off projektu. (W dalszej części znajdą Państwo opis propozycji). 6. Ścieżka rozwojowa opiera się o angażujące, warsztatowe i treningowe formy pracy, zadania wdrożeniowe i zaplanowane spotkania z przełożonym/HR/coachem. W trakcie rozwoju uczestnicy mają kontakt z trenerem oraz na bazie rozmów i ankiet ewaluacyjnych możemy dopasować lub elastycznie ulepszać działania zgodnie z sugestiami uczestników i naszymi spostrzeżeniami. Wszystkie działania proponujemy zaimplementować na platformie rozwojowej. 7. Zakończenie procesu odbywa się w trakcie spotkania podsumowującego, które pomaga uczestnikom spojrzeć na swoje osiągnięcia. W opisie ścieżek zawarta jest propozycja rozwiązań w tym zakresie. 7 KROKÓW REALIZACJI PROJEKTU
  11. 11. 11 KROKI TWORZENIA EXPERIANCE MAP KROK - 2 KROK - 1 KROK - 3 KONTEKST DZIAŁANIA GRUPY CELU PERSONA ROLI KOMPETENCJE I ZACHOWANIA REZULTAT Zbudowany model „idealnego” menadżera na danym poziomie zarządzania. Konkretne zachowania, które powinny być rozwijane na każdej ze ścieżek, wskazanie do zakresu merytorycznego ścieżek. FORMA I CZAS TRWANIA: Warsztat z HR, sponsorem projektu oraz przedstawicielami menadżerów (do 4 h)
  12. 12. 12 Ocena kompetencji W sytuacji potrzeby wzmocnienia diagnozy kompetencji możemy Państwa wesprzeć w przygotowaniu procesu/narzędzia. Self Assesment pozwala dokonać autoanalizy i zapoznać się z modelem na bazie którego budowana jest kultura przywództwa i efektywność liderów. Ocena 180/270/360 pomaga porządkować proces, daje szerokie spektrum feedbacku, jednak jest pracochłonna i w pierwszych doświadczeniach pracowników bywa nadmiernie pozytywna. Development Centre. jest bardzo praktyczną oceną kompetencji, jednak wiąże się ze sporym stresem uczestników i w bardzo dużych ocenianych grupach wymaga doświadczenia również logistycznego ;) Sesje shadowingowe są bardzo skuteczne, gdy bazują na stałym zespole obserwatorów i klarownie przygotowanej strukturze obserwowanego dnia. Są również mniej stresujące dla ocenianych. Jednakże są czasochłonne Platforma do bieżącej oceny (jeśli jest wdrożona w organizacji) – przygotowanie uczestników do udzielania online, pisemnych, bieżących informacji zwrotnych menadżerom od osób współpracujących z nimi w różnych kontekstach i projektach.
  13. 13. 13 ZAŁOŻENIA MERYTORYCZNE I REALIZACYJNE
  14. 14. 14 Przyjęte założenia do przygotowania propozycji ścieżek Wraz ze wzrostem poziomu wzmacniamy ilość pracy 1:1 oraz treningu wraz z informacją zwrotną. Przygotowane ścieżki zostały opracowane dla 4 Poziomów przywództwa. Zakres programowy został ujęty prezentując 4 obszary wpływu menadżerskiego. Dodatkowo proponujemy zorganizowanie kafeterii działań rozwojowych. Kafeteria jest dla osób, które potrzebują wsparcia w określonym obszarze (osoby nie objęte ścieżką, osoby potrzebujące rozwoju w węższym zakresie). Zakres merytoryczny ścieżek opiera się o nasze doświadczenia potrzeb na danym poziomie zarządzania oraz uwzględnia Państwa model kompetencji. Osoby z niższego szczebla zarządzania zmieniając rolę przechodzą ścieżki kolejno wraz z rozwojem kariery. Pogłębiają i rozszerzają swoje kompetencje dopasowując je do potrzeb roli.
  15. 15. 15 4 obszary pracy i wpływu menadżera 4 OBSZARY JA-LIDER: czyli wzmacnianie samoświadomości i pewności siebie w działaniu, pogłębienie rozumienia swojego wpływu na innych oraz swojej efektywności w roli; budowanie dojrzałości menadżerskiej. ZADANIA czyli obszar oddziaływania na rezultaty, sposób ich realizacji, wzmacnianie samodzielności i odpowiedzialności pracowników; tworzenie środowiska do udoskonaleń. ZESPÓŁ ORGANIZACJA czyli rozumienie w jaki sposób działania mojego zespołu wpływają na firmę, jej pozycję i konkurencyjność oraz w jaki sposób lider powinien implementować strategię w codziennych działaniach zespołu. czyli efektywność współpracy, rozumienie procesów i elementów skutecznego współdziałania i wykorzystywania narzędzi wzmacniających współpracę na osi relacji, zaufania, konstruktywnego dialogu i rozwoju. Przygotowane przez nas propozycje programowe opierają się o 4 obszary pracy i wpływu menadżera:
  16. 16. 16 4 poziomy przywództwa Opracowane ścieżki są propozycją działań dla 4 poziomów przywództwa, w tym osób nowomianowanych, które powinny dostać podstawowy poziom wiedzy i umiejętności, aby efektywnie realizować swoją rolę: Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Young manager osoby nowomianowane lub sukcesorzy Praktyk manager osoby, na najniższym poziomie zarządzania, mocno operacyjne, zazwyczaj mające pod sobą jeden zespół (Dział, Biuro). Manager mistrz osoby zarządzające większą liczbą osób, do których raportują bezpośrednio członkowie zespołu oraz liderzy podległych zespołów (Filia, Departament) Manager strateg osoby, do których raportują dyrektorzy innych zespołów, o dużym wpływie na strategię firmy.
  17. 17. 17 PLATFORMA ROZWOJOWA FUNKCJONALNOŚĆI Tworzenie ścieżek rozwojowych dla każdego z poziomów Wsparcie dla działań online oraz offilne w tym listy obecności Możliwość integracji z systemem do webinarów Model zdobywania punktów (obecność, testy, zadania otwarte sprawdzane przez trenera Obsługa kafeterii – możliwość zapisu na wydarzenie przez uczestnika Repozytorium dodatkowych materiałów
  18. 18. 18 Założenia realizacyjne Program będzie realizowany przez doświadczonych trenerów, dedykowanych do projektu – specjalistów z wieloletnim stażem trenerskim i praktycznym doświadczeniem. Nad wszystkimi działaniami każdej ze ścieżek i zakresem merytorycznym będzie czuwał Opiekun Merytoryczny, nad terminami i logistyką działań - Koordynator Projektu. Maksymalne dopasowanie narzędzi do realności uczestników i ich kontekstu pracy. Zaplanowane działania zbudowane są według następujących założeń: Prace w trakcie warsztatów opierają się o trening zachowań – zwłaszcza w zakresie prowadzenia rozmów i angażowania pracowników, w każdej sytuacji zadaniowej lub relacyjnej. Optymalne zaangażowanie i intensywność działań około-szkoleniowych – dbałość o to by uczestnicy nie mieli poczucia nadmiernego obciążenia. Wzmocnienie procesu nauki i przekładania narzędzi oraz umiejętności do codzienności zawodowej poprzez praktyczne zadania przed i poszkoleniowe. Możliwość stałego kontaktu uczestników z trenerem – opiekunem merytorycznym Akademii via e-mail lub telefonicznie. Zaangażowanie w proces wsparcia przełożonych uczestników (opcja).
  19. 19. 19 KICK OFF
  20. 20. 20 KICK OFF Kick off projektu to wydarzenie otwierające projekt szkoleniowy, pokazujące uczestnikom wizję projektu, budujące zaangażowanie i motywację do dalszego udziału w projekcie, rekomendujemy zaproszenie na kick off przedstawiciela/li zarządu którzy wzmocnią swoją obecnością wartość projektu dla organizacji. Szczegółowy zakres kick off zostanie opracowany na etapie dostosowywania propozycji programu do danej ścieżki rozwojowej. Nasze przykładowe propozycje kick off: Otwarcie Kick off , w trakcie którego uczestnicy dowiedzą się o planie projektu, poszczególnych aktywnościach od opiekuna merytorycznego Brainstream, w drugiej części przedstawiciele zarządu zaznaczą wagę projektu dla organizacji w trakcie krótkiego interaktywnego spotkania. *W dalszej części slajdu znajdą państwo przykładowe opisy różnych możliwych rekomendacji realizacji kick off dla uczestników. Propozycja I: Projekt zespołowy, którego celem jest silne i ekscytujące doświadczenie kompetencji menedżerskich w praktyce (opis przykładowych projektów znajduje się na kolejnych slajdach ) oraz warsztat podsumowujący doświadczenia uczestników w trakcie którego omówią z trenerami prowadzącymi wnioski z projektu a także zostaną zaproszeni do dyskusji dotyczącej roli i kompetencji przyszłości współczesnego menedżera. Propozycja II: Spotkanie otwierające „Siła rozwoju jest w tobie” z udziałem mówcy motywacyjnego np.: Miłosza Brzezińskiego lub innego mówcy oraz 3 godzinne warsztaty w 15 osobowych zespołach „Menedżer przyszłości” - których celem jest wprowadzenie trendów i wyzwań w zarządzaniu a także o zmieniającej się roli menedżera w realności fimry. Propozycja III: Warsztaty "Siła jest w tobie” – uczestnicy zostaną zaproszenia do wypełnienia kwestionariusza osobowości DISC. W trakcie kick off zostaną podzieleni na grupy 15 osobowe w trakcie których poznają model DISC, dowiedzą się więcej o samych sobie poznają własne preferencje w kontekście roli menedżerskiej oraz kultury zarządzania.
  21. 21. 21 Projekt zespołowy - Odpicuj wraka ▪ Charyzmatyczny prowadzący ▪ Oryginalne wraki samochodów ▪ Materiały do tuningu wizualnego ▪ Odzież ochronna ▪ Materiały tuningowe ▪ Oprawa muzyczna ▪ Konkurs z nagrodami SCENARIUSZ ZAWIERA Wyobraźcie sobie Państwo wraki kultowych samochodów, ogołocone z wielu elementów karoserii i wnętrza. Do tego stos przeróżnych części i innych akcesoriów, które można wykorzystać przy tuningu i „odbudowie” naszych wraków. Właśnie taki widok zobaczą uczestnicy pełnej emocji gry team buildingowej „PIMP MY WRECK”, czyli „Odpicuj wraka”. Podczas tej inspirującej zabawy powrócą pierwotne uczucia, które towarzyszyły państwu w dzieciństwie! ▪ Podział na zespoły tuningowe ▪ Przygotowanie projektu tuningu ▪ Praca nad tuningiem wraków ▪ Prezentacja zmienionych wraków ▪ Wyłonienie zwycięzców konkursu ▪ Nagrody dla najlepszych zespołów ▪ Czas trwania – 3h PRZEBIEG SCENARIUSZA
  22. 22. 22 Projekt zespołowy- LIP-DUB – Kręcimy firmowy teledysk • Szeroki wybór utworu myzycznego • Klimat planu filmowego • Zawodowa ekipa realizacji filmowej • Kostiumy i rekwizyty • Charakkteryzacja i wizaż • Nagrywanie finałowego teledysku SCENARIUSZ ZAWIERA Kto z nas nie chciałby zagrać w teledysku do swojej ulubionej piosenki i być podziwianym przez miliony widzów przed telewizorami? Taką możliwość dajemy uczestnikom Lip-Duba realizowanego przez naszą ekipę filmową. Lip-Dub to rodzaj wideoklipu, w którym występujące osoby poruszają wargami do odtwarzanej piosenki. Jak to się odbywa w praktyce? Na początek wybieramy energetyczną piosenkę (polecamy wybrać utwór, wykonywany w ojczystym języku uczestników). Następnie piosenka rozpisywana jest na zwrotki, refreny i logiczne układy tekstu, przez naszą ekipę reżyserską i filmową. Na miejscu wydarzenia wyznaczamy przestrzenie, w których poszczególne zespoły opracowują i przygotowują konkretne części piosenki. Reszta zależy już tylko od ich inwencji twórczej. Zespoły wykorzystują przestrzeń, rekwizyty, stroje i charakteryzację. Uczą się tekstów i demonstrują swoje talenty aktorskie. Nasza ekipa służy pomocą na każdym etapie przygotowań, oraz wprowadza klimat planu filmowego poprzez próby kamerowe. Całość teledysku może mieć jeden główny motyw przewodni lub łączyć w sobie różne stylizacje. W ten sposób postaci z lat 80’ spotykają się z gwiazdami lat 20’, a formuła Dzikiego Zachodu przeplata sią z apokalipsą zombie. Nasi animatorzy czuwają nad sprawną organizacją, aby podczas ostatecznego nagrania dostarczyć uczestnikom niezapomnianych wrażeń. Efekt końcowy prezentujemy parę godzin później, wyświetlając gotowy Lip-Dub na dużym ekranie. • Rodzaj: indoor /outdoor • Liczba osób: 5-1000 • Czas trwania: 3h • Pomieszczenia: sale konferencyjne, przestrzenie hotelowe, restauracyjne, otwarty teren, w zależności od kręconego materiału • Umiejętności miękkie: kreatywność, współpraca, komunikacja, dykcja, zarządzanie energią INFORMACJE DODATKOWE
  23. 23. 23 Projekt zespołowy- MASZYNA GOLDBERGA • Mini scenografia miejsca realizacji • Ponad 1000 elementów konstrukcyjnych • Zróżnicowane cele konstrukcyjne • Energetyczni animatorzy prowadzący • Zespołowe projektowanie • Uroczyste uruchamianie machinerii SCENARIUSZ ZAWIERA Maszyna Goldberga to inteligentny program integracyjny, który zrewolucjonizował rynek eventowy. Ta klasyka jest wiecznie żywa. Klienci nadal regularnie proszą nas o przygotowanie elementów niezwykłej maszyny. Jej budowa pozwala na poprawę współpracy i komunikacji między zespołami oraz zwiększenie kreatywności i dyscypliny pracy. Rude Goldberg to amerykański rysownik, rzeźbiarz, inżynier i wynalazca. Zasłynął z serii popularnych rysunków przedstawiających złożone urządzenia wykonujące proste czynności. Urządzenia te na jego cześć nazwano Maszynami Goldberga. Wynalazca zaobserwował, że jako ludzie mamy tendencję do wykonywania prostych czynności w bardzo skomplikowany sposób. Właśnie ta idea przyświeca uczestnikom podczas tworzenia firmowej Maszyny Goldberga. Zadanie jest proste. Należy odsłonić ukrytą pod płachtą niespodziankę. Do wykonania tej nieskomplikowanej czynności przekazujemy uczestnikom ponad 1000 metalowych, drewnianych i plastikowych elementów. Każda grupa musi ułożyć swoją część maszyny na zasadzie domina. Od kreatywności i pomysłowości zespołów będzie zależał efekt końcowy. Przygotowując swoją część maszyny, uczestnicy muszą pamiętać o połączeniu działań ze stanowiskiem grupy poprzedzającej i przekazaniu energii kolejnemu zespołowi. W tym celu niezbędna jest efektywna komunikacja. Nasi animatorzy, służąc swoim doświadczeniem, czuwają by wspólna praca i zabawa przyniosła efekt w postaci właściwie funkcjonującej maszyny. • Rodzaj: indoor /outdoor • Liczba osób: 5-1000 • Czas trwania: 2,5h • Pomieszczenia: sala konferencyjna • Umiejętności miękkie: komunikacja, logiczne myślenie, INFORMACJE DODATKOWE
  24. 24. 24 ŚCIEŻKA1 YOUNG MANAGER
  25. 25. 25 YOUNG MANAGER Naszym kluczowym założeniem dla rozwoju tej grupy jest: Efektywną współpracę i przywództwo budują świadomość siebie i swojego wpływu, ustawiczny rozwój oraz poszukiwanie informacji zwrotnej. Doskonalone kompetencje, zadania wdrożeniowe i trening umiejętności na konkretnych narzędziach odbywa się w taki sposób, aby uczestnicy mieli możliwość wykorzystania i wdrożenia ich we współpracy (od razu po warsztatach), nie czekając na formalną sytuację zarządzania ludźmi. Cele pracy rozwojowej z osobami w tym momencie swojej pracy zawodowej to: • Podniesienie samoświadomości w działaniu i wpływie na innych • Ujawnienie preferencji działania oraz ich konsekwencji • Wzmacnianie efektywności osobistej i umiejętności współpracy • Budowanie podstaw do kompetencji przywódczych • Wzmocnienie pewności siebie w efektywnym działaniu
  26. 26. 26 YOUNG MANAGER YOUNG MANAGER JA-LIDER: 1. Rola lidera – oczekiwania, wpływ i kompetencje w świecie BANI. Budowanie autorytetu. 2. Kontraktowanie zasad pracy. 3. Świadoma komunikacja, informacja zwrotna oraz prowadzenie rozmów. 4. DISC, jako narzędzie wzmacniające rozumienie różnorodności. ZADANIA 1. Elastyczność managera w zadaniach i wyznaczenie celów – styl zarządzania dopasowany do poziomu gotowości pracownika. 2. Cykl komunikacyjny lidera w zadaniach: a. Delegowanie b. Monitorowanie d. Podsumowywanie zadań ZESPÓŁ ORGANIZACJA 1. Kultura doskonalenia – podejście do błędów i samodoskonalenia. 2. Wzmacnianie kultury doskonalenia w zespole i organizacji. 1. Budowanie zespołu – fazy budowania zespołów, rola i wpływ lidera na każdym z nich. 2. Motywowanie i angażowanie pracowników. 3. Integrowanie różnorodności. Zakres merytoryczny realizowany na ścieżce:
  27. 27. 27 Start programu Rozmowa z przełożonym DISC – raport indywidualny + sesja 1:1 Warsztat stacjonarny Komunikacja lidera Warsztat stacjonarny Rola lidera w świecie BANI Video Coach Trening udzielani informacji zwrotnych Webinar Elastyczność lidera Video szkolenie Cykl komunikacyjnych w zadaniach Laboratorium Umiejętności Trening prowadzenia rozmów delegujących Laboratorium Umiejętności Trening prowadzenia rozmów monitorujących Video szkolenie Wymiary różnorodności Warsztat stacjonarny Budowanie zespołowości Warsztat stacjonarny Motywowanie i angażowanie pracowników Warsztat online Kultura doskonalenia Podsumowanie programu YOUNG MANAGER BOOTCAMP Rozmowa z przełożonym ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE Ścieżka rozwojowa realizująca zakres merytoryczny: PIGUŁKA WIEDZY PIGUŁKA WIEDZY PIGUŁKA WIEDZY PODCAT PODCAT ZADANIE WDROŻENIOWE
  28. 28. 28 ŚCIEŻKA2 MANAGER PRAKTYK
  29. 29. 29 MANAGER PRAKTYK ŚREDNI POZIOM ZARZĄDZANIA Naszym kluczowym założeniem dla rozwoju tej grupy jest: Przywództwo opiera się na osobistym przykładzie, zaufaniu oraz skutecznym zarządzaniu i adekwatnych interwencjach w sytuacjach trudnych. Grupa ta potrzebuje lepszego zrozumienia swojego sposobu działania w roli lidera zespołu oraz narzędzi do zarządzania pracą innych w sposób angażujący. Wzmacniając motywację, poczucie sensu i branie odpowiedzialności przez członków zespołu. Cele pracy rozwojowej z osobami w tym momencie swojej pracy zawodowej to: • Podniesienie samoświadomości w działaniu i wpływie na innych • Wzmacnianie efektywności w roli menadżera poprzez dostarczanie wiedzy, narzędzi i umiejętności ich stosowania w praktyce codziennej • Budowanie umiejętności adekwatnego reagowania w sytuacjach trudnych • Wzmocnienie pewności siebie w efektywnym działaniu
  30. 30. 30 MANAGER PRAKTYK MANAGER PRAKTYK JA-LIDER: 1. MPA – badanie osobowości zawodowej + sesja 1:1 i plan działań wzmacniających efektywność. 2. Emocje i radzenie sobie ze stresem. 3. Podejmowanie decyzji w zespole (model Vrooma). 4. Argumentowanie i prezentowanie rozwiązań. ZADANIA 1. Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu. Wpływ emocji na działanie. 2. Wyzwania i sytuacje trudne w pracy lidera – narzędzia i trening umiejętności z informacją zwrotną. 3. Przygotowane kejsy z IPS uczestników. ZESPÓŁ ORGANIZACJA 1. Zmienność – radzenie sobie w sytuacji zmienności. 2. Radzenie sobie z różnymi postawami w zmianie. 3. Komunikowanie zmian – zacznij od dlaczego? + trening komunikacji w zmianie. 1. Efektywna współpraca w oparciu o poziomy zespołu wg Lencioniego. 2. Diagnoza zespołu i plan wzmacniania zespołowości. 3. Budowanie zaufania – poziomy i kierunki zaufania, elementy wpływu i oddziaływanie lidera. 4. Budowanie konstruktywnego sporu – radzenie sobie z konfliktami. Zakres merytoryczny realizowany na ścieżce:
  31. 31. 31 Start programu Rozmowa z przełożonym MPA – kwestioariusz preferencji zawodwych + sesja 1:1 Video-szkolenie (30min) Cykl komunikacyjny w zadaniach Warsztat online (3,5 h) Przywództwo i rola lidera. Laboratorium Umiejętności (1 dzień, offline) Trening prowadzenie rozmów w zadaniach: delegowanie, monitorowanie,. Radzenie sobie z wyzwaniami. Webinar (1,5h) Współpraca oparta na zaufaniu – wprowadzenie merytoryczne wg koncepcji Lencioniego. Warsztat Online (3,5h) Dialog i konstruktywny spór w zespole Sesja 1:1 Spotkanie z coachem lub HR. Warsztat Online (3,5h) Podejmowanie decyzji oraz argumentowanie Video Szkolenie (30 min) Inteligencja emocjonalna w zarządzaniu Akcja CSR z zespołem Znalezienie adresata oraz pozyskanie funduszy i przeprowadzenie wspólnie z zespołem akcji CSR. Laboratorium Umiejętności (1 dzień, offline) Trening prowadzenia rozmów oraz reagowania i feedbackowania w sytuacjach wyzwań: Moje emocje, emocje w zespole i radzenie sobie ze stresem. . Warsztat online (6h) Zmienność: jak zarządzać w zmienności. Etapy i postawy w zmianie. Komunikowanie zmian. Podsumowanie programu MANAGER PRAKTYK BOOTCAMP Rozmowa z przełożonym. Sesja 1:1 z coachem ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE PODCAT PODCAT PIGUŁKA WIEDZY Ścieżka rozwojowa realizująca zakres merytoryczny: ZADANIE WDROŻENIOWE PIGUŁKA WIEDZY ZADANIE WDROŻENIOWE
  32. 32. 32 KWESTIONARIUSZ Został stworzony przez psychologów i zweryfikowany zgodnie z międzynarodowymi standardami badawczymi. Pozwala określić profil dopasowany do roli uczestnika badania (np. z właścicielem biznesowym projektu, HR). Obszerny raport zawiera szczegółowy opis cech, a także wskazuje preferowane zachowania w kontekście zawodowym i role zespołowe. MASTER PERSON ANALYSIS Analiza wyników osób ocenianych, dopasowanie do kryteriów pomagają lepiej zrozumieć sposób funkcjonowania osoby oraz budując samoświadomość zwiększać jej efektywność. Oszczędność czasu dzięki grupowemu wysyłaniu zaproszeń i zautomatyzowanemu systemowi raportów zwrotnych. Raporty indywidualne łączą się w raport grupowy wskazując dopasowanie i preferencje całej grupy. Wypełnienie testu zajmuje ok 20 minut, raport może trafić do uczestnika w tym samym dniu, w którym został wypełniony.
  33. 33. 33 ŚCIEŻKA3 MANAGER MISTRZ
  34. 34. 34 MANAGER MISTRZ Naszym kluczowym założeniem dla rozwoju tej grupy jest: Podstawą skuteczności dyrektorów fili i osób, którym podlegają liderzy innych zespołów jest wzmacnianie dojrzałości osobistej oraz poszerzanie perspektywy zarządzania biznesem. Umiejętność budowania dialogu, utrzymywanie motywacji pracowników i liderów budują siłę zespołów. Grupa ta potrzebuje wzmocnienia pewności siebie do funkcjonowania w roli, lepszego zrozumienia działania biznesu oraz narzędzi wspierających jego rozwój. Treningu komunikacyjnego i narzędzi budowanie dobrostanu pracowników oraz dbania o ich rozwój w codzienności zawodowej. Cele pracy rozwojowej z osobami w tym momencie swojej pracy zawodowej to: • Podniesienie samoświadomości w działaniu i wpływie na innych • Poszerzenie perspektywy patrzenia biznesowego i innowacyjnego • Wzmocnienie kompetencji społecznych – budowanie dialogu, słuchanie, umiejętności coachingowe • Pobudzanie do kreatywności • Budowanie umiejętności adekwatnego reagowania w sytuacjach trudnych • Wzmocnienie pewności siebie w efektywnym działaniu Dyrektorzy departamentów, fili, osoby które poza swoim zespołem zarządzają liderami innych zespołów.
  35. 35. 35 MANAGER MISTRZ MANAGER MISTRZ JA-LIDER: 1. Efektywność i rozwój w oparciu o silne strony – talenty wg Gallupa + sesja 1:1 2. Wzmacnianie spójności liderskiej – co się zmienia, personal branding managera. 3. Przywództwo wszechstronne – elastyczność menadżerska w 4 obszarach oddziaływania. ZADANIA 1. Wzmacnianie innowacyjności i kreatywności w realizacji zadań – narzędzia i dobre praktyki. 2. Prowadzenie rozmów integrujących i angażujących, ukierunkowywanie na poszukiwanie rozwiązań. 3. Organizowanie spotkań i sesji tematycznych. ZESPÓŁ ORGANIZACJA 1. Przeciwdziałanie silosowości – analiza obecnej sytuacji, pomysły i działania liderów. 2. Rozumienie strategii. 3. Budowanie przewagi konkurencyjnej w swoim obszarze – poszukiwanie wizji organizacji w zespole. 1. Motywowanie i wzmacnianie zaangażowania w oparciu o elementy neuroprzywództwa (model SCARF). 2. Coaching w działaniach rozwojowych i prowadzeniu rozmów. 3. OPCJA: Program coachingowy Zakres merytoryczny realizowany na ścieżce:
  36. 36. 36 Start programu Rozmowa z przełożonym Badanie talentów Gallupa + sesja 1:1 Warsztat stacjonarny (1 dzień) Spójność lidera w obliczu wyzwań organizacji Video-Szkolenie (30 min) Strategia i wizja organizacji w działaniach operacyjnych Sesja 1:1 Konsultacje merytoryczne Video-Szkolenie (30 min) Motywowanie i angażowanie Warszatat stacjonarny (1 dzień) Narzędzia coachingowe w pracy menadżera Laboratorium Umiejętności (3,5h online) Trening prowadzenia rozmów w oparciu o casy Warsztat Online (3,5h) Współpraca między- zespołami. Sesja 1:1 Konsultacje merytoryczne w obszarze wzmacniania Action Learning (2h online) Superwizja konkretnych sytuacji menadżerskich. Warszatat stacjonarny (1 dzień) Elementy design thinking i pobudzanie kreatywności Zadanie praktyczne z superwizją p2p Przeprowadź sesję zespołową. Zaproś osobę z grupy do obserwacji Twojej pracy. Podsumowanie programu MANAGER MISTRZ BOOTCAMP Rozmowa z przełożonym. Sesja 1:1 z coachem ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE PODCAT PODCAT PIGUŁKA WIEDZY Ścieżka rozwojowa realizująca zakres merytoryczny: PIGUŁKA WIEDZY ZADANIE WDROŻENIOWE
  37. 37. 37 TALENTY -KWESTIONARIUSZ GALLUPA POZNAJ SWOJE TALENTY I UCZYŃ Z NICH MOCNE STRONY Talent według Gallupa (ang. theme) to naturalnie powtarzający się wzorzec myślenia, odczuwania i reagowania, który może być produktywnie wykorzystany. Talent różni się od mocnej strony. Silna strona lub mocna strona to umiejętność stałego, bliskiego doskonałości wykonywania konkretnego zadania. Kwestionariusz talentów Instytutu Gallupa – Clifton Strengths (wcześniej znanego jako Clifton StrengthsFinder) mierzy on obecność 34 cech zwanych talentami. Talenty w naturalny sposób predysponują do określonego odbioru i przetwarzania rzeczywistości, a tym samym osiągnięć na pewnych polach. Najsilniejsze, najbardziej dominujące talenty danej osoby cechują się największą dynamiką, ułatwiają najszybsze uczenie się i mają największy wpływ na jej zachowanie i osiągnięcia. Poznanie ich pozwala efektywnie bazować na nich w roli menadżera.
  38. 38. 38 ŚCIEŻKA4 MANAGER STRATEG
  39. 39. 39 ZARZĄDZANIE ZARZĄDZAJĄCYMI MANAGER STRATEG Naszym kluczowym założeniem dla rozwoju tej grupy jest: Przywództwo na poziomie strategicznym opiera się na umiejętności patrzenia z szerokiej perspektywy oraz łączenia wiedzy i doświadczeń z różnych obszarów, implementacji doświadczeń i kompetencji z dotychczasowej pracy i modyfikacji ich do poziomu zarządzania zarządzającymi, doskonałych kompetencjach komunikacyjnych. Grupa ta potrzebuje świadomości sukcesów i sposobu ich osiągania oraz wzmocnienia wybranych obszarów wiedzy biznesowej. W zakresie zarządzania ludźmi niezbędne jest osadzenie w perspektywie zarządzania zarządzającymi i trening narzędziowy oraz komunikacyjnym z feedbackiem. Cele pracy rozwojowej z osobami w tym momencie swojej pracy zawodowej to: • Pogłębienie wiedzy o swoich talentach, preferencjach i sposobach wywierania wpływu • Budowanie umiejętności pracy z menadżerami • Pogłębienie wiedzy nt. funkcjonowania organizacji, rynku. • Intensywny trening komunikacji i interwencji w różnych sytuacjach menadżerskich
  40. 40. 40 MANAGER STRATEG MANAGER STRATEG JA-LIDER: 1. Pogłębianie osobistej świadomości i wzmacnianie efektywności – coaching indywidualny. 2. Przywódca liderów: kluczowe wyzwania. ZADANIA 1. Gra strategiczna. 2. Prowadzenie rozmów z menadżerami - praca na kejsach, trening umiejętności z feedbackiem ZESPÓŁ ORGANIZACJA 1. Moja rola w budowaniu wartości organizacji. 2. Projekt wewnętrzny: wymiana wiedzy i prowadzenie warsztatów dla zespołów. 3. OPCJA: Program mentoringowy. 1. Zarządzanie zarządzającymi – przywództwo wszechstronne na poziomie strategicznym – jak zarządzać liderami wzmacniając ich pewność siebie i pozytywny wpływ na organizację. 2. Trening prowadzenia rozmów wzmacniających odpowiedzialność lidera. (podwładnego). Zakres merytoryczny realizowany na ścieżce:
  41. 41. 41 Start programu Rozmowa z przełożonym Badanie talentów Gallupa + sesja 1:1 Warsztat stacjonarny 1 d Wyzwania strategia. Przywództwo wszechstronne Sesje coachingowe Start procesu + kontrakt Udział w 8-10 sesjach Webinar (1h) Jak budować środowisko pracy zwiększające skuteczność? W oparciu o wyniki badań i neroprzywództwo. Laboratorium Umiejętności (2 godziny. ) Prowadzenie rozmów z menadżerami Webinar (1h) Zmienność i działania w obliczu niepewności. Praca z aktorem (2h) Trening komunikacji w zmianie + trening prowadzenia rozmów. Webinar (1h) Kultura pełna wartości. Bootcamp 1d Gra strategiczna + omówienie i przełożenie na pracę. Podsumowanie programu MANAGER STRATEG Rozmowa z przełożonym. Podsumowanie sesji coachingowych. ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE ZADANIE WDROŻENIOWE PODCAT PODCAT PIGUŁKA WIEDZY Warsztaty wewnętrzne/ webianry Prowadzenie sesji/webianrów dotyczących wiedzy biznesowej Cykl rozwojowy Prowadzenie mentoringu Ścieżka rozwojowa realizująca zakres merytoryczny: PODCAT PIGUŁKA WIEDZY Action Learning (2h) Superwizja sytuacji i poszukiwanie dobrych praktyk. Opcja dla zainteresowanych.
  42. 42. 42 GRY STRATEGICZNE Gra Strategiczna: Symulacja RAVEN 13 lub inna - to dynamiczna i angażująca gra symulacyjna łącząca elementy gier planszowych i wirtualnych (z wykorzystaniem telefonu komórkowego). Podczas warsztatu uczestnicy ćwiczą m.in.: zarządzanie projektem, strategię realizacji powierzonego zadania, budowanie zespołu, komunikację. Fabuła symulacji wprowadza uczestników w niedaleką przyszłość, w miejsce, gdzie zbudowana została podwodna stacja wydobywcza. Sytuacja komplikuje się, gdy występuje podwodne trzęsienie ziemi, które naruszyło filary potężnego kompleksu i spowodowało liczne pęknięcia powłoki. Oprócz tego, do pomieszczeń wdziera się woda i zaczyna brakować powietrza. Działa tylko oświetlenie awaryjne. Uczestnicy otrzymują misję uratowania jak największej ilości osób! Gra strategiczna Królewski Ogród, to w istocie ogród Króla Ludwika XIV, zwanego Królem Słońce, do dziś uważany za jeden z najpiękniejszych ogrodów i perłę sztuki ogrodniczej. Symulacja skupia się na pierwszy etapie budowy ogrodu oraz na celu: podkreślenie boskiego autorytetu władcy i ukazanie Francji, jako światowej stolicy kultury. Uczestnicy wcielają się w określone role (np. ogrodnik, florysta) i pracują z informacją rozproszoną. Świat, choć odległy od codziennej pracy, odzwierciedla konkretne uwarunkowania biznesowe. Dlatego też uczestnik symulacji, dzięki wsparciu trenera, z łatwością dokonuje transferu obserwacji i wniosków na grunt własnej pracy, zespołu lub całej firmy, jednocześnie działając w środowisku dla niego nowym, z dala od codziennej rutyny. Symulacja biznesowa to skuteczne narzędzie do testowania nowych koncepcji i rozwiązań. Sprawdza się w zarówno w przypadku potrzeby przeprowadzania zmiany w organizacji, np. poprzez wdrożenie nowej metody pracy, jak również w pracy na poziomie pojedynczych zespołów, gdzie wpływa na poziom integracji zespołuoraz pozwala zidentyfikować potencjalne problemy. Jest wreszcie przydatna jako narzędzie wspierające rozwój kompetencji oraz innowacyjność, a także ewolucję kultury organizacji. „Królewski Ogród” został zaprojektowany w oparciu o pryncypia zwinnego zarządzania projektami, zgodnie z filozofią i manifestem Agile. Ukazuje skomplikowany projekt zarówno z perspektywy zarządczej, jak i operacyjnej (wykonawczej). W symulacji położono szczególny nacisk na następujące elementy: • Filozofię Agile - ze szczególnym uwzględnieniem kwestii wzajemnego zaufania, transparentności, otwartości na współpracę, a przede wszystkim koncepcji „one team culture”; • Komunikację - na poziomie zespołu wykonawczego (deweloperskiego) i współpracy z drugim zespołem, ale także z kierownictwem projektu, czy wreszcie z szeregiem interesariuszy w projekcie, których pomoc oraz opinia niejednokrotnie okaże się niezbędna do osiągnięcia sukcesu; • Analizę informacji - każda rola w symulacji posiada część specjalistycznej wiedzy, a dopiero zebr anie wszystkich informacji i poprawna analiza pozwolą na zrealizowanie projektu z powodzeniem
  43. 43. 43 ASYNCHRONICZNE FORMYEDUKACJI
  44. 44. 44 SERIALE EDUKACYJNE • Zaangażowanie uczestników przez uruchomienie nawyków znanych z popularnych platform streamingowych. • Cykliczność i rytm edukowania poprzez dostarczanie krótkich dawek edukacyjnych w atrakcyjnym formacie. • Wysoka szybkość i sprawność wdrożenia nowych kompetencji i wiedzy dzięki szybkiemu zbudowaniu „zasięgu” i błyskawicznemu „odpaleniu” serialu. • Elastycznie dopasowywany na bieżąco content – realizacja kolejnych odcinków i „sezonów” dopasowanych do preferencji „widzów”. • Uniwersalność formy od szkoleń kompetencyjnych po szkolenia wiedzowe i produktowe.
  45. 45. 45 Podcasty czyli nagrania audio (max. 15 min) można wykorzystać we wszystkich tematach, w których materiał da się opisać i nie wymaga on pokazania. Funkcjonalność podcastów wykorzystuje możliwość słuchania ich gdziekolwiek i kiedykolwiek chcemy. Mogą być nagrywane przez: • 1 osobę - lektora który opowiada jakąś historię czy przekazuje wiedzę, • 2-3 uczestników opisujących jakąś sytuację, doświadczenie czy zachowania, które na koniec zostają podsumowane przez lektora, który wyciąga najważniejsze wnioski. PODCASTY
  46. 46. 46 Interaktywna forma ekranów, z elementami podejmowania decyzji, bazująca na doświadczeniu użytkownika, jako kluczowym elemencie wspierającym proces uczenia się. Skoncentrowana na pozytywnym doświadczeniu użytkownika (User Experience). Angażująca poprzez różnorodność form przekazu (scenki video, interaktywne grafiki i quizy, itd.) i dynamikę procesu edukacyjnego. E-LEARNING Dopasowana do kultury organizacyjnej klienta poprzez case-y z realności zawodowej uczestników i scenariusz uwzględniający zachowania typowe dla interakcji wewnątrzorganizacyjnych i interakcji z klientami.
  47. 47. 47 KADRATRENERSKA
  48. 48. 48 Dorota Olszewska Senior trenerka, konsultantka,, coachka z ponad 15 letnim doświadczeniem biznesowym w branży linii lotniczych (Delta Airlines, Swissair, PLL LOT) w obszarach sprzedaży i obsługi klienta, w tym 7 lat na stanowiskach menedżerskich. Ukończyła Szkołę Trenerów Stowarzyszenia Konsultantów i Trenerów Zarządzania MATRIK oraz roczną Małopolską Szkołę Trenerów Organizacji ROZVIYAK na poziomie zaawansowanym. Jest absolwentką programu "The Art And Science of Coaching" (Erickson College International), oraz pierwszej w Polsce szkoły coachingu I konsultingu w ujęciu systemowo-psychodynamicznym. Jest akredytowaną coachką ACC ICF. Projektuje i realizuje szkolenia, zarządza merytorycznie projektami edukacyjnymi. Specjalizuje się w obszarach specjalizacji trenerskiej i doradczej , obsługi klienta i sprzedaży oraz rozwoju przywództwa i umiejętności menedżerskich. Projektuje i wdraża systemowe rozwiązania podnoszące jakość sprzedaży i obsługi klienta poprzez wprowadzanie usprawnień w procesach oraz zmian w postawach i zachowaniach pracowników. Wielokrotnie prowadziła projekty z zakresu Customer Experience Management. W obszarze umiejętności menedżerskich i przywódczych pracuje szkoleniowo zarówno z menedżerami liniowymi, jak i top managementem, facylituje warsztaty, w tym warsztaty strategiczne, prowadzi też business i executive coaching, Szkoli w języku: Kadra: C-level, N-1, N-2, Operative/Low Management
  49. 49. 49 Kamil Kurpierz Trener Konsultant z dośiwiadczeinem biznesowym w branżach – produkcyjnej, fmcg, nieruchomości, finanse, reatail. Trener wewnętrzny jednego z liderów branży nieruchomości komercyjnych, gdzie jest odpowiedzialny za program rozwoju kompetencji przywódczych menedżerów średniego i wyższego szczebla w regionie EMEA oraz realizację "szytych na miarę" rozwiązań dla biznesu. Projektuje i realizuje szkolenia, zarządza merytorycznie projektami edukacyjnymi. Prowadzi zajęcia w ramach Szkoły Trenerów, gdzie rozwija kompetencje młodych adeptów sztuki trenerskiej. Wykładowca na Uniwersytecie SWPS. Specjalizuje się w rozwoju kompetencji menedżerskich, sprzedażowych i obsługi klienta, zarządzaniu zmianą, komunikacji interpersonalnej, team coachingu i facylitacji procesów zespołowych służących budowaniu i podnoszeniu efektywności ich pracy, rozwój kompetencji trenerskich oraz coachingowych Szkoli w języku: Kadra: C-level, N-1, N-2, Operative/Low Management
  50. 50. 50 Katarzyna Zawodny- Grociak Z wykształcenia psycholożka oraz doradczyni zawodowa. Z zawodu certyfikowana coachka i trenerka wspierająca rozwój osobisty i zawodowy. Od 2004 roku zajmuje się szeroko rozumianym rozwojem klientów indywidualnych i grup w sektorze biznesu, publicznym i NGO. Doświadczenie zawodowe zdobywała pełniąc funkcję konsultanta ds. rekrutacji w środowisku korporacyjnym oraz w dziale personalnym firmy produkcyjnej. Przygotowuje i realizuje szkolenia, zarządza merytorycznie projektami rozwojowymi. W ramach różnorodnych projektów pracuje także z osobami indywidualnymi podczas sesji doradczych i coachingowych. Specjalizuje się w rozwoju oraz efektywności osobistej i zespołowej, umiejętności zarządzania ludźmi, rekrutacji i rynku pracy. Pasjonuje się tematami zarządzania różnorodnością oraz zdrowiem psychicznym. Szkoli w języku: Kadra: N-1, N-2, Operative
  51. 51. 51 Mikołaj Weszka Trener, konsultant od 2015 roku. Doświadczenie zawodowe budował poprzez pracę na różnych szczeblach struktury m.in. jako Dyrektor Operacyjny w firmie produkcyjnej w której odpowiadał za dział handlowy oraz produkcję. Pracoawał również jako Dyrektor Sprzedaży w firmie z branży farmaceutycznej, gdzie odpowiadał za rozwój zespołu handlowców z całej Polski. Pracuje dla klientów w wielu branżach, szkoląc zespoły managerskie oraz specjalistyczne związane ze sprzedażą i obsługą klienta. Specjalizuje się w tworzeniu oraz prowadzeniu szkoleń z obszarów managerskich oraz efektywnośćiowych dla średniej kadry. Szkoli również z zarządzania sprzedażą, technik sprzedaży, sprzedaż B2B, wywieranie wpływu, obsługi klienta, negocjacji, komunikacji. Szkoli w języku: Kadra: N-2, Operative/Low Management
  52. 52. 52 Katarzyna Kłoda Trenerka / konsultantka ekspertka ds. szkoleń i Rozwoju. Na co dzień jest odpowiedzialna za rozwój kompetencji przywódczych menedżerów średniego i wyższego szczebla, koordynację zespołu trenerów wewnętrznych oraz projektowanie i realizację "szytych na miarę" rozwiązań dla biznesu. W ramach współpracy ze Szkołą Trenerów rozwija kompetencje młodych adeptów sztuki trenerskiej. Współpracując z uczelniami wyższymi gdzie prowadzi zajęcia dotyczące rozwoju kompetencji przywódczych oraz zasad uczenia się ludzi dorosłych i różnych form rozwoju umiejętności. W zdalnych formach rozwojowych posiada ponad 2100 godzin praktyki w roli trenerki / prowadzącego spotkania on-line. Specjalizacja trenerska: rozwój kompetencji menedżerskich, zarządzanie emocjami oraz inteligencja emocjonalna, prowadzenie spotkań, team coaching i facylitacja procesów zespołowych służących budowaniu i podnoszeniu efektywności ich pracy, rozwój kompetencji trenerskich oraz coachingowych. Certyfikaty: certyfikat konsultanta Insights Discovery, certyfikat konsultanta Facet 5, certyfikat facylitatora Metody Team Diagnostic (Team Coaching International), certyfikat facylitatora metody Design Thinking, kurs I stopnia Racjonalnej Terapii Zachowania, Trener Języka Angielskiego (TKT Cambridge), liczne kursy trenerskie i coachingowe (m.in. Szkoła Trenerów Metrum I i II stopień, kurs Profesjonalny Coach). Szkoli w języku: Kadra: N-2, Operative/Low Management
  53. 53. 53 Izabela Żyłka Coach, Trener, Cert. FRIS, Mindsonar, MTQ48 (odporność psychiczna) Trener, praktyk biznesu. Ukończyła Wyższą Szkołę Handlu i Prawa w Warszawie na Wydziale Ekonomii, o kierunku menadżerskim. Szkoli i wspiera trenerów i konsultantów od 20 lat, projektując programy rozwojowe i szkoleniowe dedykowane trenerom. Jest absolwentką studium Train the Trainers prowadzonego przez WIFI Austria. Prowadzi szkolenia dla różnorodnych branż i sektorów. Umiejętnie łączy wiedzę teoretyczną z doświadczeniem biznesowym. Specjalizuje się w obszarach, rozwój kompetencji menadżerskich, executive coaching oraz coaching, rozwój talentów, sprzedaż. W pracy trenersko szkoleniowej ważne są dla niej mierzalne rezultaty działań oraz efektywność procesów szkoleniowych. Szkoli w języku: Kadra: N-2, Operative/Low Management
  54. 54. 54 DODATKOWE PYTANIA? ZAPRASZAMYDO KONTAKTU

×