Para todos los que lo necesiten, Saludos

1. COACHING LIDER PARA EQUIPOS
DE ALTO RENDIMIENTO
LIC.ADOLFO BELTRAN MUNGUIA

2. CONTENIDO.
1. RETOS DEL ENTORNO ACTUAL Y EL COACHING
2. ORIGEN, DEFINICION Y BENEFICIOS DEL COACHING
3. VISION Y PERFIL DEL COACH LIDER
4. METODOLOGIA DEL COACHING INDIVIDUAL
5. COACHING LIDER PARA EL DESARROLLO DE EQUIPOS
6. COMUNICACIÓN CON PNL PARA COACHING EFECTIVO

3. RETOS DEL ENTORNO ACTUAL Y
EL COACHING
1

4. La competitividad global.
El acelerado desarrollo tecnológico.
La organización centrada en los clientes.
La revolución del servicio.
La democratización de la sociedad, lo
que obliga a modelos de gestión más
participativos y de mayor facultación
(empowerment) .

5. De estas tendencias se derivan grandes
desafíos, como son, principalmente:
Alcanzar niveles de competitividad
de clase mundial.
Actualizarse tecnológicamente.
Lograr un enfoque centrado en los
clientes. Alcanzar estándares
superiores de servicio.
Ejercer estilos de liderazgo más
participativos e incluyentes.

6. EL “Q12”
Según un estudio internacional de 2009 (Gallup Institute), la mejora de los
resultados empresariales y el desarrollo de los empleados van de la mano.
Esto requiere un determinado estilo de dirección.
 Crear un ambiente laboral atractivo y productivo. Un ambiente
así, motiva a las personas y crea un vínculo.
 El estudio concluye que lo que determina la productividad y lealtad de
un empleado es la calidad de la relación entre el
empleado y su superior directo.
 Y para mejorar dicha relación, propone una serie de actuaciones que
son muy, muy similares a las de un coach:

7. A CONTINUACIÓN, LAS 12 PREGUNTAS QUE UTILIZA L A ORGANIZACIÓN GALLUP ) PARA MEDIR LA CALIDAD DE LA
RELACIÓN ENTRE UN EMPLEADO Y SU JEFE DIRECTO.
CADA RESPUESTA SE PUEDE EVALUAR DE 1 A 5 PARA ASÍ OBTENER UNA PUNTUACIÓN MÁXIMA DE 60.
LA PUNTUACIÓN TIENE UNA RELACIÓN ESTADÍSTICA DIRECTA CON LA PRODUCTIVIDAD Y LA LEALTAD DEL EMPLEADO.
1. Sé lo que mi jefe directo espera de mí.
2. Tengo los recursos (físicos y humanos) necesarios para hacer mi trabajo
correctamente.
3. En el trabajo, tengo la oportunidad cada día de demostrar y aprovechar mis
fortalezas y talentos.
4. En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o alabanza para un
trabajo mío bien hecho.
5. Mi jefe directo parece preocuparse por mí como persona.
6. En mi trabajo, hay alguien que anima mi desarrollo personal.
7. Parecen contar mis opiniones.
8. La misión/objetivo de la empresa me da la impresión que mi trabajo es
importante.
9. Están comprometidos mis compañeros a hacer un trabajo de calidad.
10. En mi trabajo, hay alguien que considero un (muy) buen amigo.
11. En los últimos seis meses, se ha comentado mi progreso / evolución conmigo.
12. Este último año he tenido ocasiones en el trabajo para aprender y crecer.

8. Tener expectativas positivas
Comunicar dichas expectativas de manera
clara y consistente
Preocuparse por el empleado como persona
Valorar capacidades y habilidades
individuales
Inspirar confianza
Involucrarle en sus propias decisiones
Apoyar su crecimiento y desarrollo con
feedback

9. COACHING será el método distintivo de
liderazgo del siglo XXI.
Los líderes actuales desarrollan personas,
construyen relaciones y se plantean las
siguientes preguntas:
¿ Cómo puedo ayudar a qué esta persona sea
más valiosa cómo individuo y qué sea también
más valiosa dentro del equipo de trabajo en la
organización.?
¿Cómo puedo motivar a esta persona y llevarla
del estado actual al estado deseado?
La respuesta es ayudándole a eliminar sus
limitaciones inconscientes.
En ese sentido el líder de hoy es un COACH.

10. ORIGEN, DEFINICION
Y BENEFICIOS
DEL COACHING
2

11. UN POCO DE HISTORIA...
El Coaching apenas está naciendo tal como se le
conoce actualmente, aunque es tan antiguo
como...
La clarificación de valores, el apoyo, el estímulo y
la planificación, impregnan nuestras
interacciones y conversaciones cotidianas,
siendo éstas características del Coaching...
El origen de los términos "Coaching ejecutivo" y
"Coaching empresarial" década de los 80's
"Coaching personal” es un derivado de los
programas de educación desarrollados en Nueva
York en la década de los 60´s.

12. Algunos de los objetivos globales entre Coaching
y el deporte son:
Desarrollar y potenciar lo mejor qué hay en cada
individuo.
Mantener al individuo concentrado hacia
adelante y siempre consciente de nuevas
oportunidades de crecimiento y desarrollo.
Superar todos los obstáculos para cambiar las
creencias de auto- sabotaje o auto- limitación
Conservar el equilibrio entre la vida privada y
profesional
Algunos de los principios básicos del Coaching
derivan de la psicología deportiva.

13. EN TÉRMINOS MUY PRÁCTICOS, ES UNA METODOLOGÍA DE TRABAJO QUE
UTILIZAN LOS COACHES PARA AYUDAR A ALGUIEN – EN EL CAMPO
PROFESIONAL O PERSONAL – A PERFECCIONAR SUS HABILIDADES,
TOMAR DECISIONES, REALINEAR SUS OBJETIVOS Y LOGRAR LO
MEJOR DE LO QUE ÉL O ELLA HACE CON TODAS SUS CAPACIDADES.
Pero ¿Qué es el coaching?
Película: Coaching que es y que es el Coaching definición

14. Podemos definir el COACHING
cómo:
El arte de trabajar con
otra personas y lograr
qué ellos obtengan
resultados fuera de lo
común (es decir por
encima del promedio). Y
cómo consecuencia
incrementen la productividad
en su desempeño.

15. El COACHING tiene cómo base
una relación en donde el
coach, crea un contexto para el
aprendizaje de nuevas formas
de ser y de hacer, necesarias
para generar un cambio de
mapas qué en muchas
ocasiones a nivel
organizacional se le conoce
también cómo cambio
paradigmático o cultural.

16. Desde hace un tiempo, la palabra "Coaching"
viene sonando y haciéndose cada vez más
familiar.
Al principio muchos lo confundían con algo
alternativo para la "psicología" o la terapia.
Luego otros, lo equiparaban a los deportes y
pensaban en algo así cómo un "entrenador
personal".
Cuando se comenzó a hablar de Coaching en
empresas y qué había algunas qué les daban
ese nombre a sus gerentes en otros países,
aquí se comenzó a nombrar "coaches" a los
gerentes, pero lo qué ocurría en esa relación
era más de lo mismo qué siempre ocurrió en
una relación gerente-subordinado.
El coaching en México

17. BENEFICIOS DEL COACHING
El coaching otorga un retorno sobre la
inversión de 6 veces su coste (Fuente:
Manchester Inc. EEUU)
Empresas que combinan el coaching con
sus programas de formación mejoran la
rentabilidad con 85% - versus 23% con sólo
formación (Fuente: Public Personnel
Management, RU)
100% de los empresarios indican una
mejora a nivel de la comunicación, el
trabajo en equipos, el liderazgo, el servicio
a los clientes y a la hora de establecer
objetivos

18. Se trata de que una organización cree un valor
para sus empleados.
De la misma manera que una empresa también
debe crear un valor para sus clientes.
O sea, un valor que los empleados consideren
real y distintivo. Dicho valor se basa en:
El grado de libertad del que disfruta el
empleado.
La valoración de los resultados logrados.
Un ambiente abierto y franco.
Un clima laboral motivador.
Un buen equilibrio entre el trabajo y la vida
privada.

19. VISION Y PERFIL DEL COACH
LIDER
3

20. DIFERENCIAS ENTRE UN COACH LÍDER Y UN GERENTE
El Coaching es un paradigma
diferente, un contexto distinto
para qué las cosas sean logradas
en trabajo en equipo.
El Coaching requiere una
nueva manera de observar,
una nueva manera de pensar
y una nueva "manera de ser".
Aunque muchos gerentes pueden ser
además, y de un modo natural,
buenos coaches, tradicionalmente
existen algunas diferencias
fundamentales.
Ejercicio: explicar cada diferencia y cómo aplicarla en mi trabajo

21. VISION TRADICIONAL VS. VISION POR COACHING
GERENCIA
TRADICIONAL
Se centra en…
 Divulgar
 Dirigir
 Autoridad
 Necesidades inmediatas
 Buscar típicamente un
resultado específico
GERENCIA POR
COACHING
Se centra en…
 Explorar
 Facilitar
 Trabajo en equipo
 Desarrollo a largo plazo
 Abrirse a muchos resultados
posibles

22. SER UN COACH NO SIGNIFICA
SIMPLEMENTE APLICAR UNA
SERIE DE TÉCNICAS, IMPLICA EL
DESARROLLO DE DIVERSAS
HABILIDADES QUÉ TENDRÁN
CÓMO FUERZA IMPULSORA EL
DESEO DE APOYAR EL
CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE
OTRA PERSONA.
Habilidades del Coach

23. TRANSICION “JEFE” A COACH LIDER
Uso de la autoridad
Área de libertad
Dirección centrada
en el “JEFE”.
Dirección centrada
en los colaboradores.
Jefe
toma una
decisión
y la
anuncia
Líder
permite a
colaboradores
operar
dentro de límites
definidos
en políticas
Jefe-Líder
presenta
una
decisión
tentativa
sujeta a
cambios
Jefe
“vende”
la
decisión
Líder
define los
límites y
pide a gente
tome
decisión
CHALÁN APRENDIZ EMPLEADO COLABORADOR ASOCIADO

24. Los gerentes ven su rol cómo el de dirigir y controlar ,
para obtener resultados predecibles.
Los coaches ven su trabajo cómo una manera de
dar poder
Un gerente muestra al empleado la visión de la
empresa.
El coach crea un contexto de aprendizaje en donde
el empleado es el dueño del proceso es decir,
Los gerentes tienen objetivos y están generalmente
enfocados en objetivos previamente definidos.
Los coaches están orientados a los objetivos de la
gente qué coachean y, alinean sus objetivos con los
objetivos comunes de la empresa.
Los gerentes tratan de motivar a la gente.
Los coaches insisten en qué la gente se motiva a sí
misma.

25. Los gerentes son responsables por la gente qué
dirigen.
Los coaches demandan qué la gente qué
coachean sea responsable de sí misma y del
juego qué están jugando.
Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de
su cargo.
Los coaches los obtienen de sus relaciones con la
gente qué ellos coachean y de sus compromisos
mutuos.
Los gerentes lideran equipos.
Los coaches crean posibilidades para qué
otros lideren.

26. Los gerentes se focalizan en técnicas para qué la gente
haga el trabajo.
Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de
elegir por sí mismos.
Los gerentes usan premios y castigos para controlar
conductas.
Los coaches confían y permiten a los coachees qué
decidan su propia conducta.
Los gerentes piensan qué la gente trabaja para ellos.
Los coaches trabajan para la gente qué coachean.
A los gerentes les puede gustar o no la gente qué
conducen.
Los coaches aman a la gente qué coachean les gusten o
no.
Los gerentes mantienen y defienden la cultura
organizacional existente.
Los coaches crean una nueva cultura.

27. COACHING DICE ROBERT DILTS:
“ Es la capacidad de crear un mundo (un entorno, una
organización, una empresa) al que las personas deseen
pertenecer”

28. CARACTERÍSTICAS DE UN COACH LÍDER
1. Trata con justicia a todo su personal. soluciona los
problemas y preocupaciones de los vendedores.
3. Reconoce los logros y felicita a los vendedores
cuando hacen algo de mérito.
4. El gerente es leal a su equipo de ventas. Defiende a
sus vendedores frente a la alta gerencia y otros
departamentos de la empresa.
5. El gerente interviene a favor de los miembros de su
equipo cuando interactúan con gerencias y
departamentos de otras empresas.

29. 6. Se asegura de que cada vendedor obtenga el
crédito apropiado para sus objetivos.
7. Pasa la mayor parte del tiempo en el trabajo
de campo y ayuda a sus vendedores a cerrar ventas
importantes.
8. El gerente conoce las normas y los
procedimientos de la empresa, la industria, la
línea de productos, los programas de precios,
etc. mejor que cualquier miembro del equipo de ventas.
9. El gerente crea un ambiente positivo de
trabajo. Trabajar para él es agradable.
10. El gerente es buen líder y maestro. Imparte
lecciones para mejorar las aptitudes y el poder de convencí miento
de los miembros de su equipo.
Características de un Coach Líder

30. METODOLOGIA DEL
COACHING INDIVIDUAL
4

31. ¿A QUIEN SE DEBE PREPARAR MEDIANTE COACHING?
Un nuevo integrante del
equipo
Un subordinado directo para
nuevas responsabilidades
Un subordinado con
problemas de desempeño
Un subordinado que necesita
retroalimentación y
reconocimiento

32. EL PROPÓSITO DE EMPLEAR EL PROCESO DE COACHING
 Optimizar las fortalezas individuales (
p.e. atención al cliente, mejorar sus
habilidades de ventas)
 Superar obstáculos personales
( p.e. hablar en público, temores)
 Adquieran nuevas aptitudes y
competencias (p.e. comunicación
avanzada)
 Sepan administrarse
( p.e. tiempo)
 Aclaren sus objetivos (p.e. cambiar de
área)

33. LA LISTA DE PERSONAL DEL GERENTE
Es preciso que el gerente elabore una lista, mental o por escrito, de los atributos,
las características y las desventajas de cada miembro del equipo, a fin de tener un
panorama más claro del trabajo que se requiere en el área de personal.
¿A quién es preciso reemplazar, en caso de que haya alguien a quien reemplazar?
¿Cuáles son los puntos débiles?
¿Cuáles son los puntos fuertes que se convierten en elementos estratégicos?
¿Qué tipo de capacitación se necesita?
¿Cuál es la mejor manera de motivar a cada persona?
¿Qué ayuda debe proporcionar el gerente para mejorar el desempeño?
¿De qué ayuda requiere el gerente por parte de la empresa para mejorar el
personal?

34. CUÁL ES LA METODOLOGÍA QUE UTILIZA EL COACHING?
1. Observar sin juzgar el comportamiento del
empleado (formal e informalmente) e
identificar conductas limitadoras.
2. Escuchar activamente el punto de vista del
empleado.
3. Formular preguntas muy específicas para
direccionar el pensamiento de las personas y
facilitarles la toma de conciencia de un mayor
número de alternativas de actuación.
4. Brindar y recibir retroalimentación para impactar y
reprogramar valores y creencias.
6. Dar seguimiento a los acuerdos.
5. Buscar acuerdos por consenso.

35. 1. La situación actual ¿Quién soy?
Para el Coaching, lo primero y fundamental es qué el
individuo reconozca la existencia de una brecha entre
lo qué hace y lo qué quiere lograr.
2. La situación deseada ¿Que quiero ser? ¿Qué
quiero
Luego se crea un espacio en donde se pueda conversar sobre
estos dilemas, mostrando los errores de una manera honesta.
El coach escucha las necesidades y deficiencias qué el
coachee percibe mediante diferentes herramientas de
comunicación, cómo el lenguaje y la expresión corporal.
3. Los recursos / acciones necesarios para
lograr lo anterior ¿Qué necesito hacer?
Después se traza un plan de compromisos a partir de
estas conversaciones y las metas qué se quieren
alcanzar.
La metodología se sustenta en definir tres
conceptos clave:
Es un proceso:
 Conversación
 Compromisos
 Resultados
 Honestidad
 Apoyarlo

36. ¿QUE DEBE CONOCER EL GERENTE?
1. El ideal del colaborador que quiere
tener en su equipo
2. Las fortalezas y debilidades del nuevo
“jugador” para esa posición
TRABAJE EN LAS DEBILIDADES... PERO
ENFOQUESE EN LAS FORTALEZAS, YA QUE...LA
EXCELENCIA SE LOGRA A PARTIR DE LAS
FORTALEZAS DE LA PERSONA

37. ¿QUE DEBE CONOCER EL GERENTE?
3. Detección de necesidades
de capacitación y
entrenamiento
UN GERENTE PODRA OBSERVAR O
DESCUBRIR FACILMENTE CUANDO
UN EMPLEADO TIENE PROBLEMAS
De personalidad
De comunicación
Ventas
Reuniones de grupo
Resultados
(evaluación de
actuación)
Acompañamiento y
entrenamiento en
Campo
Y ESTO LO HACE EN

38. CLAVES PARA EL DISEÑO DE UN PROGRAMA
DE ENTRENAMIENTO
El aprendizaje es continuo, es algo que nunca termina
El entrenamiento es una herramienta poderosa
Se debe dar en dos niveles: el individual y el grupal
Debe de ser modular
Debe tener objetivos de resultados y ser medido en
término de esos resultados individuales o de grupo
Es una actividad que requiere del establecimiento de
estándares, exámenes de verificación y cumplimiento
Debe de estar conectado al desarrollo de carrera
dentro de la empresa
Debe ser divertido
Debe de estar conectado con un sistema de
reconocimientos y recompensas

39. Áreas de capacitación y entrenamiento de
colaboradores para el éxito:
INDUCCIÓN: DE CONOCIMIENTOS SOBRE ASPECTOS BASICOS DE
LA EMPRESA, TALES COMO:
 Filosofía de la empresa, misión, visión, valores, cultura, liderazgo, políticas y
procedimientos
 De los productos y servicios y sus usos y aplicaciones, la competencia, los
clientes actuales y potenciales, los segmentos del mercado objetivo
 Planeación estratégica y objetivos y metas de la organización
DE CONOCIMIENTOS SOBRE:
 El entorno económico, social, político, deportivo, artístico y cultural
 Carrera profesional o técnica

40. CAPACITACION
ES IMPARTIR CONOCIMIENTOS
ENTRENAMIENTO
ES LA ADQUISICIÓN DE HABILIDADES
DESARROLLO
ES FORMAR INTEGRALMENTE Y CREAR
OPORTUNIDADES
CLAVES PARA EL DISEÑO DE UN PROGRAMA
DE ENTRENAMIENTO

41. Se requiere de un lugar y de un
entrenador ( el propio gerente de
preferencia)
Una empresa debería tener su
propios módulos básicos para su
tipo de producto o servicio
El gerente diagnostica la
necesidad individual o del grupo y
se da el entrenamiento
Película: Las 3 grandes tareas del vendedor
CLAVES PARA EL DISEÑO DE UN PROGRAMA
DE ENTRENAMIENTO

42. CLAVES PARA EL DISEÑO DE UN PROGRAMA DE
ENTRENAMIENTO
ENTRENADORES
(internos o externos)
UNA AREA DE
ENTRENAMIENTO
ASESORIA EXTERNA

43. A diferencia de la instrucción, el
Acompañamiento-Coaching es
un sistema en donde el
Gerente de ventas se
convierte en coach para el
desempeño del vendedor, y por
ello adopta la actitud de amigo
y socio con su colaborador.
ACOMPAÑAMIENTO-COACHING DE CAMPO

44. El acompañamiento es una función clave del
Gerente de ventas, puesto que es la
oportunidad más precisa para dirigir el
crecimiento del vendedor al:
• Analizar en conjunto sus fortalezas y
debilidades y comportamiento ético.
• Discutir con él planes, entrenamiento,
crecimiento y desarrollo.
• Mostrar con el ejemplo estrategias y
técnicas óptimas de trabajo y desarrollo.
• Transferir experiencia sobre situaciones
específicas.
• Motivarlo hacia el cambio.

46. La hoja de acompañamiento tendrá : Una parte dedicada a la verificación de
la ejecución de planes en acompañamientos anteriores.
Otra parte estará dedicada a señalar puntos sobre conocimientos,
habilidades, aspectos de personalidad y comportamiento ético.
Y una tercera parte determinará planes de acción a seguir.
1. Sitio de encuentro:
2. Medio de transporte:
3. Áreas de comprobación previas:
4. Comunicación Gerente de ventas-vendedor:
a) Antes de una visita.
b) También debe establecerse la cooperación mutua
entre el Gerente de ventas y el vendedor.
5. Durante la visita de ventas:
6. Después de la entrevista:

47. Para realizar una retroalimentación equilibrada
en una sesión de acompañamiento se requiere:
1. En una primera fase, centrar la atención sobre
las fortalezas de la persona, sus áreas de éxito y
sus resultados favorables.
2. A continuación, revisar debilidades y
determinar planes de acción en entrenamiento y
desarrollo para enfrentar esas debilidades.
3. La retroalimentación debe ser objetiva y
orientada a comportamientos, no a personas.
4. Una regla muy antigua debe practicarse:
"Suave con las personas, duro con los
problemas".

48. 5. La retroalimentación es de doble vía.
6. Siempre debe tener prioridad la
compensación psicológica de la persona.
7. Los compromisos deben establecerse de
manera formal y por escrito.
8. Actitudes burlescas o recriminatorias
de tipo personal desafían las
autodefensas del vendedor y producen
pérdida del respeto hacia el gerente e
imagen negativa sobre su estilo de
liderazgo.
Ejercicio: Sesión de retroalimentación

49. REVISION EVALUACION DEL
DESEMPEÑO
El gerente debe pedir al vendedor que firme el
plan de acción en su territorio y se
comprometa a cumplirlo.
Este plan de acción se convierte en la base sobre la
cual se supervisarán los objetivos en
comparación con el desempeño real.
Esta medición es una responsabilidad
primordial del gerente.
Los gerentes eficientes supervisan
continuamente el desempeño de sus
empleados para determinar si siguen los planes.

50. LOS CINCO BENEFICIOS DE LA REVISIÓN-EVALUACION
1. La revisión incrementará en forma casi automática la cantidad de actividad
de ventas en los territorios individuales. Los vendedores no querrán
llegar a una junta de revisión sin estar preparados o con pocas
llamadas y logros.
2. La calidad de la actividad también mejorará. Ahora, el gerente se pregunta
por qué se hacen ciertas cosas, y esto provocará que los vendedores piensen
más sus acciones. Empezarán a trabajar con más inteligencia.
3. La supervisión estrecha ayuda al gerente a obtener control sobre el plan de
acción. No existirán más sorpresas desagradables al final del mes.
4. Una vez que los vendedores se den cuenta de que el proceso de revisión
será un procedimiento estándar, llegarán preparados para las
preguntas.
5. No habrá que remediar males. No habrá necesidad de tapar el pozo
después del niño ahogado, porque el peligro se detectará oportunamente.

51. LOS 14 PUNTOS A CUBRIR EN UNA JUNTA DE
REVISIÓN
1. Cuántas llamadas o visitas se hicieron durante el
periodo.
2. Los nombres de los clientes y prospectos
contactados.
3. Los resultados de esas llamadas.
4. Las ventas o pedidos que son de esperar como
resultado de esas llamadas.
5. El valor de esos pedidos.
6. Cuándo se obtendrán los pedidos.
7. Los productos o servicios que se pedirán.

52. LOS 14 PUNTOS A CUBRIR EN UNA JUNTA DE REVISIÓN
8. Los pedidos o clientes que se perdieron.
9. La razón por la que se perdieron esos prospectos.
10. La condición de los prospectos o clientes con
quienes no se cerró una venta este mes.
11. Qué tareas quedan pendientes.
12. En qué posición se encuentra el vendedor en
relación con el plan de acción.
13. Si vendedor no logró el objetivo, qué acción
tiene planeada para alcanzar su meta.
14. Qué ayuda o guía específicas espera el vendedor
del gerente.

53. CÓMO HACER DE LA SESIÓN DE REVISIÓN UNA
EXPERIENCIA POSITIVA
La sesión de revisión puede ser agradable
para los miembros del equipo si se presenta
en forma apropiada.
La mayoría comprenderá que el propósito
es mejorar su desempeño.
El objetivo de la revisión es supervisar cada
cuenta; considérelo de manera crítica y
sin emociones.
La revisión indica no sólo la condición de cada
cuenta, sino además cuál requiere más
atención y cuál representa una pérdida
de tiempo.

54. COACHING LIDER
PARA EL DESARROLLO
DE EQUIPOS
5

55. Habilidad de influir
en un grupo para
que alcance
metas
Del Inglés
To Lead = Dirigir

56. SIMILARIDAD DE LOS
MIEMBROS
TAMAÑO DEL
EQUIPO
INTERACCIÓN DE
LOS MIEMBROS
ÉXITO DEL
EQUIPO
DESAFÍOS DE LA
COMPETENCIA
EXTERNA
DIFICULTAD PARA
INGRESAR
COHESIÓN DEL
EQUIPO
FACTORES QUE CONTRIBUYEN A LA COHESIÓN DE UN EQUIPO

57. Esfuerzo
Prioritario
Basica
EVOLUCIÓN DE LOS
EQUIPOS DE TRABAJO
Estimular
Encauzar
Consolidar
Administración
por Procesos
Administración
por Proyectos
Avanzada
Efectividad
Eficiencia
Media
Etapas de Evolución
Formación
Administración
por Actividades

58. ¿CÓMO PODEMOS TRABAJAR EN EQUIPO?
Requisito 1.
Tener un Objetivo
común: Conocerlo y
estar de acuerdo con
el
Obstáculo:
Cada persona tiene
objetivos propios en el
grupo y no estan de
acuerdo.
En la familia o en la
empresa, si no se tienen
objetivos en común...Cada
quien jala por su lado
3 preguntas clave:

59. 1. ¿Existen Objetivos
claros de tu
empresa, área o
departamento?
2. ¿Conoces los
Objetivos de tu
Empresa, área o
departamento?
3. ¿Estás de acuerdo
con los Objetivos?

60. CAUSAS PARA NO TENER UN OBJETIVO COMÚN
Cuando el grupo:
 Está unido entre si
pero separado de la
empresa
 No se siente
escuchado
 No esta comprometido
con la Empresa
 Siente que al jefe no
le importan los
intereses del grupo
Cuando el colaborador:
 Mantiene una actitud
pasiva
 Le falta confianza en si
mismo
 Se ve como un
empleado solamente
 Considera que al jefe no
le importa lo que el
piense o siente
Dinámica: fin del mundo

61. ¿CÓMO PODEMOS TRABAJAR EN EQUIPO?
Requisito 2
Cooperación
Obstáculo:
EGOÍSMO. No puede haber
trabajo en equipo si no existe
voluntad para cooperar
 Personas egoístas =
problemas
 Todos necesitamos de todos
 Se requieren personas
dispuestas a ayudar a otras
 ¿Qué clase de persona eres
tú?

62. CAUSAS DE LA FALTA DE VOLUNTAD PARA COOPERAR
Cuando el grupo:
 Piensa que el jefe no
puede obligarlos a dar
mas de lo que su
horario o funciones le
exigen
 Rechazan las
peticiones de cooperar
con pasividad, lentitud o
desinteres
 Sienten que si dan más
les exigirán más
Cuando el colaborador:
 Piensa que si se muestra
cooperador...abusarán de
él o pensaran que es un
rastrero o servil
 Es negativo en general
Dinámica: perdidos en el desierto

63. ¿CÓMO PODEMOS TRABAJAR EN EQUIPO?
Requisito 3
Comunicación
Obstáculo:
RUMORES, CHISMES. Para
que un grupo pueda
funcionar es indispensable
que entre sus miembros
exista una comunicación
permanente
 Habla con tu jefe
 Habla con tus
compañeros de trabajo
 Habla con tus
subordinados

64. CAUSAS DE FALLAS EN LA COMUNICACIÓN
Cuando el grupo:
 Hace de los rumores y
chismes un hábito
 Se acostumbra a hacer
burlas y críticas en
público
 Dedica parte de su
tiempo a las
habladurías y pláticas
en los pasillos
Cuando el colaborador:
 Se cree todo lo que le
dicen y se dice
 Que al propagar los
rumores y los chismes es
aceptado por los demás
 Es una persona ociosa y
busca evadir el trabajo
Dinámica: mensaje distorsionado

65. ¿CÓMO PODEMOS TRABAJAR EN EQUIPO?
Requisito 4
Involucramiento
Obstáculo:
DESINTERÉS. Para
formar equipos se
requiere participar no
solo observar
 Solo el que juega puede
ganar
 Que no te contagien lo
negativo y apático
 Métete al juego

66. CAUSAS POR LAS CUALES NO SE INVOLUCRAN
Cuando el grupo:
 No siente que al jefe le
interesan sus
necesidades
 No se les motiva a
hacerlo
 Desconfía de las
capacidades del jefe
para guiarlo
Cuando el colaborador:
 Se siente rechazado y
se aisla
 Es una persona apática,
con poca energía y
entusiasmo
 No sabe bien cuál es su
papel dentro de la
empresa
Dinámica: Titánic

67. ¿CÓMO PODEMOS TRABAJAR EN EQUIPO?
Requisito 5
Compañerismo Obstáculo:
ANTAGONISMO. Las
personas no se llevan bien,
se rechazan y se critican
entre sí
 No se conocen como
seres humanos
 Se saben “cosas” que les
impiden llevarse bien

68. CAUSAS DE LA FALTA DE COMPAÑERISMO
Cuando el grupo:
 Se rechazan y critican
 Forman subgrupos con
sus propios líderes
 No respeta la autoridad
y disfrutan generando
conflictos
Cuando el colaborador:
 Es una persona que
critica y juega con los
demás
 Tiene baja autoestima y
es fácil de manipular
 Es una “veleta” se
comporta segun de
donde sopla el viento
Dinámica: sentimientos de agrado y
desagrado

69. ¿CÓMO PODEMOS TRABAJAR EN EQUIPO?
Requisito 6
Espíritu de equipo
Obstáculo:
Individualismo. No
siempre lo que se desea
se debe obtener u
obtener.
 No siempre se puede
uno salir con la suya
 La actitud “engreida”y
“egoísta” de niño
malcriado
 Hay que saber
compartir

70. CAUSAS DE FALLA DE UN ESPÍRITU DE EQUIPO
Cuando el grupo:
 Está desunido y no
existen buenas relaciones
 Existen elementos
negativos
 Es conflictivo y
problemático
Cuando el
colaborador:
 Es egoísta y
negativo
Adopta actitudes
de superioridad y
egocentrismo
Se aparta del
grupo y se aísla
Dinámica crear una porra o frase

71. COMUNICACIÓN CON PNL PARA
COACHING EFECTIVO
6

72. DEFINICIÓN DE LA P.N.L.
Programación: Plan de acción seleccionado de entre varias alternativas que han
sido preparadas para enfrentar distintas situaciones que se hallan inscritas en el
lenguaje.
Neuro: Sistema nervioso mediante el cual realizamos y operamos una elección a
través de nuestros cinco sentidos.
Lingüística: Lenguaje y otros sistemas no verbales de comunicación, a través de
los cuales nuestra representación neurológica son codificadas, ordenadas e
interpretadas.
LA CIENCIA Y EL ARTE DE LA EXCELENCIA PERSONAL
CIENCIA debido a que propone un método y un proceso para encontrar los
modelos y habilidades que nos permitan pensar y actuar de manera más efectiva
en la vida
ARTE debido a que cada persona le puede agregar su estilo propio a lo que esta
haciendo y esto entra dentro del nivel cualitativo

73. Lingüistica
MODELO FUNDAMENTAL DE LA PNL
Neurologia
Sentidos
Comunicación
Campos Estados
1
Comunicación y
Cibernética
2
Estado Alterado
3
Terapia Familiar
4
Terapia Gestalt
Negocios
Educación
Salud
Arte
Agudeza
Sensorial
Uso del
Lenguaje
Creación
de Modelos
Recursos
Estados
Enriquecedores
Sintonía
Habilidades de
Comunicación

74. DIALOGO CON MI IN-GENIO
10% MENTE CONSCIENTE
Planea, Decide, Dirige
PREGUNTA
RESPONDE
Fabrica, Entrega, Almacena
90% MENTE INCONSCIENTE
DIALOGO DE LA TRANSFORMACION
GENIO
IDEAS HECHOS

75. 1.RUTINARIO
2. SOLUCION DE
PROBLEMAS
3.CREACION / INNOVACION

76. ¿QUÉ ES LO QUE DESEA?
8 AREAS DE CAMBIO
ESPIRITUAL
FISICA
DESARROLLOPERSONAL
OCIAL
ECONOMICA
PROFESIONAL
FAMILIAR
OCIO

77. A ECUACION DE LA SUPERACION
[ AI+AA ] x A = R
Potencial x Actitud = Resultados
AI = ATRIBUTOS INNATOS:
Tendencias naturales, cualidades con que
naces, tu temperamento y tus facultades
Mentales
AA = ATRIBUTOS ADQUIRIDOS:
El conocimiento, la pericia, la experiencia que se ha
adquirido durante tu desarrollo y madurez
ACTITUD:
Es tu actitud, la clase de energía mental que tú
aportas y que actúa directamente sobre tus AI y AA
RESULTADOS:
Lo que has logrado o lograrás en cualquier área.

78. PRESUPOSICIONES DE LA PNL
1. Mente y cuerpo son un mismo sistema cibernético
2. Todo comportamiento tiene una intención positiva
3. Todo comportamiento es útil en determinado
contexto
4. Las personas cuentan potencialmente con todos los
recursos necesarios para cambiar y actuar
eficientemente

79. 5. El significado de nuestra comunicación se encuentra en la respuesta que
obtenemos
6. Las personas responden a su mapa de la realidad y no a la realidad mísma
7. No existen fracasos, sólo retroalimentación
8. Si es posible para alguien, es posible para mí.
9. Procesamos la realidad a través de nuestro cuerpo-mente
10. Si algo no funciona, haz otra cosa.
FUNDAMENTOS DE PNL

80. ESTRUCTURA NIVELES
PROCESO
GENERAL
PREGUNTAS
CLAVE
ETAPAS
CONCIENCIA
REGENTE
ACCIONES CLAVE
ENTORNO TENER
¿ Donde,
Cuando,
Con Quien ?
RESULTADO
PRODUZCO Y
COMPARTO DIA A DIA
MIS GANANCIAS O
PERDIDAS PRESENTES
Y FUTURAS
PRODUCIR
COMPARTIR
DE
SUPERFICIE
COMPORTAMI
ENTO
HACER
¿ Que ? CONDUCTA
PROYECTO DIA A DIA
TODA MI ENERGIA Y
VOLUNTAD EN LAS
ACCIONES QUE
REALIZO
PRACTICAR
PERFECCIONAR
HABILIDADES
¿ Cómo ?
¿ Cón que ?
ACTITUD
CUENTO CON TODO EL
VALOR, FUERZA Y
APOYO QUE NECESITO
PARA LOGRAR LO QUE
QUIERO
APRENDER
COMUNICARSE
RELACIONARSE
CREENCIAS
¿ Por que ?
¿Para que ?
MOTIVACION
SOY ABSOLUTO
RESPONSABLE Y GUIA
DE MIS IMPULSOS Y
PENSAMIENTOS
DECIDIR
PLANEAR
PROFUNDA IDENTIDAD
SER
TRASCENDER
¿ Quién soy si ?
CONCIENCIA
PERSONAL
SOY ABSOLUTO
RESPONSABLE DE MI
SALUD INTERIOR Y
EXTERIOR
VALORARSE
CUIDARSE
ESPIRITUAL
¿ Quien mas
soy si ?
CONCIENCIA
UNIVERSAL
ESTOY AGRADECIDO
POR EL PODER
AMOROSO QUE ME
FORTALECE, GUIA Y
APOYA.
REFLEXIONAR
AGRADECER
NIVELES LOGICOS Y CONCIENCIA SUPERIOR

81. Leyes
Bienes
Valores
Costumbres
Familia
Personas
Oportunidades
Amenazas
Temperamento
Cuerpo
Inteligencia Genética
Necesidades
Creencias
Intereses
Hábitos
Manifestamos la energía de nuestro mundo interior
a través del Lenguaje Verbal y Corporal
¿Como creamos nuestras Experiencias
y Relaciones en la Vida?
Influencia del
Mundo exterior
Administración de nuestro
Mundo Interior
Personalidad

82. COMUNICACION HUMANA
38,0%
PALABRAS
LENGUAJE CORPORAL
55,0%
VOZ =
7,0%
DIAMANTE
Organización y
Desarrollo

83. CLAVES OCULARES
DE FUNCIONAMIENTO
PERCEPTUAL
AJUSTA
IMAGENES
RECUPERA
IMAGENES
REGULA
EMOCIONES
RECUPERA
EMOCIONES
MODIFICA
SONIDOS Y
CONCEPTOS
RECUPERA
SONIDOS Y
CONCEPTOS

84. CANAL SENSITIVO ( KINESTESICO )
NEUTRALES
CANAL VISUAL
CANAL
AUDITIVO
TACTO Y
MOVIMIENTO OLFATO GUSTO
Percibo Muestrame Oyeme Endurecido Fragante Saborear
Pienso Lo Previsto Captado Armonizar Oloroso Acido
Recuerdo Panorama Silencio Vibraciones Rancio Sabroso
Se Mira Repítemelo Sentido Ahumado Amargo
Medito Claro Expresalo Estrecharlo Perfumado Salado
Reconozco Turbio Murmurar Agarrado Fresco Dulce
Entiendo Obscuro Rumor Suavizar Jugoso
Evaluo Brillante Ruidoso Encajado Apetitoso
Decido Observa Escuchado Fastidioso Agradable
Aprendo Reflejo Recitando Sacó
Motivo He Visto Tartamudear Botado
Cambio Muestrame Suena Chocante
Concientizo Demuestrame Algarabía Atractivo
Considero Revelado Susurrante Repeler
Parpadeo Sintonizar Resbaladizo
Tono Contactar
Rechazar
CLAVES VERBALES
( Expresiones comunes según canal perceptual )

85. REDOMINANCIA PERCEPCION
ISUAL
 POSTURA, ESTILO Y
PRESENTACION:
Rígida,es muy organizada,
quiere estar en control,
arreglada y combinada)
 MOVIMIENTO MANOS
Y CUERPO: Hacia arriba
(siempre anda por ahí
“haciendo” algo)
 VELOCIDAD
CONVERSACION: Rápida
 TONO DE VOZ: Agudo
 Ves lo que quiero decir…
 Desde mi punto de vista…
 Para mi es perfectamente
claro…
 Puedo visualizar lo que me
esta diciendo…
 Tienes la imagen clara de lo
que te digo…
 Así se aclararían las cosas
 No pinta bien…
 El panorama es negro…
 Si pudieras mostrarme como
es…
 Es todo un show…
TIPO DE PALABRAS Y FRASES:

86.  POSTURA, ESTILO Y
PRESENTACION: Distendida, es
excelente conversador, es muy
flexible, organiza sus ideas en
situaciones de confusión, no le
importa la moda, pero es
conservador y elegante
 MOVIMIENTO MANOS Y
CUERPO: En el torax, mueve sus
ojos hacia los lados
 VELOCIDAD CONVERSACION:
Media
 TONO DE VOZ: Modulado
 Eso suena bién…
 Vamos a hablar sobre
las cosas…
 Como lo escucha ud…
 Se oye algo raro
eso…
 Es música a mis
oídos…
 Te escucho, dime lo
que quieras…
 Cuándo dices eso me
molesta…
 Estoy en sintonía
 ¿Qué dijo?
TIPO DE PALABRAS Y FRASES:
REDOMINANCIA PERCEPCION
AUDITIVA

87.  POSTURA,ESTILO Y
PRESENTACION: Muy
distendida, demuestra
sensibilidad y expresa
espontáneamente sus
sentimientos, se deja llevar
por el impulso del momento,
busca comodidad en el vestir.
 MOVIMIENTO MANOS Y
CUERPO: Hacia abajo, a veces
es dificil mirarlo a los ojos
 VELOCIDAD
CONVERSACION: Muy lenta
 TONO DE VOZ: Bajo
 Eres muy duro..
 No te importan mis
sentimientos…
 Como lo siente ud…
 No Huele bien ese asunto…
 Tengo la sensación de que
no es bueno…
 Buen sabor de boca…
 Se siente la mala vibra…
 Siento mariposas en el
estómago…
TIPO DE PALABRAS Y FRASES:
PREDOMINANCIA PERCEPCION
KINESTESICA

88. PROCESO
DEL RAPPORT
1. IGUALAR ó SIMILAR “ Espejeo ”
Gestos, Posturas, Ritmo de Movimientos, Tono/Volumen de Voz
Repetir algunas palabras o expresiones de la persona
2. SEGUIR “ Mantener Espejeo ”
Te pareces a mí, “ Es como si ya te hubiese conocido ”
3. GUIAR ó CONDUCIR
“ Ya que me escuchaste y me caes bien,
Acepto tus propuestas ”