Este documento fornece uma introdução aos conceitos e teorias fundamentais da administração de recursos humanos. Em 3 frases, resume: 1) A administração de RH envolve conceitos de psicologia, sociologia e direito do trabalho e visa equilibrar os objetivos organizacionais e pessoais; 2) Teorias como as de Maslow e Herzberg abordam o que motiva funcionários e como melhorar o clima organizacional; 3) Estilos de liderança e teorias como a situacional destacam que o melhor estilo depende da situação.

1. NOÇÕES DE
ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
Profª: Andréia Ribas
Email: rp_andreiaribas@hotmail.com

2. Conceito de Administração de RH
• Constitui uma especialização técnica
amplamente desenvolvida de forma a enfocar
a relação homem/trabalho.
• RH - Capital humano das organizações
• Não adiantaria uma empresa ter um alto
poder de recursos financeiros e materiais se
não dispusesse de pessoas capazes de
proporcionar ativação e aplicação desses
recursos. 2

3. • É uma área interdisciplinar e envolve conceitos de
psicologia, sociologia, antropologia, engenharia
industrial, direito do trabalho, etc.
ARH - Responsabilidade de linha e de Staff
INSTITUICIONAL: Diretor
DEPARTAMENTAL: Chefe de cada setor
• A Administração de Recursos Humanos é uma
responsabilidade de linha, isto é, de cada chefe em
relação a seus subordinados.
3

4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
DE RH
4

5. Planejamento estratégico de RH
Missão da Organização
↓
Objetivos Organizacionais
↓
Planejamento de RH
Expansão Ajustamento Mudança Enxugamento
novas adequação inovação redução
admissões ao mercado criatividade de pessoal
5

6. FUNÇÕES DO RH
6

7. SISTEMA DE RH: Subsitemas
• Captação ou provisão (Planejamento de RH
recrutamento e seleção)
• Aplicação (Programa de integração dos novos
membros na organização, Desenho de cargo,
descrição e análise de cargos, avaliação de
desempenho)
• Manutenção: (Remuneração, benefícios, higiene e
segurança no trabalho, relações sindicais)
• Desenvolvimento (T&D e DO)
• Monitoramento (Banco de dados e auditoria)
7

8. OBJETIVOS DA
ADMINISTRAÇÃO DE RH
8

9. Interesses pessoais versus
Interesses organizacionais
• Quase sempre os interesses organizacionais e os
interesses pessoais são antagônicos entre si:
• São organizacionais: a redução de custos, maior
produtividade, para uma maior participação no
mercado, maior dedicação por parte do
funcionário, etc.
• São objetivos pessoais: melhor remuneração,
segurança no emprego, melhores benefícios
sociais, melhor qualidade de vida, etc 9

10. TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
• Uma das formas de minimizar os conflitos
(pessoais x organização) é a de motivar os
funcionários.
• Segundo as modernas TEORIAS DA
MOTIVAÇÃO, o que satisfaz e motiva os
funcionários é a satisfação de suas necessidades
internas.
10

11. CICLO MOTIVACIONAL
• Começa com uma necessidade: É uma força
dinâmica e persistente que provoca o
comportamento
ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL
necessidade → tensão → ação → satisfação →
equilíbrio interno
A satisfação das necessidades é temporal e
passageira, ou seja, a motivação humana é
cíclica
11

12. Teorias motivacionais de:
Maslow, Clayton Alderfe, Skinner, Vroom, Herzberg:
A diferença entre necessidade e motivação,
Teoria ERC
Teoria do Reforço Comportamental
Teoria da Expectância
Teoria dos Dois Fatores 12

13. Os Fatores Motivadores, segundo
Maslow
Tipos de Necessidades
Auto O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar
Realização seu potencial; tornar-se cada vez mais o que
cada um seria capaz de ser.
Secundárias
O sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas
Estima pelos que as rodeiam; sua auto-estima; o desejo de
sentir-se importante, competente e valorizado.
A necessidade endógena de amar e ser amado, ter
Social amizade, vínculos familiares, intimidade etc.
A contrapartida da insegurança natural das pessoas; estabilidade,
Primárias
Segurança proteção, livre do perigo; um abrigo; uma estrutura, uma ordem
etc.
Fisiológicas São necessidades físicas como; sexo, bebida, comida sono etc.
13

14. TEORIA ERC
• Teórico: Clayton Alderfe
• Concorda que a motivação do trabalhador pode
ser medida seguindo uma hierarquia de
necessidades, porém diferente de Maslow via que
as pessoas subiam e desciam dentro da hierarquia
e que existia apenas três fatores essenciais para a
motivação:
• Necessidade existencial: sobrevivência
• Necessidade de relacionamento: relacionamentos
interpessoais, sociabilidade.
• Necessidade de crescimento: criação, sugestões,
14
participação,

15. MECANISMOS OBSERVADOS NA TEORIA
ERC
• UMA NECESSIDADE INFERIOR PODE
SER ATIVADA QUANDO UMA
NECESSIDADE SUPERIOR NÃO PODE
SER SATISFEITA.
• MAIS DE UMA NECESSIDADE PODE SER
FOCALIZADA DE UMA ÚNICA VEZ.
15

16. Teoria do reforço comportamental de
Skinner
• O trabalhador que experimenta
o sucesso após assumir uma
atitude tende a repetir aquela
atitude, na espera de um novo
sucesso.
•Um comportamento recompensado
tende a ser repetido
16

17. O Modelo de Expectância de V. Vroom
•Segundo Vroom, o comportamento humano é
sempre orientado para resultados: as pessoas
fazem coisas esperando sempre outras em
troca.
O esforço produz o desempenho e este, o
resultado, ao qual as pessoas atribuem valores.
A motivação estaria assim representada:
motivação = expectativa (de que o esforço
produz o resultado) × valor atribuído ao
resultado.
17

18. Teoria dos Dois Fatores de
Herzberg
• O desempenho das pessoas é afetado pelas
condições de trabalho e pelo próprio trabalho.
• Fatores higiênicos (ambiente físico,
remuneração, e políticas, etc)
(Refere-se as condições que rodeiam a pessoa
que trabalha)
• Fatores motivacionais (oportunidade de
aprendizagem, possibilidade de realização,
promoção, reconhecimento, etc)
18
(Refere-se ao cargo em si)

19. CLIMA ORGANIZACIONAL
É A QUALIDADE OU PROPRIEDADE DO
AMBIENTE ORGANIZACIONAL QUE:
• É percebida ou experimentada pelos membros
da organização; e
• Influencia o seu comportamento.
• Favorável: proporciona satisfação das
necessidades pessoais
• Desfavorável: proporciona frustração das
necessidades pessoais
19

20. Ações que o RH pode adotar para
melhorar o Clima Organizacional
• Implantar um processo participativo que
possibilite aos empregados exporem o que
sentem e proporem soluções para melhorar o
clima organizacional
• Negociação entre os subordinados e a direção
da organização buscando conciliar as metas
organizacionais com os interesses individuais;
20

21. TEORIAS DE LIDERANÇA
21

22. TEORIA DOS TRAÇOS: tradicional, liderança inata,
herdada, nasce para ser líder.
TEORIA COMPORTAMENTAL Moderna, pode ser
aprendida.
TEORIA LÍDER CAMINHO-META – orientada para
tarefa, concentra atenção no desempenho do funcionário, cobrança,
avaliação de desempenho, definição clara das responsabilidades,
comportamento diretivo.
TEORIA DO LÍDER TRANSFORMACIONAL:
visionário, muda o cpto do liderado através da sua visão, é
empreendedor, carismático, atenção personalizada ao funcionário.
TEORIA DO LÍDER TRANSACIONAL voltado
mais para o resultado, voltado para a tarefa, utiliza a recompensa
para motivar pessoas. 22

23. TEORIA DA LIDERANÇA
SITUACIONAL
(CONTIGENCIAL)
Hersey e Blachard
23

24. Estilos de Liderança – Autocrata / Diretivo
Orientado para resultados.
Decidido, eficiente, rápido,
objetivo, assume riscos.
Valoriza resultados,
cumprimento de metas. Sob
a influência deste estilo o
grupo age como ser
dependente de uma
orientação constante.

25. Estilos de Liderança – Democrata / apoiador
Orientado para idéias;
criativo, entusiasmado,
estimulante e persuasivo.
Valoriza o
reconhecimento e
promove o Espírito de
Equipe / time.

26. Estilos de Liderança – Paternalista / apoiador
Orientado para o
relacionamento.
Amável,
compreensivo,
prestativo. Valoriza a
atenção que recebe,
criando assim
constante
dependência de seus
colaboradores.

27. Estilos de Liderança – liberal ou Laissez -faire
Significa literalmente
deixar fazer, deixar ir,
deixar passar.
Neste tipo de liderança a
equipe atingiu a
maturidade e não mais
precisa de supervisão
extrema de seu líder. Os
liderados ficam mais
livres para por seus
projetos em prática.

28. ESTILOS BÁSICOS DE LIDERANÇA
Alto Apoio Treinamento
Competência / experiência
Grau de motivação e
Comportamento de Relacionamento
Competência empenho
Confiança
Delegação
Direção
Competência /experiência
Competência Grau de motivação e
Confiança empenho
Baixo Comportamento de Tarefa Alto

29. Liderança Situacional
O Líder completo
O verdadeiro líder
assume as quatro
posições, de acordo
com a situação em que
esta envolvido.
Liderar é uma questão de
bom senso, de saber
posicionar-se na
medida certa em
relação as pessoas e
circunstâncias.

30. GRID GERENCIAL
• Teóricos: Robert Blake e Mouton
• Modos de se usar a autoridade ao exercer a
liderança: inter-relacionamento entre duas
dimensões:
• Preocupação com a produção: resultados,
desempenho, conquista de objetivos.
• Preocupação com as pessoas: assegurar a estima
dos subordinados, obter confiança e respeito,
garantir boas condições de trabalho
30

31. EXERCÍCIOS
• ( ) De acordo com as teorias contingenciais, não
existe um modo ideal de se liderar em todas as
situações, ou seja, o melhor estilo de se liderar
depende da situação encontrada.
• ( ) O líder transacional difere do líder
transformacional por fornecer, entre outras coisas,
visão e sentido de missão, além de expressar
propósitos importantes e dar atenção pessoal aos
empregados. 31

32. ( ) Não existe um modo ideal de se liderar
em todas as situações, ou seja, o melhor
estilo de se liderar depende da situação
encontrada.
( ) O estilo de liderança autocrático é
caracterizado pela tomada de decisão pelo
grupo, com participação mínima do líder e
liberdade aos indivíduos.
32

33. ( ) Um estilo de decisão conceituado como
laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais
positivas em relação aos integrantes, ou seja,
solicita dos funcionários as suas opiniões
acerca de uma tomada de decisão.
33

34. Subsistema de Provisão de
Recursos Humanos
• Planejamento de RH
• Recrutamento
• Seleção de Pessoal
34

35. Existem fatores que
interferem no Planejamento
de RH
Mercado de RH e Mercado de Trabalho
Rotatividade ou Turnover
Absenteísmo
35

36. Mercado de Trabalho x Mercado de RH
• Mercado de trabalho – OFERTA (EMPREGO)
• Mercado de RH – PROCURA (PESSOAS)
• O mercado funciona em termos de oferta e
procura.
Oferta maior que a procura (Excesso oferta e escassez
de candidatos)
Oferta equivalente a procura (Equilíbrio entre oferta de
emprego e candidatos)
Oferta menor que a procura (Escassez de oferta de
emprego e excesso de candidatos)
36

37. Rotatividade ou Turnover
• É definido pelo número de pessoas que
ingressam e saem da organização.
• É expressa por meio de uma relação percentual
entre as admissões e os desligamentos com
relação ao número médio de funcionários da
organização, no decorrer de certo período de
tempo.
• Rotatividade de pessoal:
• Entradas maiores que as saídas (↑ as operações)
• Saídas maiores que as entradas (↓ as operações) 37

38. ÍNDICE DE ROTATIVIDADE DE
PESSOAL
Índice de rotatividade de pessoal
(A+D) / 2 x 100
____________
EM
A = ADMISSÕES
D = DEMISSÕES
EM = EFETIVO MÉDIO NO PERÍODO
38

39. ÍNDICE DE ROTATIVIDADE
DE PESSOAL
• Quando se trata de analisar as perdas de
pessoal e suas causas não se considera as
admissões (entradas)
• Índice de rotatividade = D x 100
EM (efetivo médio)
39

40. INDÍCE DE ROTATIVIDADE DE
PESSOAL POR
DEPARTAMENTO/SEÇÃO
(A+D) / 2 + R + T x 100
____________
EM
A = ADMISSÕES
D = DEMISSÕES
R = RECEBIMENTO DE FUNCIONÁRIOS
T = TRANSFERÊNCIA DE FUNCIONÁRIOS
EM = EFETIVO MÉDIO NO PERÍODO
40

41. Absenteísmo
• Expressão utilizada para designar as faltas ou
ausências dos empregados ao trabalho. (seja
falta ou atraso) justificadas ou não.
Índice de absenteísmo sem afastamento
• Doença efetivamente comprovada, doença não comprovada,
• Razões diversas de caráter familiar, atrasos involuntários (força
maior), faltas voluntárias (motivos pessoais), dificuldades
financeiras, problemas de transporte, baixa motivação do
trabalhador, supervisão precária da chefia.
• Índice de absenteísmo com afastamento – índice puro referente
ao pessoal afastado por período prolongado. 41

42. Absenteísmo
• Índice de absenteísmo com afastamento
• Férias,
• licenças,
• afastamento por doença,
• maternidade,
• acidente de trabalho.
42

43. Índice de absenteísmo
• Para o planejamento de recursos humanos
acusa a percentagem da força de trabalho que
apesar de existente deixou de ser aplicada.
Índice de absenteísmo = Horas perdidas x 100 =
Horas planejadas
43

44. EXERCÍCIOS
( ) Compromissos particulares,
doenças, acidentes e transporte
público precário são fatores que
interferem no índice de
absenteísmo.
44

45. ( ) A movimentação de
funcionários entre as unidades
organizacionais é denominada
rotatividade de pessoal
45

46. RECRUTAMENTO
Atividade Convidativa
Mercado de trabalho x Mercado de RH
Vagas oferecidas Candidatos
46

47. TIPOS DE RECRUTAMENTO
Recrutamento interno;
Recrutamento externo;
Recrutamento misto;
47

48. Vantagens do Recrutamento
INTERNO EXTERNO
Vantagens Vantagens
• Economia para a empresa • Trás “sangue novo”
• (anúncio e treinamento) • Aproveita investimento em treinamento
• Maior índice de validade e confiança e desenvolvimento de pessoal feitos por
outras empresas ou pelos próprios
• Rapidez
candidatos
• Ótima fonte de motivação,
• Renova e enriquecem os RH.
• Competição sadia
• Renovação da cultura organizacional
Desvantagens Desvantagem
• Cria atitude negativa dos empregados
que não demonstram condições e não• Processo demorado
estão aptos. • É mais caro, envolve gastos.
• Princípio de Peter • É menos seguro e pode gerar problemas
• Forte conexão com a cultura com o pessoal interno.
organizacional 48

49. PRINCÍPIO DE PETER
• É considerado uma desvantagem do
recrutamento interno: se administrado
incorretamente, leva a organização a
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os até a posição ou função em que
demonstram o máximo de sua
incompetência
49

50. FONTES DE RECRUTAMENTO
Anúncios em jornais e revistas especializadas;
Agências de recrutamento;
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anúncios em locais visíveis;
Apresentação de candidatos por indicação de
funcionários;
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos;
Internet.
Programas de Trainees: Jovens saídos de Universidades
para ocupar posições gerenciais ou altamente técnicas em
seu quadro após período de estágio programado e
supervisionado. 50

51. • ( ) O recrutamento externo é um fator motivador
para os funcionários da empresa, pois os estimula
a realizar atividades de capacitação e melhorar o
desempenho.
• ( ) O recrutamento interno tem execução mais
ágil e menos custosa que o recrutamento externo.
• ( ) Recrutamento é o conjunto de atividades
responsável pela comparação entre requisitos
exigidos por um cargo e as características dos
candidatos a esse cargo. 51

52. SELEÇÃO DE PESSOAS
Processo obstativo
(Obstáculo, oposição, rejeição a candidatos em relação a escolha)
Processo de Comparação
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece)
Cargos – descrição do cargo – Atividades
Candidatos – Análise – Requisitos
R>A – Não selecionar
R<A – Não selecionar
R=A - Selecionar 52

53. PROCESSO DE COMPARAÇÃO
Especificações Características
do Cargo do Candidato
O que o cargo requer O que o candidato oferece
Análise e descrição do cargo Técnicas de seleção para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condições pessoais
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado.
53

54. TÉCNICAS DE SELEÇÃO
• Entrevistas
• Provas ou testes de conhecimento ou de
capacidade (gerais ou específicos)
• Provas orais
• Testes situacionais
• Testes psicométricos (aptidões)
• Testes de personalidade (expressivos, projetivos
ou inventários)
• Dinâmicas de grupo (simulações, jogos,
dramatizações) 54

55. ENTREVISTAS
Entrevista de triagem: rápida, superficial,
serve para verificar se o candidato
dispõem dos requisitos e qualificações
anunciados pelas técnicas de recrutamento.
Entrevista de seleção: demorada, detalhada.
55

56. TIPOS DE ENTREVISTAS
• ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pré-
estabelecido, na qual o candidato é solicitado a
responder a questões padronizadas e previamente
elaboradas.
• ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS
QUANTO ÀS PERGUNTAS: As perguntas são
previamente elaboradas, mais permite respostas
abertas, isto é, resposta livre. O entrevistador com
uma listagem (check list) de assuntos a questionar e
colhe as respostas do candidato.
• Vantagem: Facilita a comparação dos candidatos.
• Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos temas
56
abordados.

57. TIPOS DE ENTREVISTAS
• ENTREVISTA NÃO DIRETIVA: Não
especifica nem as questões, nem as respostas
requeridas. São denominadas entrevistas não
diretivas, exploratórias, informais. São
entrevistas totalmente livres e cuja seqüência e
orientação ficam a cargo de cada
entrevistador.
• Vantagem: Facilita o aprofundamento dos
temas abordados
• Desvantagem: Dificulta a comparação dos
57
candidatos

58. Subsistema de Aplicação de RH
• Socialização Organizacional
• Desenho de Cargos
• Descrição de Cargos
• Análise de Cargos
• Avaliação de Desempenho
58

59. SOCIALIZAÇÃO
ORGANIZACIONAL
• Procura estabelecer junto ao novo participante
as bases e premissas através das quais a
organização pretende funcionar e como o novo
participante poderá colaborar nesse aspecto.
• O novo funcionário por sua vez, estará também
buscando influenciar a organização.
• A adaptação na realidade, é mútua em busca de
uma verdadeira simbiose entre as partes.
• Bidirecional e recíproca. 59

60. PROGRAMAS DE INTEGRAÇÃO
• Programas de integração: Programas intensivos de
treinamento inicial destinados aos novos membros
da organização, para familiarizá-los com a
linguagem usual da organização, com os usos e
costumes, valores internos (cultura
organizacional), normas e padrões de
comportamento, a estrutura de organização (áreas
existentes), os principais produtos e serviços,
missão e os objetivos organizacionais).
60

61. CARGOS
Posição que a pessoa ocupa
FUNÇÕES
Conjunto de atividades e responsabilidades
ATIVIDADES
Tarefas Atribuições
(Simples, rotineiras , braçal ) (complexas, exige esforço intelectual)
É toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo 61

62. DESENHO DO CARGO
Conteúdo do cargo (tarefas, atribuições e
responsabilidades)
Método e processos de trabalho (Como deverá ser
desempenhado as atividades)
Responsabilidade ( A quem reportar-se) Relação com a
chefia
Autoridade (Quem o ocupante deverá supervisionar ou
dirigir) Relação com os subordinados
62

63. DESCRIÇÃO DE CARGOS
É um processo que consiste
em enumerar as tarefas ou
atribuições que compõe um
cargo. É uma definição
escrita do que o ocupante do
cargo faz, como ele faz e
porque ele faz. 63

64. ANÁLISE DE CARGOS
É o procedimento que
determina os requisitos e as
especificações de um cargo e o
tipo de pessoa que deverá ocupá-
lo.
64

65. •( ) Na elaboração do plano de
cargos a atividade de especificação
de cargos objetiva descrever
conhecimentos e habilidades
necessárias ao desempenho de
cargos.
65

66. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do funcionário com
os objetivos da organização.
Identificar dificuldades de adequação da pessoa ao cargo.
Carências de treinamento.
Responsabilidade – Depende da filosofia de ação
da política de RH adotada pela organização.
Chefe imediato
Próprio funcionário
O indivíduo e o gerente
A equipe de trabalho
Comissão de A.D
Órgão de RH 66

67. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
QUEM DEVE AVALIAR O DESEMPENHO NA AVALIAÇÃO 360°?
Chefia
Comissão
imediata
de A. D
Órgão de RH
Colegas
Auto- Clientes
avaliação Subordinados
externos
67

68. DISFUNÇÕES DA AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO
(ERROS DE AVALIAÇÃO)
EFEITO HALO
Única característica observável em detrimento de outras (+/-)
OBS: A avaliação deve ser isenta de influências subjetivas e pessoais, ou seja,
eliminando o efeito da generalização
EFEITO RECENTIDADE
Fatos recentes da vida do avaliado (+/-)
ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL
Média conceitual
AVALIAÇÃO CONGELADA
Mesmo conceito 68

69. MÉTODOS
• Métodos Tradicionais
• ESCALA GRÁFICA
• ESCOLHA FORÇADA
• FRASES DESCRITIVAS
• INCIDENTES CRÍTICOS
• PESQUISA DE CAMPO
• COMPARAÇÃO AOS PARES
• Métodos Modernos
• 360°
• AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
69

70. ESCALA GRÁFICA
• Utiliza um formulário de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas através de fatores de
avaliação previamente definidos e graduados.
• Vantagem: simples e fácil aplicação, visão gráfica e
global dos fatores da avaliação, facilidade na
comparação de dados.
• Desvantagem: superficialidade e subjetividade, favorece
o efeito halo, rigidez, nenhuma participação ativa do
avaliado, avalia apenas o desempenho passado.
70

71. Método de Escala Gráfica
Ótimo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrível(2) Fraco (1)
Produção Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rápido exigências exigências exigências
Qualidade Sempre Às vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatório satisfatório satisfatório
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
do trabalho todo o necessário to suficiente parte do conhecimento
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
71

72. ESCOLHA FORÇADA
• Utiliza blocos de frases organizados em grupos,
devendo o avaliador escolher uma frase que mais se
aplica ao desempenho do avaliado. + / -.
• Cada bloco apresenta duas, quatro ou mais frases. A
natureza das frases varia bastante.
• Padrões objetivos de comparação entre os indivíduos de
uma organização.
• Vantagem: Apresenta resultados confiáveis, elimina o
efeito halo, ou seja de generalização, aplicação simples,
não exige preparo prévio do avaliador.
• Desvantagem: falta de flexibilidade e elaboração
complexa, apresenta somente resultados globais. 72

73. ESCOLHA FORÇADA
A frase que melhor define o desempenho (+)
A frase que menos define o desempenho (-)
•Frases de desempenho N + -
Faz apenas o que mandam 01
Comportamento irrepreensível 02
Não produz quando está sob pressão 03
Cortês com terceiros 04
Hesita ao tomar decisões 05
Merece toda a confiança 06
Tem pouca iniciativa 07
Capricha no serviço 08
73

74. FRASES DESCRITIVAS
Este método é diferente do método de escolha
forçada apenas por não exigir obrigatoriedade
na escolha de frases. O avaliador assinala as
frases que caracterizam o desempenho do
subordinado e aquelas que demonstram o
oposto de seu desempenho.
74

75. INCIDENTES CRÍTICOS
• Baseado na observação e registro dos aspectos,
comportamentos considerados extremos + ou –
• Vantagem: Método de fácil montagem e utilização,
enfatiza os aspectos excepcionais do desempenho. As
exceções positivas devem ser realçadas e melhor
aplicadas, enquanto as exceções negativas devem ser
eliminadas ou corrigidas, minimiza o efeito halo.
• Desvantagem: método demorado, fixa-se em poucos
aspectos do desempenho, ou seja, é parcial. 75

76. INCIDENTES CRÍTICOS
Item (-) Item (+)
A – Trabalhou lentamente A – Trabalhou rapidamente
B- Perdeu tempo no período de trabalho B – Economizou tempo no expediente
C – Não iniciou sua tarefa prontamente C – Iniciou imediatamente a nova tarefa
Fator de avaliação: Produtividade
Data Item Incidente crítico Data Item Incidente crítico
negativo positivo
76

77. PESQUISA DE CAMPO
• Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
desempenho do subordinado.
• Vantagem: mais completo, envolve responsabilidade de linha e
função de staff, permite planejamento de ação para o futuro.
• Desvantagem: demorado, pouca participação do avaliado.
• É feito pelo chefe, com assessoria de um especialista
(staff) em Avaliação de Desempenho. O especialista vai
a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o
desempenho de seus respectivos subordinados.
77

78. COMPARAÇÃO AOS PARES
• Método de Comparação aos Pares: consiste
em comparar dois a dois empregados de
cada vez, e se anota na coluna da direita,
aquele que é considerado melhor, quanto ao
desempenho.
• Vantagem: Método Simples
• Desvantagem: Pouco eficiente, deve ser aplicado
somente quando os avaliadores não tem condições
de usar outros métodos mais apurados
78

79. Comparação aos pares
Comparação dos empregados A B C D
quanto à PRODUTIVIDADE
AeB X
AeD X
CeD X
AeC X
BeC X
BeD X
Pontuação 2 3 1 0
79

80. 360º
• Todos avaliam e são avaliados.
• Vantagem: Reduz o efeito Halo, moderno,
confiável, maturidade dos funcionários.
• Desvantagem: Apresenta problemas de
autoridade e exige investimento em
tecnologia.
80

81. AVALIAÇÃO PARTICIPATIVA POR
OBJETIVOS
Um método moderno de avaliação de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de
objetivos entre gerentes e subordinados, o
compromisso do subordinado para o alcance dos
objetivos, a alocação adequada de recursos e meios
necessários para a realização das tarefas e a
monitoração constante dos resultados alcançados
em comparação com os resultados esperados,
como também retroação intensiva e contínua
81

82. Avaliação de Desempenho
• Princípio importante da avaliação de
desempenho é o FEEDBACK
• LITERALMENTE RETROALIMENTAÇÃO
• Visa mudar o comportamento ou reforçá-lo.
• Visa reforçar as relações entre superiores e subordinados.
• Visa que o próprio funcionário busque soluções para um
desempenho insatisfatório resultante de sua avaliação.
82

83. Subsistema de Manutenção de RH
• Compensação (Remuneração)
• Benefícios Sociais
• Higiene e Segurança do Trabalho
• Relações Sindicais
83

84. Avaliação de Cargos e Salários
• É o meio para determinar o valor relativo de
cada cargo dentro da estrutura organizacional.
(equilíbrio interno).
• Relaciona-se ao preço de cada cargo.
• Distribuição equitativa dos salários dentro da
empresa.
• A implantação de um sistema de remuneração
tem a finalidade de regular e reduzir a
subjetividade das chefias na administração
salarial.
84

85. Remuneração funcional
Tradicional, remuneração fixa, privilegia a
homogeneidade e padronização dos salários,
facilita a alcance do equilíbrio interno e externo
da remuneração, permite o controle centralizado
dos salários através dos órgãos de administração
salarial; porém, não motiva as pessoas para um
desempenho melhor.

86. Avaliação de Cargos e Salários
EQUIDADE INTERNA EQUIDADE EXTERNA
AVALIAÇÃO DE CARGOS POLÍTICA SALARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS PESQUISA DE SALÁRIOS
86

87. FATORES DE AVALIAÇÃO
• INSTRUÇÃO
• CONHECIMENTO
• EXPERIÊNCIA
• RESPONSABILIDADE POR SUPERVISÃO
• RESPONSABILIDADE POR MÁQUINA
• RESPONSABILIDADE POR NUMERÁRIO
• RESPONSABILIDADE POR SEGURANÇA DE TERCEIROS
• Observação: alguns dos fatores utilizados para discriminar e
atribuir valores diferenciados ao universo de cargos.
87

88. CLASSIFICAÇÃO
• Por pontos:
(os cargos são agrupados em classes de acordo com intervalos de pontos)
Classes de cargos Amplitude de pontos
1 Até 100 pontos
2 101 A 200 pontos
3 201 a 300 pontos
• Por cargos de carreira
Escriturário I
Escriturário II
Escriturário III 88

89. CLASSIFICAÇÃO
• Por grupo ocupacional
Engenheiro Civil, Eletricista, Químico
• Por área de serviço
Gerente Financeiro, tesoureiro, contador,
caixa
• Por categoria
Secretária Júnior, sênior, Bilíngüe, Trilíngue,
executiva 89

90. BENEFÍCIOS SOCIAIS
OBJETIVOS
Aumentar a produtividade
Melhorar o clima organizacional (aumenta o moral, o
relacionamento social, sentimento de segurança,
lealdade e melhora a relação com a empresa, reduzindo
queixas)
Facilitar o recrutamento
Conseguir reter os empregados competentes (reduz
turnover e absenteísmo)
Melhorar da qualidade de vida dos empregados
90

91. PLANO DE BENEFÍCIOS
SOCIAIS
CLASSIFICAÇÃO
Legais: Exigidos pela legislação trabalhista, previdenciária
ou convenção coletiva entre sindicatos (13º salário, férias,
aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio
doença = "repouso remunerado", salário família, salário
maternidade, horas extras, adicional noturno, etc)
Espontâneos: Concedidos por liberdade das empresas
(gratificações, seguro de vida em grupo, refeições,
transporte, empréstimos, convênio de assistência médico-
hospitalar, complementação de aposentadoria, etc)
91

92. COMPENSAÇÃO
FINANCEIRA
REMUNERAÇÃO DIRETA REMUNERAÇÃO INDIRETA
• SALÁRIO • LEGAL
• COMISSÃO • PLANOS DE INCENTIVO
• BÔNUS* • (PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS )
• HORAS EXTRAS
• PRÊMIOS*
• ADICIONAL DE
PERICULOSIDADE/INSALUBRIDADE
• 13 SALÁRIO
• FÉRIAS
• VOLUNTÁRIO
• Tempo não trabalhado,
gratificações
• Complementação de aposentadoria,
Seguro de vida
92
• Benefícios, etc.

93. EXERCÍCIOS
• ( ) O salário é classificado como
remuneração direta: prêmios, comissões
e participação nos lucros integram a
remuneração indireta.
93

94. • ( ) A política de benefícios faz parte da
estratégia de manutenção dos recursos
humanos da empresa.
• ( ) Na elaboração do planejamento de
remuneração e benefícios, deve-se
considerar sua adequação às metas e aos
objetivos gerais da organização.
94

95. Subsistema de
Desenvolvimento de RH
• Treinamento
• Desenvolvimento
• Desenvolvimento Organizacional
95

96. TREINAMENTO
Processo educacional que tem por objetivo:
Transmitir conhecimento;
Modificar atitudes;
Desenvolver habilidades;
Transmitir informações;
Reduzir distância entre objetivos organizacionais
esperados e os alcançados.
96

97. CARACTERÍSTICAS DO TREINAMENTO
O treinamento é orientado para o presente,
focalizando o cargo atual e buscando melhorar
aquelas habilidades e capacidades relacionadas
com o desempenho imediato do cargo.
Intencional - FOCO
Proativa - PROSPECTIVO
Cíclico - CONTINUADO
97

98. PROCESSO DE TREINAMENTO
Cíclico e Contínuo
Diagnóstico (Utiliza-se a descrição e a análise de cargos ,
avaliação de desempenho) – Avaliação das necessidades e objetivos do
treinamento/desenvolvimento .
Desenho (planejamento) - Estabelecimento de
princípios de aprendizagem (orientações referentes à maneira das
pessoas aprenderem mais eficazmente) e elaboração do conteúdo do
programa.
98

99. Implementação/execução: Depende dos
seguintes fatores: (1) Adequação do programa de treinamento
às necessidades da organização, (2) a qualidade do material de
treinamento, (3) a cooperação dos gerentes e dirigentes, (4) a
qualidade e a preparação dos instrutores e aprendizes.
Avaliação: Os objetivos de aprendizagem devem ser
definidos a partir da análise criteriosa da deficiência de
desempenho a ser superada e precisa está descrita em termos
de comportamentos esperados para ser ACOMPANHADOS
E AVALIADOS.
99

100. PROCESSO DE TREINAMENTO
Levantamento Planejamento Execução Avaliação
das necessidades de do dos
de treinamento treinamento treinamento Resultados
do treinamento
Resultados Satisfatórios
Resultados insatisfatórios
100

101. DESENVOLVIMENTO
• Está mais relacionado com a educação
e com a orientação para o futuro, ou
seja, as novas habilidades e
capacidades que serão requeridas. o
foco é no crescimento pessoal do
empregado e visa à carreira futura e
não apenas o cargo atual.
101

102. TREINAMENTO X DESENVOLVIMENTO
Curto prazo Médio e longo prazo
Operacional Estratégico
Imediatista Carreira
102

103. TÉCNICAS DE T&D
• INTERNAMENTE (no contexto do trabalho)
Rodízio de cargos
Enriquecimento de cargos (horizontal/ vertical)
Treinamento por instrução no próprio cargo
• EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho)
Vídeos,
Palestras, conferências
Seminários e workshops
Aulas expositivas
Jogos empresarias
Role playing (dramatizações)
Estudos de casos,
Discussão em grupo, painéis, debates, etc. 103

104. A evolução da tecnologia de
treinamento
• A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO (TI)
ESTÁ INFLUENCIANDO FORTEMENTE OS
MÉTODOS DE TREINAMENTO E
REDUZINDO CUSTOS OPERACIONAIS.
NOVAS TÉCNICAS DE TREINAMENTO
ESTÃO-SE IMPONDO ÀS TÉCNICAS
TRADICIONAIS, COMO:
104

105. EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
• A educação a distância é não presencial.
São cursos on-line, MBAs e treinamento
virtuais. Existe a modalidade semi-
presencial que se realiza com apoio da
mídia impressa ou eletrônica. Alunos e
professores reúnem-se segundo
calendário fixado a priori, em local
determinado, e se comunicam em
horários previamente agendados.
105

106. TELECONFERÊNCIA
• Uso de equipamento de áudio e vídeo
para permitir que pessoas participem
de reuniões, treinamentos, mesmo
quando distantes entre si ou da
localidade do evento.
106

107. DESENVOLVIMENTO
ORGANIZACIONAL
Enquanto o treinamento e o
desenvolvimento lidam com a mudança
das pessoas, isto é, com a aprendizagem
no nível individual, o DO é uma mudança
no nível organizacional no qual os
próprios funcionários formulam a
mudança necessária e a implementam.
107

108. CONCEITOS IMPORTANTES
• COACHING – no cargo
• MENTORING – fora do cargo
• EMPOWERMENT – empoderamento
• DOWNSIZING – enxugamento
108

109. ( ) O dirigente que responde pelo papel
de coaching deve, entre outras atribuições,
orientar e guiar pessoas na sua carreira
profissional.
109

110. • ( ) Desenvolvimento é o conjunto de
atividades de curto prazo que buscam
melhorar o desempenho de funcionários nos
seus cargos.
• ( ) O processo de treinamento de RH
inicia-se com o diagnóstico das
necessidades da organização com relação ao
desempenho de seus funcionários.
110

111. Subsistema de
Monitoramento de RH
Sistema de informação de Recursos Humanos
• É o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que de sua
interação sejam geradas informações necessárias à
tomada de decisões.
• Como a ARH é uma responsabilidade de linha e função
de staff, o órgão de ARH deve municiar e abastecer os
órgãos de linha das informações relevantes sobre o
pessoal para que os gerentes possam administrar seus
subordinados. 111

112. • O ponto de partida para um sistema de
informações de RH é o Banco de dados
• O sistema de informações de RH utiliza como fonte de dados
os elementos fornecidos por:
Recrutamento e seleção
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentação de pessoal
Avaliação de desempenho
Administração de salários, benefícios
Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,disciplina,
férias, etc.)
112

113. AUDITORIA DE RECURSOS
HUMANOS
• A auditoria de recursos humanos
pode ser definida “como a análise das
políticas e práticas de pessoal de uma
organização, e a avaliação do seu
funcionamento atual, seguida de
sugestões para melhoria.”
113