Este documento discute princípios da gestão por processos em organizações de segurança pública. Apresenta uma visão geral do curso, incluindo os papéis da liderança, gestão da qualidade e significado da gestão por processos. Também discute a construção da visão por processos, mapeamento de processos e indicadores de desempenho para avaliar processos.

1. amarildo@ufrj.br
Prof. Amarildo da Cruz Fernandes
Universidade Federal do Rio de Janeiro
amarildo@ufrj.br
Parte 3
Princípios da Gestão por Processos
Gestão por Processos em
Organizações de Segurança Pública

2. amarildo@ufrj.br
1 – Os papéis e competências da Liderança no processo de
Mudança.
2 – Gestão Contemporânea pela Ótica da Qualidade. –
Experiência de PM de SP.
3 – O Significado da Gestão por Processos, suas premissas
e ferramentas.
4 – Princípios e Métodos da Gestão Estratégica da
Mudança.
5 – A Tecnologia da Informação como elemento central
para o processo de Gestão.
O que veremos no Curso
Gestão por Processos em Organizações
de Segurança Pública.

3. amarildo@ufrj.br
Organização da Apresentação
Implementação
da Gestão Por
Processos
Construção
da Visão
Por Processo
Parte 1
Parte 2

4. amarildo@ufrj.br
Construção da Visão
Por Processos
Parte 1

5. amarildo@ufrj.br
• Por que as organizações
de Segurança Pública existem?
Preceito Constitucional:
A segurança pública, dever do Estado, direito
e responsabilidade de todos, é exercida para
a preservação da ordem pública e da
incolumidade das pessoas e do patrimônio.
De uma forma geral as organizações
existem para satisfazer às necessidades das
pessoas.

6. amarildo@ufrj.br
As organizações de Segurança
Pública e a Dinâmica do Ambiente
• AMBIENTE EXTERNO
– Crescimento Vertiginoso dos Centros Urbanos
– Precarização das Condições de Vida
– Expansão e Banalização da Violência, Delitos e Crimes
– Pressão da Sociedade/Mídia por Soluções Imediatas
– Etc, etc....
• AMBIENTE INTERNO
– Modelo de Gestão Indefinido.
– Muito Diagnóstico, mas pouca mudança estrutural.
– Pouca Integração e Alinhamento entre os Órgãos.
– Inexpressivo enfoque em Capacitação, Motivação e Conhecimento.
– Problemas de Infra-Estrutura.
– Relação ainda Tímida com a Comunidade
– Etc, etc.....

7. amarildo@ufrj.br
Em resumo: Sistema Complexo e “Desafiador”
• As perguntas são muitas e as Respostas são Difíceis.
Como atender às expectativas da sociedade,
num mundo cada vez mais caótico e complexo?
O desafio para qualquer organização pública
no contexto atual.
Como os Métodos de Gestão podem contribuir para
que as Organizações de Segurança Pública possam
desempenhar melhor os seu papel?

8. amarildo@ufrj.br
Valor
Consumido
Recursos
materiais
Recursos
humanos
Recursos
financeiros
Recursos de
tecnologia
Recursos de
informação
Entrada Desempenho Saídas
Organização
Produtos
e
Serviços
Valor
Produzido
Compreendendo a Organização
como um Processo de Transformação
Atividades Meio
Atividades Fim
Processo de Transformação
Partes
Interessadas

9. amarildo@ufrj.br
Cadeia de Valor Interna
Gestão da Infra-Estrutura
Gerência de Recursos Humanos
Suporte de Informática Tecnologia
Aquisição de Insumos
Atividades Fim
Atividades
de Apoio
Patrulha-
mento
Registro
Ocorrências
.................. .........
Resultado

10. amarildo@ufrj.br
Enumere no quadro abaixo as
Principais Atividades Meio e Fim
de sua Organização
• Atividades Meio:
• Atividades Meio:

11. amarildo@ufrj.br
A VISÃO TRADICIONAL – VISÃO FUNCIONAL
Organização
Departamento A
Função A Função CFunção B
Produto
Serviços
Recursos
Departamento B Departamento C
Cada departamento executa
suas atividade com pouca
integração com os outros.
O Caminho da
Transformação dos
Recursos não é Claro
?
?
Atividades

12. amarildo@ufrj.br
Toda Transformação provém de um Processo.
Mas Afinal, o que é um Processo de Trabalho?
-Várias Definições
“Transformação de um conjunto de ENTRADAS
(materiais, pessoas e/ou informações)
em SAÍDAS visando a realização de um
Produto/Serviço
ou,
“Seqüência coordenada de atividades, com o
objetivo de produzir um Resultado”.

13. amarildo@ufrj.br
Premissas da Visão Por Processos
• 1) Todo Produto/Serviço é viabilizado através de uma rede
de processos.
• 2) Toda Pessoa faz parte de um Processo.
• 3) Todo Processo gera um Resultado (Saída).
• 4) Todo processo tem um Beneficiário (Cliente interno ou
externo).
• 5) Todo Processo requer Insumos e Fornecedores.
• 6) Para ser Gerenciado todo Processo precisa ser Monitorado
através de Indicadores de Desempenho.
• 7) Para que o Processo seja compreendido é necessário
Mapeá-lo.

14. amarildo@ufrj.br
A VISUALIZAÇÃO DE UM
PROCESSO ATRAVÉS DE UM
FLUXOGRAMA, UM EXEMPLO:

15. amarildo@ufrj.br
CHEGADA
CLIENTE
CLIENTE
SOLICITA
DIAGNÓSTICO
PEÇA
É
DISPONÍVEL?
OFICINA
DESIGNA
MECÂNICO
MECÂNICO
REALIZA
DIAGNÓSTICO
MECÂNICO
SOLICITA
VERIFICAÇÃO
DE PEÇAS
INFORMA
DISPONIBILIDADE/
PREÇO
ALMOXARIFE
VERIFICA
INFORMAÇÃO
RECEBIDA
SOLICITA
COMPRA
ESTOQUE
ATINGIU
SEGURANÇA?
CALCULA CUSTO
ATENDENTE
INFORMADA
ATENDENTE
INFORMA
CLIENTE CLIENTE
ACEITA?
MECÂNICO
SOLICITA PEÇA
ALMOXARIFADO
ALMOXARIF.
SEPARA AS
PEÇAS
ALMOXARIF.
DÁ BAIXA NO
ESTOQUEFIM
ALMOX
ENTREGA
AS PEÇAS
PEÇAS
RECEBIDAS
MECÂNICO
REALIZA
CONSERTO
MECÂNICO
INFORMA
ATENDENTE
ATENDENTE
INFORMA
ACEITAÇÃO
CLIENTE
RECEBE
AUTOMÓVEL
CLIENTE
TESTA
CLIENTE
PAGA
SERVIÇO
FIM
ALMOXARIFADOOFICINARECEPÇÃO
OFICINA
DESIGNA
MECÂNICO
Atendimento em uma Oficina
SN
S
S
FIM
N
OK?N
S
Procedimento 2
Procedimento 1

16. amarildo@ufrj.br
Elementos do Processo de Transformação
Processo de Transformação
Insumo
Demanda
Resultado
Desempenho
Cliente
Fornecedor
Recepção Oficina

17. amarildo@ufrj.br
Fatores de um Processo
 Pessoas
 Instalações
 Equipamentos
 Sistemas de Software
 Métodos e Procedimentos de Trabalho
 Método de Medição e Avaliação dos
Resultados
 Meio-Ambiente
 Recursos Financeiros
Resultados
FATORES DE UM PROCESSO (Causas)
EFEITO
•Nível de Insatisfação
•Tempo de Atendimento
•Custo do Serviço
•Nível de Segurança
•Nível de Qualidade
Análise das Causas

18. amarildo@ufrj.br
A VISÃO POR PROCESSOS (Sistêmica)
Organização
Função A Função C
RECURSOS
Função B
PROCESSOS
FUNÇÕES/OPERAÇÕES
Departamento A Departamento B Departamento C
PRODUTO 3
PRODUTO 2
PRODUTO 1
Os Caminhos da Transformação dos Recursos (Processos) são Claros
Cliente/Cidadão
Atividades

19. amarildo@ufrj.br
COMO MAPEAR OS PROCESSOS?
• 1) Identificar a Unidade, os Principais Clientes e suas
Demandas (Requisitos).
• 2) Identificar os Principais Serviços Prestados pela
Unidade aos Clientes/Cidadãos Externos ou Internos.
• 3) Identificar a Cadeia Interna e Externa (atores)
Envolvida na Prestação deste Serviço.
• 4)Identificar as Principais Atividades que cada Ator
executa para a realização deste Serviços.
• 5) Mapear o Processo de Realização do Serviço de
Ponta a Ponta, atribuindo um Nome a ele.

20. amarildo@ufrj.br
Exemplo do Caso da Oficina
• 1) Unidade: Oficina Central
• 1a) Principais Clientes: Empresas de Locação de
Veículos e Clientes Avulsos.
• 1b) Principais Requisitos: Atendimento Rápido e
Confiável
• 2) Principais Serviços Prestados: Manutenção
Mecânica, Elétrica e Hidráulica em Veículos Leves.
• 3) Cadeia de Atores Envolvida: Recepção, Oficina,
Almoxarifado, Compras.
• 4) Atividades Desempenhadas Pelos Atores:
– Recepção – Atende Clientes, Solicita Diagnóstico, Fatura.
– Oficina – Realiza Diagnóstico, Solicita Peças, Conserta,Testa.
– Almoxarifado – Requisita a Compra Peças, Recebe e Entrega
Peças.
– Compras – Faz Cotação, Negocia Preço, Efetua Compra.

21. amarildo@ufrj.br
Cont....Exemplo do Caso da Oficina
Compras
Almoxarifado
Oficina
Recepção Atendimento
Realiza
Diagnóstico
Solicitação
Diagnóstico
Solicita
Peças
Faz
Cotação
Requisita
Compra
Entrega
Peça
Recebe e
Conserta
Testa
e Entrega
Cliente
Recebe
Peças
Negocia
Preço
Efetua
Compra
Fatura
Separa
Peça
5) Processo de Atendimento ao Cliente Mapeado
Processo Principal Processo Auxiliar
Atores Atividades

22. amarildo@ufrj.br
Mapeie um Processo que você participa em sua
Instituição/Unidade, usando o Roteiro a seguir:
•1) Unidade:
•2) Principais Beneficiários/Clientes e suas Demandas:
•3) Principais Serviços/Saídas:
•4) Cadeia de Atores Envolvida:
•5) Atividades Desempenhadas Pelos Atores:
–Ator 1:
–Ator 2:
–Ator 3
–........:
•6) Desenhar Fluxograma do Processo:
•7) Dar um Nome ao Processo:
•8) Indicador de Resultado (Item de Controle):

23. amarildo@ufrj.br
• 1) Unidade_______________________________________
• 2) Principais Beneficiários/Clientes e suas Demandas
• ________________________________________________
• _______________________________________________
• 3) Principais Serviços/Saídas
• ________________________________________________
• 4) Cadeia de Atores Envolvida:
• ________________________________________________
• ________________________________________________

24. amarildo@ufrj.br
• 5) Atividades Desempenhadas Pelos Atores:
– Ator 1:
____________________________________________
– Ator 2:
____________________________________________
– Ator 3:
____________________________________________
6) Nome do Processo ___________________________
8) Indicador de Resultado (Item de Controle)
____________________________________________

25. amarildo@ufrj.br
Atores Atividades
Produto Principal Beneficiário

26. amarildo@ufrj.br
Como Avaliar a Performance do Processo?
• O que não é medido não pode ser gerenciado.
• Para Avaliar um Processo é Necessário definir uma
Meta e um Indicador de Desempenho.
• A Diferença entre a Meta e o Resultado do
Indicador define a Performance do Processo.
• Indicadores que medem o Resultado Final de um
Processo são chamados de Itens de Controle.
• Indicadores Intermediários são chamados de Itens
de Verificação.

27. amarildo@ufrj.br
Gestão dos Processos e
Indicadores de Desempenho
Indicadores são medidas para avaliar o
Desempenho dos Processos de forma a poder
melhorar os resultados ao longo do tempo,
bem como aquilatar o Grau de Satisfação dos
Beneficiários do Processo.
-Exemplos –
- Número de Armas Aprendidas/mês
- Número de Atendimentos Realizados/mês
- Quantidade de Drogas Aprendidas/mês
- Taxa de Redução de Delitos Reincidentes/mês
- Nível de Satisfação da Comunidade/mês
- Índice de Disponibilidade dos Veículos/mês.

28. amarildo@ufrj.br
O Controle de Processos através
de Indicadores
Organização
Função A Função C
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Função B
Produto
Serviços
PROCESSOS
FUNÇÕES/OPERAÇÕES

®
®
®

 

Indicadores
de Resultado
Item de Controle
Indicadores
Intermediários
Itens de Verificação
Departamento A Departamento B Departamento C Cliente/Cidadão

29. amarildo@ufrj.br
Indicadores no Controle de Processos
• Itens de Controle - São Indicadores finais de um
Processo, estabelecidos para medir o Resultado Global
do Processo e permitir a avaliação do que precisa ser
feito para o atingimento das Metas.
• Itens de Verificação: São Indicadores intermediários
(normalmente funcionais) estabelecidos para permitir a
avaliação dos meios com relação ao atingimento dos fins
(metas).
®

Cite os 3 Indicadores mais importantes de sua organização:

30. amarildo@ufrj.br
Regras para a Definição de Indicadores
• Representatividade – Garantir Abrangência
 Delito (Dia, Hora, Local, Tipo de Delito)
• Simplicidade – Facilidade de ser compreendido e Aplicado.
 Delito A /habitante – Ocorrência Y/ Mês
• Rastreabilidade – Facilidade para identificação da origem dos dados.
• Disponibilidade – Facilidade de acesso para coleta.
 Emprego das Ferramentas de Software Disponíveis.
• Economia – Baixo custo de obtenção.
 Custo não pode exceder o Benefício.
• Designar Responsabilidades – Garantia de que haverão responsáveis
pela Coleta, Tabulação e Análise.
• Indicar Tendência – Habilidade de Indicar Tendência Futura
 Armas Aprendidas (Tendência para Redução de Mortes com Armas
de Fogo)

31. amarildo@ufrj.br
DEFINIÇÃOES IMPORTANTES NA
DEFINIÇÃO DO SISTEMA DE MEDIÇÃO
ITEMDE WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW
CONTROLE O QUE MEDIR QUEMMEDIRÁ QUANDO MEDIR ONDE MEDIR POR QUÊ MEDIR COMO MEDIR
Unidade: ________________________________________________________ PROCESSO: ______________________________________

32. amarildo@ufrj.br
• Tomando como Exemplo o Processo da Oficina, aponte
se o Indicadores Abaixo são Itens de Controle ou
Verificação
C() V() - Tempo Médio para Consertar o Veículo.
C() V() - Índice de Satisfação com Recepção.
C() V() - Nível Médio de Satisfação dos Clientes.
C() V() - % de Consertos não Realizados por falta de material
no Estoque.
C() V() - Tempo Médio de Atendimento Total.
C() V() - % de Clientes que Voltam para Retrabalho.
C() V() - % de Clientes que Retornam à Oficina (Fidelização).
C() V() - Margem Líquida Global (Faturamento-Despesas).
C() V() - Nível de Satisfação dos Funcionários.
C() V() - Número Médio de Consertos Realizados
C() V() – Número de Retorno por Falhas de Peças em Garantia.

33. amarildo@ufrj.br
Padronização de Procedimentos de Trabalho
• Certas Atividades dentro de um Processo precisam
ser Padronizadas.
• A Padronização é a base para a Uniformização dos
Atividades.
• O Padrão é necessário para Garantir uma boa
Estabilização das Rotinas de Trabalho, assegurando
um nível de Qualidade condizente com as Metas
planejadas.
• Um Procedimento Operacional Padrão (POP)
estabelece a forma correta de execução do Trabalho.
•Para que o Procedimento Padrão seja cumprido é
necessário documentá-lo, Treinar as Pessoas para
executá-lo e Auditorar o seu Cumprimento.

34. amarildo@ufrj.br
Identifique 3 Procedimentos Padrão de Operação
• PO1
• ____________________________________________
• POP2
• ____________________________________________
• POP3
• _____________________________________________

35. amarildo@ufrj.br
GESTÃO POR PROCESSOS
• A GESTÃO POR PROCESSOS COMPÕE-SE DE
DUAS GRANDES ATIVIDADES.
– GERENCIAMENTO DA ROTINA OU DO
TRABALHO DO DIA-A-DIA
• VISA DAR CONSISTÊNCIA ÀS ATIVIDADADES
ROTINEIRAS E GARANTIR UM PADRÃO DE
QUALIDADE.
– GERENCIAMENTO DA MELHORIA
• VISA AMPLIAR OS NÍVEIS DE QUALIDADE, A
PARTIR DE UMA MUDANÇA RADICAL DOS
PROCESSOS (REDESENHO).

36. amarildo@ufrj.br
GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS
Gestão dos Processos
PREVISIBILIDADE
ESTABILIDADE
REDESENHO
ALTO DESEMPENHO
GER. ROTINA GER. MELHORIAS
Dia-a-Dia Futuro
1. Definir um Padrão
2. Executar o Padrão
3. Verificar a Execução
4. Atuar nas Causas
1. Planejar a Melhoria
2. Executar a Melhoria
3. Verificar os Resultados
4. Atuar (Padronizar/Replanejar)
Ciclo SDCA Ciclo PDCA

37. amarildo@ufrj.br
CICLO SDCA – Método de Controle das Rotinas
S
DC
A
DEFINA
PROCEDIMENTO
PADRÃO DE
TRABALHO
+
META
TREINE OS
FUNCIONÁRIOS
NO
PROCEDIMENTO
PADRÃO
EXECUTE O
TRABALHO
DE ACORDO
COM PADRÃO
AUDITORE
O CUMPRIMENTO
DO PADRÃO
E VERIFIQUE
A EFICIÊNCIA
Standard
(Padronizar)
DO
(Executar)
CHECK
(Verificar)
ACTION
(Atuar)
ATUE NO
PROCESSO PARA
MANTER OU
MELHORAR O PADRÃO

38. amarildo@ufrj.br
para atingir as metas
para atingir as metas
CICLO SDCA – Método de Controle das Rotinas
Índicede
Satisfaçãodo
Cidadão
j f m a m j j a s o n d
Meta

39. amarildo@ufrj.br
PDCA – Método de Controle das Melhorias
P
DC
A
DEFINA OS
OBJETIVOS
DA MELHORIA
PLANEJE
A MELHORIA
FAÇA - 5W2H
EXECUTE
AS TAREFAS
DE ACORDO
COM O PLANO
COMPARE O
RESULTADO
ALCANÇADO COM O
OBJETIVO
PLANEJADO
PLAN
(Planejar)
DO
(Executar)
CHECK
(Verificar)
ACTION
(Atuar)
ATUE NO
NO PROCESSO DE
ACORDO COM O
RESULTADO

40. amarildo@ufrj.br
Meta
Númerode
Reclamações
PDCA – Método de Controle das Melhorias
5W2H- O Que, Quem, Quando, Onde, Porque, Como e Quando
Estabilização da nova Rotina
Planejamento
da Melhoria

41. amarildo@ufrj.br
Alternância dos Ciclos SDCA e PDCA
é a Base da Melhoria Contínua (KAISEN)
EXECUTAR
melhoria
PLANEJAR
melhoria
ATUAR para
melhorar
o padrão de seu uso
VERIFICAR
resultados
de melhoriaCiclo PDCA para
trabalhos de
melhoria
Trabalho Diário
ATUAR para
padronizar ou
replanejar
VERIFICAR o trabalho
e a relação ao padrão
Conhecer o
PADRÃO
EXECUTAR o
trabalho de
acordo
com o padrão
C
P A
D
C D
A S
{
{
MELHORIA (Novo Padrão, Redesenho)
ROTINA (Estabilidade, Previsibilidade)

42. amarildo@ufrj.br
S
D
A
C
P
D
A
C
PADRÃO
D
A
C
Item de
Controle
NÚMERO DE
INVESTIGAÇÕES
REALIZADAS
TEMPO
MELHORIA CONTÍNUA-CICLOS SDCA E PDCA NO TEMPO
Rotina Estabilizada
Novo Padrão
de Qualidade
Gestão da Rotina
Gestão da
Melhoria
(Redesenho de Processo)
100
500

43. amarildo@ufrj.br
UM PROCESSO PODE SER
DIVIDIDO EM SUB-PROCESSOS
A B
Tarefa 3
y zx
Tarefa 1
Tarefa 2
Processo Global
Sub Proceso A
Atividade Z
Alguns Processos são Processos Críticos
para a Estratégia da Organização ou seu Desempenho
Um processo pode ser divido em
Atividades e estas em Tarefas
Processo
Sub-Processo
Atividade
Tarefa

44. amarildo@ufrj.br
Processo Críticos
São críticos todos aqueles processos
fundamentais para a Imagem e Desempenho
Estratégico da Organização.
Características Principais
•Compõem-se de vários sub-processos.
• Normalmente são Repetitivos.
• São Multifuncionais ou Interfuncionais.
• Devem ser priorizados a partir da Estratégia.
Critérios de Priorização
1) Alinhamento com a Estratégia.
2) Maior Impacto na Satisfação das Partes Interessadas.
3) Regido por Regulamentação.
4) Custos.
5) Baixo Desempenho comparado aos Benchmarks.

45. amarildo@ufrj.br
Processos Críticos e Indicadores: Um Exemplo
Capacitação de Pessoal
 Número Total de Horas de Treinamento
 Número de Pessoas Treinadas
 Horas Treinamento/Funcionário
 Satisfação Média com os Cursos
 Índice Médio de Freqüência
 Índice Médio de Aproveitamento
Processo Crítico:
Indicadores de Controle:

46. amarildo@ufrj.br
Identifique Processos Críticos em sua
Organização/Unidade
• Atividade MEIO
• Processo Crítico 1
• Processo Crítico 2
• Processo Crítico 3
• Atividade FIM
• Processo Crítico 1
• Processo Crítico 2
• Processo Crítico 3

47. amarildo@ufrj.br
Implementação da
Gestão Por Processos
Parte 2

48. amarildo@ufrj.br
Um Modelo para Gestão Estratégica dos Processos
Valores
Missão
Visão de Futuro
Planejamento Estratégico
Partes
Interessadas:
Cidadão
Servidores
Governo
Sociedade
Fornecedores
Ações
Estratégicas
Definição dos
Processos
Críticos.
Processo 1
Processo 2
....
Processo nPerformance
Operacional
Gerenciamento
por Processos
Performance
Estratégica
Metas
Estratégicas
Eficiência
EficáciaGerenciamento
da Estratégia
Gerenciamento
das Operações

49. amarildo@ufrj.br
Planejamento Estratégico
Tradução da Estratégia
em Termos Operacionais
Identificação dos Processos
Críticos ou Redesenho
Planejamento, Execução
e Controle das Ações
Avaliação dos
Resultados
Planejamento
Operacional
Orçamento
Implementação da Gestão por Processos
Controle
da
Rotina
Controle
da
Melhoria
Controle
Estratégico
Gestão por
Processos
Planejamento
Anual

50. amarildo@ufrj.br
Tradução
da Estratégia
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• O Planejamento Estratégico é a porta de entrada
da Gestão por Processos.
Missão
Valores
Visão
Nossa razão
de existir...
Como enxergamos
o Futuro ...
O que nos guia?
Coisas que
valorizamos
em nossa
organização
Planejamento
Estratégico
•Análise do Ambiente
•Diretrizes Estratégicas
Processos
Críticos
Implementação
da Estratégia
Base do
Planejamento
Estratégico

51. amarildo@ufrj.br
Valores
São idéias fundamentais, ou convicções dominantes, as
crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da
organização acredita e que guia suas ações.
Exemplos de Valores
Excelência – Valorização dos Clientes
Inovação – Soluções Inovadoras para os Problemas
Respeito pelo Indivíduo, Ética
Participação – Trabalhamos em Equipe.
Parceria – Valorizamos do Trabalho em Parceria
Serviço ao Cliente – Prestação de um Serviço de Qualidade Superior
Igualdade – Igualdade de Oportunidades para as Pessoas
Transparência – Comunicação Aberta e Honesta
Criatividade – Apoio à Criatividade e à Inovação Individual.

52. amarildo@ufrj.br
Exemplo – Valores na Polícia Militar de SP
• Patriotismo;
• Civismo;
• Hierarquia;
• Disciplina;
• Profissionalismo;
• Lealdade;
• Constância;
• Verdade Real;
• Honra;
• Dignidade Humana;
• Honestidade;
• Coragem.

53. amarildo@ufrj.br
Missão
• Uma Declaração de Missão descreve a Razão de
Ser da Organização:
– Por que a organização existe atualmente.
– Seu propósito.
– A quem ela serve e como.
– A sua filosofia e os valores centrais.

54. amarildo@ufrj.br
Exemplos de Missão
• ENAP
– Desenvolver competências e habilidades dos servidores
públicos para aumentar a capacidade do Governo na
Gestão das políticas públicas.
• PM de SP
– Missão “inspirada no mais absoluto respeito à vida, à
integridade física e à dignidade da pessoa humana, e no
reconhecimento dos seus profissionais, cabe à Polícia
Militar do Estado de São Paulo proporcionar às
comunidades a ordem pública e a segurança necessária,
por meio do policiamento ostensivo em suas diversas
modalidades, estando compromissada em servir com
excelência."

55. amarildo@ufrj.br
VISÃO
• Uma Visão descreve o que a organização
aspira no futuro, de forma a criar um clima
de envolvimento e comprometimento com
o seu futuro.
Uma VISÃO é um quadro
de sucesso para o futuro

56. amarildo@ufrj.br
Características Importantes
da Declaração da Visão
• Fácil de ser lembrada.
• Facilmente compreendia.
• Inspiradora.
• Desafiante.
• Focada nos Clientes.
• Orientada para a Excelência.

57. amarildo@ufrj.br
Exemplos de Visão
• ENAP
– “Ser uma Instituição reconhecida
nacionalmente como padrão de excelência na
capacitação de recursos humanos do Serviço
Público”.
• PM de São Paulo
– A Polícia Militar do Estado de São Paulo deve ser
sempre uma instituição pública voltada à
satisfação das necessidades da sociedade, no
que se refere à segurança pública,
caracterizando-se pela legalidade, competência,
atualidade, flexibilidade e humanitarismo.

58. amarildo@ufrj.br
Missão:
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
Visão:
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________
Descreva a Missão e a Visão da sua Organização / Unidade

59. amarildo@ufrj.br
Tradução
da Estratégia
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Análise do Ambiente
Missão
Valores
Visão
Nossa razão
de existir...
Como enxergamos
o Futuro ...
O que nos guia?
Coisas que
valorizamos
em nossa
organização
Planejamento
Estratégico
•Análise do Ambiente
•Diretrizes Estratégicas
Processos
Críticos
Implementação
da Estratégia
Base do
Planejamento
Estratégico

60. amarildo@ufrj.br
ANÁLISE DO AMBIENTE
• A análise do ambiente é um diagnóstico do Presente em
busca de um Direcionamento para o Futuro.
• Método bastante utilizado:
– Forças e Fraquezas / Oportunidades e Ameaças.
Matriz de Análise
Força Fraqueza
Interno
Externo
Oportunidades Ameaças
Ambiente

61. amarildo@ufrj.br
• Forças e Fraquezas
– Visão Interna
– Perspectiva Atual e Futura
 Quais nossas Forças Internas que contribuem para
o sucesso Atual e que contribuirão para os
Resultados Futuros.
 Quais nossas Fraquezas que restringem nosso
desempenho Atual e que podem restringir o
sucesso no Futuro.

62. amarildo@ufrj.br
•Oportunidades e Ameaças:
– Visão Externa
– Perspectiva Atual e Futura
• Que fatores externos oferecem Oportunidades
para obtenção de Vantagens Internas.
• Que Ameaças (fatores negativos no ambiente
externo) que podem restringir o Desempenho
Futuro.

63. amarildo@ufrj.br
A sua Organização/Unidade como Exemplo.
Uma Força:_____________________
Uma Fraqueza:__________________
Uma Oportunidade:______________
Uma Ameaça:___________________
Compare com os outras pessoas do grupo.

64. amarildo@ufrj.br
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Diretrizes Estratégicas
Missão
Valores
Visão
Nossa razão
de existir...
Como enxergamos
o Futuro ...
O que nos guia?
Coisas que
valorizamos
em nossa
organização
Planejamento
Estratégico
•Análise do Ambiente
•Diretrizes Estratégicas
Implementação
da Estratégia
Base do
Planejamento
Estratégico
Tradução
da EstratégiaProcessos
Críticos

65. amarildo@ufrj.br
Diretrizes Estratégicas
• O Processo de Planejamento Estratégico, iniciado a partir da
Análise do Ambiente, termina por definir um conjunto de
Diretrizes/Objetivos almejando à Visão da Organização.
• Exemplos de Diretrizes/Objetivos Estratégicos:
– Ampliar o Atendimento.
– Desenvolver Competência em uma Tecnologia Específica.
– Melhorar a Imagem junto à Comunidade.
– Desenvolver Parcerias Estratégicas.
– Redefinição de perfis, papéis e responsabilidades para
suportar novos processos.
– Aumentar a Produtividade.
– Ampliar o Nível de Satisfação dos Cidadão/Usuário.

66. amarildo@ufrj.br
TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA
EM TEMOS OPERACIONAIS
Missão
Valores
Visão
Nossa razão
de existir...
Como enxergamos
o Futuro ...
O que nos guia?
Coisas que
valorizamos
em nossa
organização
Planejamento
Estratégico
•Análise do Ambiente
•Diretrizes Estratégicas
Implementação
da Estratégia
Base do
Planejamento
Estratégico
Tradução
da EstratégiaProcessos
Críticos

67. amarildo@ufrj.br
Planejamento Estratégico
Tradução da Estratégia
em Termos Operacionais
Identificação dos Processos
Críticos ou Redesenho
Planejamento, Execução
e Controle das Ações
Avaliação dos
Resultados
Planejamento
Operacional
Orçamento
Implementação da Gestão por Processos
Controle
da
Rotina
Controle
da
Melhoria
Controle
Estratégico
Gestão por
Processos
Planejamento
Anual

68. amarildo@ufrj.br
Tradução da Estratégia em Termos Operacionais
DIRETRIZES/OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
DA ORGANIZAÇÃO
RESULTADOS
ESTRATÉGICOS
DA ORGANIZAÇÃO
TRADUÇÃO DA
ESTRATÉGIA
Planejamento
Estratégico

69. amarildo@ufrj.br
Barreiras para a Implementação
de uma Estratégia
Metas Ações Método Recursos InformaçãoIncentivos =
Metas Método Recursos InformaçãoIncentivos =
Metas Ações Recursos InformaçãoIncentivos =
Metas Ações Método InformaçãoIncentivos =
Metas Ações Método Recursos Informação =
Metas Ações Método Recursos Incentivos =
Implementação
da estratégia
Início
comprometido
Medo /
Insegurança
Frustração
Pequena
transformação
Caos

70. amarildo@ufrj.br
• A Tradução da Estratégia é a Etapa Inicial
da IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA,
constituída a partir da construção de um
Mapa Estratégico, contendo:
• A) A Identificação dos Objetivos Estratégicos.
• B) A Definição das Metas do Ano.
• C) A Identificação de Iniciativas (Ações) para
Atingir os Objetivos.
• D) O Sistema de Medição da Performance da
Estratégia (Indicadores Estratégicos)
• E) Os Recursos necessários para a realização dos
Objetivos.
O Balanced Scorecard tem sido um dos Métodos mais
empregados para Tradução e Implementação da Estratégia

71. amarildo@ufrj.br
A Abordagem do Balanced Scorecard (BSC)
• O coração do BSC é a construção de um Mapa
Estratégico, que deve conter um conjuntos de
Objetivos, Metas, Indicadores e Iniciativas, que
traduza a Estratégia em termos Operacionais.
• Os objetivos são definidos a partir de 4
perspectivas (Clientes/Comunidade), (Processos
Internos), (Aprendizado e Crescimento) e
Financeira/Orçamento).
• Cada Objetivo deve ser conectado ao outro
formando uma cadeia de Causa-e-Efeito que
impulsione um Circuito Virtuoso para
concretização das Metas da Organização.

72. amarildo@ufrj.br
Melhorar as
Relações
com a
Comunidade
Ampliar a
Visibilidade do
Trabalho
Policial
Aumentar
Policiamento
Ostensivo
Melhorar Imagem
da
Instituição
Ampliar
o Treinamento
em Qualidade
Desenvolver
Normatização
De Procedimentos
Expandir
Sistemas
inteligentes
Ampliar
as Capacitações
do Policial
Ampliar
o Nível de
Integração
dos Sistemas
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
dosClientes
Perspectiva
Processos
Perspectiva
deAprendizado
eCrescimento
Adequação do
efetivo
às estratégias
institucionais
Reduzir
Despesas de
Custeio
Melhorar o
Planejamento
da Ação Policial
Estratégia de Valorização
da Carreira Policial
Estratégia de Satisfação
das Necessidades da Sociedade
Ampliar o
entrosamento
com as Guardas
Municipais
Melhorar as
Condições de
Trabalho
Ampliar os Recursos
para Investimento
em Projetos
Inovadores
Desenvolver
Uma Cultura
De Trabalho em
Equipe
Criar as Condições
Para Financiamento
da Modernização Objetivos
Melhorar a Imagem
Mapa Estratégico

73. amarildo@ufrj.br
Definições Operacionais do Mapa Estratégico do BSC
OBJETIVOS METAS INDICADORES INICIATIVAS/PROJETOS
Melhorar Imagem da Instituição
Ampliação das Relações com a
Comunidade
Aumento do Policiamento Ostensivo
Melhorar as Condições de Trabalho
Ampliar a Visibilidade do Trabalho Policial
Desenvolver Normatização de
Procedimentos
Ampliar entrosamento com as Guardas
Municipais
Expandir Sistemas Inteligentes
Melhorar o Planejamento da Ação Policial
Ampliar o Treinamento em Qualidade
Ampliar o Nível de Informatização
Desenvolver uma Cultura de Trabalho em
Equipe
Ampliar as Capacitações do Policial
Criar as Condições para Financiamento
da Modernização
Buscar recursos para Investimento
através de Projetos Inovadores
Reduzir Despesas de Custeio
Adequação do efetivo às estratégias
institucionais
É necessário atribuir Responsabilidade sobre os Indicadores, Iniciativas
e Projetos, bem como um Orçamento para cada Iniciativa Estratégica

74. amarildo@ufrj.br
Em que situações o Balanced
Scorecard se mostrará importante?
• Quando as Estratégias não forem...
– conhecidas
– compartilhadas
– Entendidas
• Quando a Estratégia não estiver conectada às
unidades, departamentos ou processos da
organização.
• Quando a Alocação de Recursos (Orçamento)
não levar em conta o Planejamento
Estratégico.
• Quando o Controle da Implementação do
Planejamento Estratégico não existir.

75. amarildo@ufrj.br
Identifique 5 (cinco) Objetivos Estratégicos
da sua Organização/Unidade
Objetivos Estratégicos:
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________________

76. amarildo@ufrj.br
Planejamento Estratégico
Tradução da Estratégia
em Termos Operacionais
Identificação dos Processos
Críticos ou Redesenho
Planejamento, Execução
e Controle das Ações
Avaliação dos
Resultados
Planejamento
Operacional
Orçamento
Implementação da Gestão por Processos
Controle
da
Rotina
Controle
da
Melhoria
Controle
Estratégico
Gestão por
Processos
Planejamento
Anual

77. amarildo@ufrj.br
IDENTIFICAÇÃO DOS
PROCESSOS CRÍTICOS
Missão
Valores
Visão
Nossa razão
de existir...
Como enxergamos
o Futuro ...
O que nos guia?
Coisas que
valorizamos
em nossa
organização
Planejamento
Estratégico
•Análise do Ambiente
•Diretrizes Estratégicas
Implementação
da Estratégia
Base do
Planejamento
Estratégico
Tradução
da EstratégiaProcessos
Críticos

78. amarildo@ufrj.br
Identificação dos Processos Críticos
• Após Identificados os Objetivos, Metas, Indicadores e
Ações Estratégicos (Mapa Estratégico) é hora de
Identificar os Processos Críticos relevantes para a
Organização, os quais merecerão a atenção das Equipes.
• A Definição dos Processos Críticos devem subordinar-se
aos Objetivos Estratégicos definidos no Mapa
Estratégico.
• Para Facilitar a Correlação dos Processos Críticos com os
Objetivos Estratégicos será conveniente listar os
Processos e Desenhar a Matriz de Relacionamentos entre
os Objetivos e os Processos.

79. amarildo@ufrj.br
DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS A
PARTIR DO PRINCIPAIS PROCESSOS
MATRIZ DE RELACIONAMENTO
PROCESSOS
OBJETIVOS P1 P2 Pn P1 P2 Pn
OBJETIVO 1
OBJETIVO 2
OBJETIVO 3
.....
OBJETIVO N
ATIVIDADE FIMATIVIDADE MEIO
Relacionamento ForteRelacionamento Médio

80. amarildo@ufrj.br
MATRIZ DE RELACIONAMENTO P/ PROCESSO CRÍTICOS
OBJETIVOS
PROCESSO
ORÇAMENTO
PROCESSO
FORMAÇÃO
PROCESSO
PATRULHAMENTO
PROC. POLICIA
COMUNITÁRIA
Melhorar Imagem da Instituição
Ampliação das Relações com a
Comunidade
Aumento do Policiamento Ostensivo
Melhorar as Condições de Trabalho
Ampliar a Visibilidade do Trabalho
Policial
Desenvolver Normatização de
Procedimentos
Ampliar Entrosamento com as Guardas
Municipais
Expandir Sistemas Inteligentes
Melhorar o Planejamento da Ação
Policial
Ampliar o Treinamento
Ampliar o Nível de Integração dos
Sistemas
Desenvolver uma Cultura de Trabalho
em Equipe
Modernizar o Ensino
Criar as Condições para Financiamento
da Modernização
Buscar recursos para Investimento
através de Projetos Inovadores
Reduzir Despesas de Custeio
ATIVIDADE MEIO ATIVIDADE FIM
Relacionamento ForteRelacionamento Médio
PC1PC2

81. amarildo@ufrj.br
Planejamento Estratégico
Tradução da Estratégia
em Termos Operacionais
Identificação dos Processos
Críticos ou Redesenho
Planejamento, Execução
e Controle das Ações
Avaliação dos
Resultados
Planejamento
Operacional
Orçamento
Implementação da Gestão por Processos
Controle
da
Rotina
Controle
da
Melhoria
Controle
Estratégico
Gestão por
Processos
Planejamento
Anual

82. amarildo@ufrj.br
Planejamento , Execução e
Controle das Ações
• Uma vez que a Organização tenha identificado os seus
Processos Críticos é hora de iniciar o Planejamento,
Execução e Controle das Ações Operacionais, e com isso
fazer a Gestão das Rotinas ou Melhorias dos Processos.
• O Planejamento consiste em determinar claramente para
cada Processo Crítico uma Diretriz composta dos
seguintes Elementos:
• A) Objetivo do Processo Crítico:
• B) As Metas esperadas para um determinado Período
• C) Os seus Indicadores (Itens de Controle e Verificação).
• D) As Ações Necessárias para este processo atingir as sua
Metas (Padronização, Redesenho, Tecnologia, Etc).
• F) Os Responsáveis pelas Ações, Indicadores e Análise
dos resultados.

83. amarildo@ufrj.br
Planejamento das Ações
- Caso da Oficina -
 Ação 2 – Comitê de Informatização
 Ação 1 – Chefe da Oficina
Responsáveis
 Local: Oficina/Almoxarifado/Informática
 O que? Informatizar Sistema de Materiais
 Prazo – Até Final Janeiro/2006
Ação 2
Iniciativa 2
 Local: Oficina
 O Que? Implementar Procedimentos Padrão de Operação.
 Prazo – Até Final de Dezembro
Ação 1
Iniciativa 1
 Oficina ( Número de Consertos/mês/Mecânico)
 Oficina ( Tempo Médio de Conserto)
 Almoxarifado (% de Retorno por Problemas de Peças na Garantia)
 Almoxarifado (% de Consertos não Realizados por falta de material no
Estoque
Item de
Verificação
 Tempo Médio de Atendimento
 Percentual de Retorno por Conserto Deficiente
Itens de
Controle
 Tempo Médio de Atendimento Total < 2 dias
 Taxa Retorno para Reparar o Conserto <5%
 Nível de Satisfação = 5 > 90% dos Clientes
Metas
 Atender os Clientes no Menor tempo Possível e com Alto Nível de
QualidadeObjetivo

84. amarildo@ufrj.br
Avaliação dos
Resultados
Análise dos
Problemas Crônicos
Avaliação dos Resultados
Execução
Controle
Orçamento
S
C D
AP
C D
A
Projetos/Inv.
Resultados
dos Projetos
Resultados dos
Processos (IC)
Plano
Ação
Plano
Ação
Custeio
Execução
Controle
Planejamento
Anual
Planejamento
Estratégico
Gestão das
Iniciativas
Gestão das
Rotinas
CurtoPrazo
CurtoPrazo
Médio Prazo
Médio Prazo
BSC
Método

85. amarildo@ufrj.br
Avaliação de Resultados
• Anual
 As Metas Estratégicas Foram Atingidas?
 O Orçamento foi Executado Plenamente.
• Trimestral
 Os Projetos/Investimentos estão dentro do
Orçamento.
 Os Projetos Estão no Prazo e Atingindo as Metas e
Objetivos?
• Mensal
 A performance dos Processos medidos pelos Itens de
Controle estão Atingindo as Metas?
Quais são os Problemas Crônicos?
Quais as Causas? Como podemos Resolvê-los?

86. amarildo@ufrj.br
Plano de Ação
• Plano de Ação de Curto Prazo
– Indicados para problemas não Crônicos
– Avaliação ( Mensal, Trimestral.)
• Plano de Ação de Médio Prazo
- Indicados para Problemas Crônicos
- Pode necessitar ser incluído no Orçamento do Próximo
Ano ou ser contemplado na Reavaliação do Plano
Estratégico.
- Avaliação (Trimensal, Anual)

87. Etapas de Implementação
• Planejamento Estratégico
• Tradução da Estratégia
• Identificação dos Processos
Críticos
• Planejamento, Execução
e Controle das Ações
• Avaliação dos Resultados
1 Ano

88. amarildo@ufrj.br
Metodologia para Identificação,
Análise e Solução de Problemas

89. amarildo@ufrj.br
CICLO PERMANENTE DE GESTÃO DOS PROCESSOS
EXECUÇÃO
MONITORAMENTO
DOS PROCESSOS
PLANO DE
AÇÃO
ANÁLISE DAS
CAUSAS (MIASP)
CAUSAS
CANDIDATAS
PROBLEMAS
RESULTADOS

90. amarildo@ufrj.br
Princípios da Melhoria através
da Resolução de Problemas
– PRINCÍPIOS
– Não Melhoraremos o Desempenho/Qualidade sem antes
Reconhecermos claramente os Problemas.
– Não reconheceremos os Problemas sem a Busca e a
Análise de Fatos e Dados (Informações).
– Não solucionaremos os Problemas sem o uso de Métodos
e Ferramentas.
– Não resolveremos os problemas se trabalharmos
somente nos seus sintomas.
– Não evitaremos a reincidência dos problemas se não
criarmos procedimentos padrão.

91. amarildo@ufrj.br
IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS
NÃO CRÔNICOS
PROBLEMAS LOCAIS, MOMENTÂNEOS COM SOLUÇÕES PONTUAIS.
- Atraso de um Projeto ou Iniciativa de Melhoria não Estratégica.
- Baixo Desempenho Contigencial de um Departamento/Unidade.
- Dificuldade para Estabilizar uma Rotina.
CRÔNICOS
PROBLEMAS EM PROCESSOS CRÍTICOS, NÃO MOMENTÂNEOS E QUE
NECESSITAM DE SOLUÇÕES URGENTES POIS COMPROMETEM OS
RESULTADOS DE TODA A ORGANIZAÇÃO.
- Atraso de um Projeto/Iniciativa de Melhoria Estratégica.
- Falta de um Processo claro para tratar determinadas Ocorrências
Críticas que influenciam o Desempenho ou Imagem da organização.
- Problemas envolvendo a Execução do Orçamento.

92. amarildo@ufrj.br
IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS
• PROBLEMAS NAS ROTINAS (CICLO DA ROTINAS)
– IDENTIFICADAS ATRAVÉS DOS RESULTADOS DOS ITENS DE
CONTROLE OU VERIFICAÇÃO DOS PROCESSOS QUANDO
COMPARADOS ÀS METAS.
• PROBLEMAS NOS PROJETOS (CICLO DAS MELHORIAS).
– IDENTIFICADA, OU POR PROBLEMAS (PRAZO) NA EXECUÇÃO
DAS MELHORIAS (DO), OU PELA BAIXA EFICÁCIA DO PLANO EM
RESOLVER OS PROBLEMAS (PLAN).
• AMBOS TIPOS DE PROBLEMAS PRECISAM SER
PRIORIZADOS PARA DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO.

93. amarildo@ufrj.br
Metodologia de Identificação,
Análise e Solução de Problemas (MIASP).
• O trabalho de Identificar, Analisar e Propor soluções para
os Problemas, envolvem Arte é Técnica.
• A chance da Equipe Identificar as Causas de um
Problema Complexo está diretamente relacionada com a
forma (método) empregada para realização deste
trabalho.
• Os problemas na sua maioria são multifacetados.
Portanto é sempre importante identificar a quem
interessa a resolução do problema, bem como as várias
percepções acerca do problema.

94. amarildo@ufrj.br
P
D
C
A
Etapas da MIASP
Identifica o Problema
Coleta Dados e Informações
Analisa as Informações
Plano de Ação (5W2H)
Executa o Plano
Controla e Verifica
Apresenta Resultados
Fim
1
2
7
3
4
5
6
8
OK?
S
N
Atua

95. amarildo@ufrj.br
Pontos Importantes do Trabalho em Equipe
• Não importa o tipo de Situação, qualquer argumentação a
respeito de um Problema ou de suas Causas será mais
convincente se for baseada em fatos e dados.
• Antes de começar a Discutir qualquer problema municie-se da
maior quantidade de informações possíveis, mesmo que não
venha usar todas.
• Monte uma Equipe (Força Tarefa), definindo tarefas.
• Nas reuniões anote tudo que for importante, guardando uma
Memória do que foi ou será discutido.
• Gaste um bom tempo discutindo o Problema. Boa parte da
Solução dependerá de quão claro for o Problema para a
Equipe.

96. amarildo@ufrj.br
Pontos Importantes do Trabalho em Equipe
• Não cai na tentação de ir direto para a Solução, sem analisar
extensivamente às Causas ou as Conseqüências das Soluções.
• Após a Definição do Problema e Coleta de informações, utilize
as Ferramentas Certas para a Análise.
• Depois de Analisar as Informações, identifique as Causas
Candidatas e Crie um Plano para Bloquear as mesmas.
• O Plano de Ação ou Projeto de Melhoria deve ser Gerenciado.
Portanto defina o 5W2H. (O Que será feito, Quem fará o que,
Quando, Onde, Porque, Como e Quando?)
• É importante definir uma Agenda de Reuniões logo no Início
dos Trabalhos.

97. amarildo@ufrj.br
Importância da
Estruturação
e Apresentação
dos Dados na
Hora da
Análise
A= Despesa
Com População
Carcerária
B= População
Carcerária
C=Despesa/Preso
1000 (R$ / Preso)
A B CMês

98. amarildo@ufrj.br
Dando Sentido aos Dados - Informação
Fazendo Indagações?
Por que este
Comportamento ?
4,53
3,83
Despesas Presos
Despesa/Preso

99. amarildo@ufrj.br
Entendo o Comportamento
1,88%
1,52%
2,16%
2,43%
Despesas Presos
Despesa/Preso

100. amarildo@ufrj.br
1,88%
1,52%
2,16%
2,43%
Explicando o Comportamento
=1,7%
=2,3%
Despesas Presos
Aceleração Despesas
Variação Despesas (t/(t-1))
Aceleração Presos
Variação Presos (t/(t-1))

101. amarildo@ufrj.br
Estruturação dos Dados - Um exemplo

102. amarildo@ufrj.br
Técnicas Para Análise e
Solução de Problemas
• Técnicas mais empregadas para Análise e
Solução de Problemas.
- Diagrama de Pareto
- Diagrama de Causa e Efeito
- Cartas de Controle

103. amarildo@ufrj.br
Diagrama de Pareto ( Lógica 20-80)
•Em geral, observa-se que a maioria dos Problemas pode ser
atribuída a um número restrito de Fatores.
•A idéia é concentrar os recursos na eliminação das Fatores
responsáveis pela maioria dos Problemas, ou seja, nos 20 a
30% dos Fatores que causam de 70 a 80% dos Problemas.
• O Gráfico de Pareto é uma ferramenta que auxilia na
tarefa de identificação dos Fatores mais Preponderantes
para uma Análise.
O Gráfico de Pareto é uma Ferramenta
com Informações Qualitativas e Quantitativas
que nos ajuda na Priorização das Ações ou
mesmo na Apresentação dos Dados.

104. amarildo@ufrj.br
Diagrama de Pareto – Um exemplo
TOTAL ACUMULADO PERCENTUAL
PERCENTUAL
ACUMULADO
Crimes contra a Pessoas, sem Morte 1000 1000 28,60% 28,60%
Crimes contra o Patrimônio 800 1800 22,90% 51,40%
Crimes com Morte 600 2400 17,10% 68,60%
Crimes Regidos por Legislação Especial 500 2900 14,30% 82,90%
Crimes contra a Liberdade Sexual 400 3300 11,40% 94,30%
Outras corrências com Morte 200 3500 5,70% 100,00%

105. amarildo@ufrj.br
CrimesRegidospor
LegislaçãoEspecial
Crimescontrao
Patrimônio
Crimescontraa
LiberdadeSexual
Crimescontraa
Pessoas,semMorte
Outrasocorrências
comMorte
CrimescomMorte
1000
800
600
500
400
200
68,6%
94,3%
100%
82,9 %
51,4%
28,6%
Diagrama de Pareto
Estratificar
TOTAL ACUMULADO PERCENTUAL
PERCENTUAL
ACUMULADO
1000 1000 28,60% 28,60%
800 1800 22,90% 51,40%
600 2400 17,10% 68,60%
500 2900 14,30% 82,90%
400 3300 11,40% 94,30%
200 3500 5,70% 100,00%

106. amarildo@ufrj.br
Estratificação de Pareto.
Estelionato
ExtorsãoMedianteSeqüestro
OutrosFurtos
FurtosemResidências
FurtosdeTranseuntes
FurtosdeCarga
FurtosdeVeículos
OutroRoubos
RoubosemResidências
RoubosaEstabelecimentoComercial
RoubosemTransportesColetivos
RoubosaTranseuntes
RoubosaInstituiçõesFinanceiras
RoubosdeCarga
RoubosdeVeículos
400
200
Estratificação dos
Crimes contra a
Pessoas, sem Morte
Priorização?
TotaldosCrimesContraa
Pessoas,semMorte

107. amarildo@ufrj.br
CONVENÇÃO: Local (L1, L2, L3, L4),
Horário (M,T, N),
Tipo de Delito (a, b, c, d)
LOCAL 1 TRIMESTRE 2 TRIMESTRE 3 TRIMESTRE 4 TRIMESTRE
L1
aT, cN, bN,
bT, dM,
dT,dN
aT, cT, cN,
bT, dT,
dT,dM
aT, cN, dN,
bT,cM, bT,dN
aT, cN, cN,
dT, dM,
aT,bN
L2
dT, aN, cT,
bT, dM,
dT,dN
aT, cN, cN,
bT, dM,
dT,dN
aT, cN, cN,
bT, dM,
dT,dN
aT, cN, cN,
bT, dM,
cT,dM
L3
aT, cN, cN,
bT, dM,
bT,bM
aM, aN, cN,
bT, cM,
bT,dN
dT, cN, cN,
bT, dM,
dT,dN
cT, cN, cN,
bT, dM,
dT,dM
L4
cT, cN, cN,
bT, dM,
dT,cN
aM, cN, cN,
cN, dM,
dT,dN
aT, cN, cN,
bT, dM,
dT,dN
aT, cN, cN,
bT, dM,
dT,dN
Pergunta: Quantos Gráficos de Pareto
podem ser Produzidos a partir da
estrutura de dados abaixo?

108. amarildo@ufrj.br
Possíveis Paretos
• Por Local
• Por Trimestre
• Por Tipo de Delito (a,b,c,d)
• Por Turno (Manhã, Tarde, Noite)
• Por Tipo de Delito e Local
• Por Tipo de Delito e Horário
• Por Tipo de Delito e Trimestre
• Por Trimestre e Horário
Uma Possível Conclusão de uma Análise de Pareto:
Podemos Dizer que um Certo Delito tem maior Incidência
num Certo Local, num Determinado Turno, tendo
acontecido em maior número num certo Trimestre.

109. amarildo@ufrj.br
Observações Importantes
sobre o Diagrama de Pareto
– Analise várias possibilidades de classificação e
construa tantos gráficos quanto forem pertinentes,
até a identificação dos poucos Fatores
Vitais.(Estratifique)
– Se possível, inclua a Criticidade do Evento (Grau de
Relevância) na análise, priorizando aqueles eventos
com maior Freqüência x Criticidade.
– O item “outros” não deve ter um percentual elevado.

110. amarildo@ufrj.br
Diagramas de Ishikawa
• É um diagrama que mostra a relação entre um determinado
Efeito (indesejável) e suas possíveis Causas.
• Ele também é chamado de Diagrama de Espinha de Peixe ou
Causa e Efeito.
• O diagrama de Causa e Efeito auxilia a organizar e
sistematizar a investigação das possíveis causas de um
efeito indesejável.
• Ele deve ser desenhado pela equipe responsável pelo
processo (gerentes) através de uma seção de “brainstorm”.
O DCE é uma ferramenta qualitativa que serve
para levantar um conjunto de causas candidatas
a um efeito indesejável. Normalmente é utilizada
em conjunto com o Gráfico de Pareto.

111. amarildo@ufrj.br
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Exemplo
EDUCAÇÃO
ELEVADA
DESPESA
FAMILIAR
ALIMENTAÇÃOSAÚDE
TRANSPORTE MORADIA OUTRAS
COLÉGIO
GINÁSTICA
FACULDADE
ÔNIBUSSUPERMERCADO
FEIRA
AÇOUGUE
PADARIA
CLUBE
RESTAURANTE
CINEMA/TEATRO
VIAGEM
IMPOSTO
TELEFONE
ALUGUEL
CONDOMÍNIO
ÁGUA
GÁS
CARRO
TAXI
MÉDICO
FARMÁCIA
DENTISTA
SEGURO
EFEITO
CAUSAS
• Liste todas as causas e agrupe-as por afinidade
• Liste sempre causas que podem ser manipuladas posteriormente.
• O primeiro Diagrama nunca é o último. É preciso aprimorá-lo.

112. amarildo@ufrj.br
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - Exemplo
EQUIPAMENTOS
RECLAMAÇÕES
DO PADRÃO DE
ATENDIMENTO
PESSOAS
MÉTODOS ESTRUTURA
Quadro de
Informações
Obsoleto
Hardware
Inoperante
Móveis
Inadequado
s
Falta de
Sala de
EsperaFalta de Comunicação
Atendimento
DeficienteFalta de Funcionários
Falta de Treinamento
Sobreposição de
Tarefa entre Setores
Atendente
sem Autonomia
Falta de Cooperação
entre Setores
Muitas Etapas
em Locais
Diferentes
Processo
Inexistente
Falta de Feedback
Com o Usuário
Procedimento
Pouco Claro
PROBLEMA
Falta de Motivação
Software de
Apoio muito
antigo
Causas
Candidatas
ao Plano de
Trabalho

113. amarildo@ufrj.br
CARTAS DE CONTROLE DE PROCESSO
Qualquer resultado tem, inevitavelmente,
variações.
Todo o resultado tem uma média e uma
dispersão natural.
Mas se o processo está sob condições normais
os resultados tendem a manter-se estáveis
dentro de uma faixa.
Toda vez que os resultados saem fora desta
faixa, é porque houve algum fato significativo
que precisa ser investigado.
As Cartas de Controle são utilizadas para fazer
este controle.

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Exemplo de uma Carta de Controle
Roubo de Veículos
40
60
80
100
120
140
160
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49
Meses
Roubode
Veículos
Limite Superior de Controle
Limite Inferior de Controle
Média
Pontos Fora de Controle
Indício de Causas Especiais
x
3
•7 Pontos Consecutivos Ascendentes/Descendentes
•7 Pontos Consecutivos Acima/Abaixo da Média

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Cálculo dos Limites
• Limite Superior = Média + 3 * Desvio Padrão
• Limite Inferior = Média - 3 * Desvio Padrão
• Desvio Padrão =
• 4,6,7,3
• Média = 5
• LS= 5 + 3*1.82 = 10,55
• LI = 5 – 3*1.82 = 0
1
)(
1
2




n
Médiax
n
i
i

82.1
14
)53()57()56()54( 2222





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Não haverá mudanças nas Organizações Humanas,
se ninguém advogá-las.
•Joseph M. Juran

117. amarildo@ufrj.br
• FIM
MUITO OBRIGADO
PELA ATENÇÃO
E BOA SORTE.
amarildo@ufrj.br

118. amarildo@ufrj.br
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
• Deming, E. W. Qualidade: a revolução na Administração. Saraiva
1990.
Shiba, Shoji et. Al. TQM. Quatro Revoluções na Gestão da
Qualidade. Bookman, 1977.
• Fundação PNQ – “Planejamento do Sistema de Medição do
Desempenho Global” – Editora da FPNQ,2001.
• CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total: no estilo
japonês. Rio de Janeiro, Bloch Ed, 1992.
• Robert S. Kaplan e David P. Norton – “Organização Orientada
para a Estratégia” Balanced Scorecard – Editora Campus, 2001.
• Fernandes, Amarildo. Scorecard Dinâmico - Em direção à
integração da Dinâmica de Sistemas com o Balanced Scorecard.
Tese de Doutorado, COPPE, 2003.