Preparatório PMP -Gerenciamento de Prazos

O ser verdadeiramente
livre é aquele que
consegue realizar os seus
projetos – Jean Paul Sartre

Os números mostram...
68,1% Problemas de
comunicação
59,6% Escopo não definido
adequadamente
54,9% Não cumprimento dos
prazos
Os problemas mais
frequentes em projetos
Mais da metade dos projetos possuem
problema com o seu cronograma

Se projetos são cada vez mais
importantes, porque
atrasamostanto

A ausência de planejamento e método para o seu
desenvolvimento resultam em cronogramas irreais
Principais causas:
Falta de consideração de
recursos
Ausência de
reservas de
contingência
Estrutura de
Planejamento
inexistente
Falta de interpretação
das modificações do
cronograma
Definição de escopo
imprecisa

Gerenciamento do tempo em Projeto
O gerenciamento de tempo do projeto engloba os processos
necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo previsto.
André Cruz
PMP – MCTS –Prince 2

Não somente o gerenciamento de tempo, mas todas as áreas de
gerenciamento de projetos, possuem no ESCOPO do projeto a
base para seu planejamento.
Mas em tempo, principalmente no momento de definição das
atividades, essa influência é determinante.
É preciso saber o que será entregue para podemos planejar
quando será entregue.
Gerenciamento do Tempo do Projeto
A influência do Escopo

Planejar o Gerenciamento do Cronograma
Escolher a abordagem (o como) do gerenciamento
de tempo.
Definir as atividades
Decomposição dos pacotes de trabalho nas
atividades do cronograma
sequênciar as atividades
Se eu tivesse 100 atividades e 100 pessoas
terminaria o projeto em 1 dia?
Estimar os prazos
Quais são as estimativas de prazo? Elas
fazem sentido?
Desenvolver o cronograma
Agora sim podemos ir para a ferramenta de
cronograma...
Controlar o cronograma
Controlar, controlar e controlar...
Gerenciamento de Tempo
PMBOK®
Estimar os recursos
Quem e o quê faz o que....

de tempo.
PMBOK®

PMBOK®
O principal benefício do processo é o
fornecimento de orientação e instruções sobre
como o cronograma será gerenciado ao longo de
todo o projeto
“ “

Entradas
Planejar o Gerenciamento de Tempo
Escolher a abordagem (o como) do gerenciamento de tempo.
Plano de Gerenciamento
do cronogramaOpinião especializada
Reuniões
Ativos de Processos
Organizacionais
Fatores Ambientais da
Empresa
Termo de Abertura Técnicas Analíticas
do projeto

Entradas
Ativos de Processos
Organizacionais
Empresa
Termo de Abertura
do projeto
O Plano de Gerenciamento do Projeto possui os
demais planos (risco, prazo, qualidade e etc.) que
auxiliam na definição da melhor abordagem para
gerenciamento do cronograma sem perder a visão do
todo.

Entradas
Ativos de Processos
Organizacionais
Empresa
Termo de Abertura
do projeto
O termo de abertura fornece o contexto necessário
para planejamento do escopo e pode também fornecer
informações de alto nível sobre cronograma, como
por exemplo a restrição de prazo (data desejada
para término do projeto)

Entradas
Ativos de Processos
Organizacionais
Empresa
Termo de Abertura
do projeto
Fatores ambientais, em gerenciamento de projetos, é
tudo aquilo que pode influenciar o projeto e que está
relacionado ao seu ambiente e contexto.
Artefatos visíveis
Em alguns casos, Itens que o Líder do Projeto e sua
equipe não possuem gestão como, por exemplo,
normas do BACEN.
Um bom exemplo de fator ambiental é a estrutura
organizacional. Por exemplo, em uma estrutura
funcional, esforços de gerenciamento de projetos
possuem menos chances de gerarem bons resultados
devido à falta de poder do gerente de projetos.

Entradas
Ativos de Processos
Organizacionais
Empresa
Termo de Abertura
do projeto
Exemplos de Ativos de Processo Organizacionais:
• Planos
• Processos
• Políticas
• Procedimentos
• Bases de Conhecimento Específicas
• Lições Aprendidas
• Base histórica de informações sobre projetos
• Templates
• Metodologia.

Ferramentas e Técnicas
Opinião especializada
Reuniões
Técnicas Analíticas
Opiniões fornecidas por pessoa ou grupo externo ou
interno ao projeto, de dentro ou de fora da organização
que possam auxiliar na composição do plano.
Opinião fornecida baseada em especialização em
uma área de aplicação, área de conhecimento,
disciplina , setor econômico e etc.

Reuniões
Analisar, com base em informações disponíveis,
opinião especializada e time de projeto, as melhores
escolhas em relação à:
• Metodologia para elaboração do cronograma
• Formas de estimativa
• Software de Gerenciamento de Projetos
• Métodos de avaliação de desempenho do
cronograma
• ...

Reuniões
Reuniões do projeto que podem envolver líder do
projeto, PMO, membros selecionados da equipe do
projeto e demais partes interessadas conforme a
necessidade.

Saídas
• Metodologia para elaboração do cronograma
• Formas de estimativa
• Software de Gerenciamento de Projetos
• Métodos de avaliação de desempenho do cronograma
• Frequência de atualização do cronograma
• Qual percentual de desvio será considerado um atraso
importante ou crítico?
• Como as mudanças no cronograma serão gerenciadas
ao longo do ciclo de vida do projeto?
do Cronograma

Antes de partirmos para a ferramenta de cronograma, existe todo
um processo que antecede esta ação. Devemos sempre pensar
em COMO fazer o cronograma antes de FAZER o cronograma.

de tempo.
PMBOK®

Definir Atividades
PMBOK®
O principal benefício do processo é a divisão dos
pacotes de trabalho em atividades que fornecem
uma base para estimar, programar, executar,
monitorar e controlar os trabalhos do projeto.
“ “

Decomposição dos pacotes de trabalho nas atividades do cronograma
Já vimos que não começamos o cronograma pela
ferramenta de cronograma. É preciso planejar a
abordagem do cronograma e, sobretudo, termos
uma compreensão do escopo do projeto.
É fundamental para isto a EAP.

1
Projeto
1.1
Entrega 1
1.2
Entrega 2
1.1.1
Pacote
1.3
Entrega 3
1.1.2
Pacote
1.1.2
Pacote
1.2.1
Pacote
1.2.2
Pacote
1.3.1
Pacote
1.3.2
Pacote
Vamos relembrar ?
A EAP é a ALMA
do projeto servindo
como base para as
demais áreas de
conhecimento

Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Plano de Gerenciamento do
Cronograma
Linha de Base de Escopo
Fatores Ambientais
Ativos de Processos
Organizacionais
Decomposição
Planejamento em Ondas
Sucessivas
Lista de Atividades
Lista de Marcos
Atributos das Atividades

Entradas
Linha de Base de
Escopo
Precisamos do documento de objetivo do projeto,
sua EAP e a descrição dos itens que a compõem
para determinarmos as atividades do projeto.
EAP
Estrutura Analítica do
Projeto
+
Especificação de
Escopo
+
Dicionário
da
EAP

Decomposição
Planejamento em Ondas
Sucessivas
Devemos abrir os pacotes de trabalho definidos na EAP em
atividades, definindo assim as ações necessárias para se
cumprir cada uma das entregas do projeto.
Em Escopo decompomos o próprio escopo na EAP
(estrutura analítica do projeto) já em Tempo, decompomos os
pacotes da EAP nas atividades.

Decomposição
Planejamento em
Ondas Sucessivas
Técnica de planejamento iterativo em que o trabalho a ser
realizado no curto prazo é planejado com detalhe , ao
passo que o trabalho futuro é planejado com um nível
mais alto. É um tipo de elaboração progressiva.
Exemplo: Parte do projeto tem seus pacotes de trabalho
decompostos em atividades e outra parte do projeto
aguarda para que mais detalhes sejam obtidos até que o
todo seja decomposto.
Elaboração Progressiva:
O grau de detalhe aumenta e as estimativas são refinadas
conforme mais tempo se trabalha no projeto.

Saídas
Lista abrangente de todas as atividades necessárias para
conclusão dos pacotes de trabalho e consequentemente
as suas entregas.
Lista de Atividades
Lista de Marcos

Saídas
Precisão Gerencial x Definição das atividades
• Cabe ao líder do projeto determinar o nível de
detalhamento das atividades
• Quanto maior o detalhamento, maior será a precisão
gerencial
• Quanto maior o detalhamento, maior será o esforço de
gerenciamento e de comunicação para controle das
atividades
• É recomendável que sejam detalhadas atividades
relacionadas com as entregas com importância crucial
para o projeto.
Lista de Atividades
Lista de Marcos

Saídas
Recomendações para detalhamento das atividades
Nível suficiente para:
• Se fazer a estimativa de duração, trabalho e custo
• Para se definir as interdependências entre as
atividades
• Para fazer a alocação da atividade para um recurso
• Até que a duração das atividades não exceda o
período de reporte definido no plano de comunicação
• Que a duração das atividades esteja entre 1% e 10% da
duração do projeto.
Lista de Atividades
Lista de Marcos

Saídas
Os atributos das atividades ampliam a descrição das
mesmas através da identificação de múltiplos componentes
associados a cada atividade. Lembra do Dicionário da
EAP? Os atributos são o dicionário da atividade.
Lista de Atividades
Lista de Marcos

Saídas
Lista de principais eventos do cronograma como:
• O início do projeto
• O início do faturamento
• A conclusão de uma fase, entrega ou pacote de
trabalho
• Marcos obrigatórios, como entrega de um relatório ao
BACEN ou entregas contratuais.
• ...
Lista de Atividades
Lista de Marcos

Saídas
Marcos são semelhantes às atividades normais do
cronograma, com a mesma estrutura e atributos, mas não
possuem duração ou recurso alocado visto que marcos
representam um momento do tempo.
Lista de Atividades
Lista de Marcos

Se a sua Estrutura Analítica do Projeto (EAP)
não foi feita de forma adequada, qual é o grau
de assertividade da sua lista de atividades?

Quando da definição de atividades, pacotes e
marcos, recomenda-se a utilização de formas
diferentes de descrevê-los.
• Pacote de Trabalho – Substantivo
• Atividade – Verbo no presente (indica ação)
• Marco – Verbo no passado, voz passiva ou substantivo.

Quando da definição de atividades, pacotes e
marcos, recomenda-se a utilização de formas
diferentes de descrevê-los.
• Pacote de Trabalho – Alvenaria
• Atividade – Executar Alvenaria Quarto 1
• Marco – Alvenaria do Quarto 1 concluída.

Sequênciar as atividades
PMBOK®
Definir a sequência lógica do trabalho a fim de
obter o mais alto nível de eficiência em face de
todas as restrições do projeto.
“ “

de tempo.
Se eu tivesse 100 atividades e 100 pessoas terminaria o projeto em
1 dia?
PMBOK®

Plano de Gerenciamento do
Cronograma
Fatores Ambientais
Ativos de Processos
Organizacionais
Se eu tivesse 100 atividades e 100 pessoas terminaria o projeto em 1 dia?
Lista de Atividades
Lista de Marcos
Especificação de Escopo
Diagrama de rede do
projeto
Atualização nos documentos do
projeto
Antecipações e Esperas
Determinação da Dependência
Método de Diagrama de
Precedência (MDP)

Entradas
• Informações sobre o escopo do produto que
podem influenciar a sequência das atividades
• Entregas
• Premissas e Restrições

Método de construção de diagramas de rede de
projeto que utiliza caixas (nós) para representar as
atividades, conectando-as por setas que
representam as dependências.
Precedência (MDP)

Atividade A Atividade B Atividade C
Atividade D Atividade E Atividade F
Início Fim
Atividade (nó)
Dependência
Precedência (MDP)

Precedência (MDP)
Atividade A Atividade B
Término para início (TI) - ~ 95% das atividades de um
cronograma possuem este relacionamento.
Para a atividade sucessora ser iniciada, a atividade
predecessora deve ser concluída
Predecessora Sucessora

Precedência (MDP)
Término para término (TT)
Neste tipo de relacionamento uma atividade sucessora (C)
não pode ser concluída até que a atividade
predecessora (F) seja concluída
Atividades não necessitam ser concluídas
necessariamente no mesmo dia.
Atividade C
Atividade F

Precedência (MDP)
Início para início (II)
Neste tipo de relacionamento uma atividade sucessora (E)
não pode ser iniciada até que a atividade predecessora
(D) também tenha sido iniciada.
Normalmente atividades em paralelo, porém o início de
uma depende do início de sua predecessora.
Atividade D
Atividade E

Precedência (MDP)
Início para término (IT)
Neste tipo de relacionamento uma atividade sucessora (H)
não pode ser concluída até que atividade predecessora
(G) tenha sido iniciada.
Relacionamento menos comum.
Atividade G
Atividade H

Determinação da
Dependência
Precedência (MDP)

Determinação da
Dependência
Precedência (MDP)
Dependência Obrigatória
Exigidas legal ou contratualmente, ou inerentes à natureza do
trabalho.
Dependência Arbitrária
Estabelecida, geralmente, pelo time do projeto.
Dependências Externas
Relacionamento entre atividades do projeto e atividades externas ao
projeto
Dependências Internas
Envolvem um relação de precedência entre as atividades do projeto
e estão geralmente sob controle da equipe do projeto.

Durante o controle de cronograma, principalmente quando for
preciso recuperar prazos, as dependências a serem revisadas
serão, na maior parte do tempo as relações...
Internas e Arbitrárias.

Antecipações e
Esperas
Precedência (MDP)
A
B
Antecipação
É a sobreposição entre atividades dependentes com a
intenção de diminuir o prazo final do projeto.
Exemplo: TI - 60%. Quando a atividade A alcançar 60%
de completude a atividade B poderá ser iniciada
TI -60%

Antecipações e
Esperas
Precedência (MDP)
A
B
Espera (Atraso
Espera entre atividades dependentes aplicada geralmente
por uma necessidade técnica.
Exemplo: TI + 15 dias. Quando a atividade A for
concluída, a atividade B deverá aguardar 15 dias para
ser iniciada.
TI + 15 dias

Saídas
Início Fim
Atividade (nó)
Dependência
Diagrama de rede do projeto

Saídas
Atualização nos
documentos do projeto
• Lista de atividades
• Atributos das atividades
• ...

de tempo.
PMBOK®
Estimar os recursos

Estimar recursos
PMBOK®
O processo de estimativa dos tipos e quantidades
de material, recursos humanos, equipamentos ou
suprimentos que serão necessários para realizar
cada atividade
“ “

Lista de Atividades
do Cronograma
Calendário de Recursos
Registro de Riscos
Estimativa de Custos
Fatores Ambientes da Empresa
Ativos de Processos
Organizacionais
Estimar os recursos
Quem e o quê faz o que...
Opinião Especializada
Análise de Alternativas
Dados Publicados sobre
estimativas
Estimativa Bottom-up
Software de Gerenciamento de
Projetos
Requisitos de Recursos
das Atividades
Estimativa de Analítica de
Recursos
Atualizações nos
documentos do projeto

Entradas
Registro de Riscos
Estimar os recursos
Documento que fornece a disponibilidade dos recursos
informando: Alocação do recurso em outros projetos,
períodos de férias e etc.
Seg Ter Qua Qui Sex Sab Dom Seg Ter Qua
Trabalho apenas em dias úteis
Trabalho aos sábados

Entradas
Registro de Riscos
Estimar os recursos
Riscos irão influenciar todo o projeto. Uma resposta, por
exemplo, que envolve a instalação de um gerador poderá
alterar o escopo (gerador), o cronograma (prazo para
instalação), aquisições (compra do gerador) e etc...

Entradas
Registro de Riscos
Estimar os recursos
A escolha dos recursos a serem utilizados deverão observar
os seus custos e o orçamento do projeto (posso pagar por
este recurso?)

Estimar os recursos
Procurar a melhor forma, ou uma nova forma de se fazer o
trabalho do projeto – CRIAR OPÇÕES
estimativas
Projetos

Estimar os recursos
Várias organizações publicam rotineiramente índices de
produção atualizados e custos unitários de recursos de
seus projetos. Imagine que seja possível acessar ao
arquivo de lições aprendidas de outras empresas.
Dados Publicados
sobre estimativas
Projetos

Estimar os recursos
estimativas
Projetos

Estimar os recursos
estimativas
Software de
Gerenciamento de
Projetos
Ferramenta que pode auxiliar no planejamento,
organização e gerenciamento dos recursos e no
desenvolvimento de estimativas dos mesmos.
Note que só agora falamos de ferramenta.

Saídas
Estimar os recursos
Agora estão definidos os tipos e quantidades de
recursos exigidos para cada atividade do projetoRequisitos de
Recursos das
Atividades
Recursos

Saídas
Estimar os recursos
Estrutura analítica de Recursos (EAR) é uma
representação hierárquica dos recursos por tipo e
categoria.
das Atividades
Estimativa de
Analítica de Recursos

Saídas
Estimar os recursos
das Atividades
Estimativa de
Analítica de Recursos
EAR
Pessoal Equipamento Veículo Escritório
Engenheiro
Sênior
Júnior
Betoneira
Guincho
Compressor
Leve
Pesado
Notebooks
Mobiliário

Ao estimar os recursos humanos, principalmente ao tentar
recuperar prazos cuidado com a
Lei dos Rendimentos Decrescentes
Chega um momento no qual, mesmo
aumentando a quantidade de recursos, a
duração das atividades não diminui e até
chega a aumentar.
Estimar os recursos

de tempo.
Estimar os prazos
Quais são as estimativas de
prazo? Elas fazem sentido?
PMBOK®
Estimar os recursos

Estimar a duração das atividades
PMBOK®
Estimar o número de períodos de trabalho que
são necessários para terminar atividades
específicas com os recursos estimados
“ “

Melhor estima a duração de uma atividade quem realiza
a atividade. No entanto, o Líder do projeto é o
responsável por aprovar estas estimativas.
Atenção
Estimar os prazos
Quais são as estimativas de prazo? Elas fazem sentido?

Entradas
Estimar os prazos
Lista de Atividades
do Cronograma
Registro de Riscos
Ativos de Processos
Organizacionais
das Atividades
Recursos

Estimar os prazos
Opinião Especializada
Estimativas:
• Análoga
• Paramétrica
• 3 Pontos
Análise de Reservas
Técnicas de tomada de
decisão em grupo

Estimar os prazos
Estimativas:
• Análoga
• Paramétrica
• 3 Pontos
decisão em grupo

Estimar os prazos
Estimativas:
• Análoga
• Paramétrica
• 3 Pontos
Análoga
Baseada em conhecimento e experiências passadas – É
mais rápida, mais barata e menos precisa. Utilizada em
momentos onde não se conhece muito do projeto
decisão em grupo

Estimar os prazos
Estimativas:
• Análoga
• Paramétrica
• 3 Pontos
Paramétrica
Um algoritmo é usado para calcular o custo e a duração
com base em dados históricos e parâmetros de projeto.
Produz saídas como:
Se o recurso designado é capaz de instalar 25 metros
de cabo por hora, a duração total necessária para
instalação de 1000 metros é de 40 horas (1000 metros
divididos por 25 metros por hora).
Costuma ser mais precisa que a análoga.
decisão em grupo

Você ao fornecer uma estimativa de prazo ou um cronograma, pudesse
informar que:
• O projeto irá durar 8 meses ± 2 semanas  de 7,5 meses até 8,5
meses.
• Probabilidade de 15% do projeto exceder 20 dias do deadline.
As estimativas em forma de intervalos e probabilidades é a melhor forma
de se fornecer uma estimativa.
Imagine se....

Estimar os prazos
Estimativas:
• Análoga
• Paramétrica
• 3 Pontos
3 Pontos
Estatísticos afirmam que a chance de uma estimativa
única (1 ponto), possui apenas 5% de chance de se
comprovar.
Já quando se pensa em 3 pontos – Cenário mais
provável, otimista e pessimista – esta chance, por si só,
aumenta para 25%.
decisão em grupo

Estimar os prazos
Estimativas:
• Análoga
• Paramétrica
• 3 Pontos
3 Pontos
Quando utilizamos 3 pontos, fazemos uma média
ponderada destes mesmos 3 pontos. Para realizar esta
média, é utilizada o Program Evaluation and Review
Technique (PERT)
Duração Estimada=
𝑡𝑂+ 4𝑡𝑀 +𝑡𝑃
6
Onde:
tO = Estimativa otimista
tM = Estimativa mais provável
tP = Estimativa pessimista
decisão em grupo

Estimar os prazos
Estimativas:
• Análoga
• Paramétrica
• 3 Pontos
3 Pontos
Para refinarmos a estimativa, podemos calcular o
desvio padrão. Desta forma será possível verificar a
variação em relação à média, ou seja, o quanto uma
média pode variar “para cima” ou “para baixo”
Desvio padrão =
𝑡𝑃−𝑡𝑂
6
Onde:
tP = Estimativa pessimista
t0 = Estimativa otimista
decisão em grupo

Estimar os prazos
Estimativas:
• Análoga
• Paramétrica
• 3 Pontos
3 Pontos
Desvios padrões podem ser medidos através de variações
chamadas sigmas.
Cada sigma responde o quão assertivo é um intervalo em
relação à média – Regra dos “68-95-99,7”
Onde:
1 sigma – 68% de chance de um valor dentro do intervalo
ocorra.
2 sigmas – 95,5% de chance de um valor dentro do intervalo
ocorra.
3 sigmas – 99,7% de chance de um valor dentro do intervalo
ocorra.
decisão em grupo

Estimar os prazos
Estimativas:
• Análoga
• Paramétrica
• 3 Pontos
Desvio padrão =
𝑡𝑃−𝑡𝑂
6
PERT=
𝑡𝑂+ 4𝑡𝑀 +𝑡𝑃
6
PERT = 𝑝𝑒𝑟𝑡_𝑎𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠
projeto
Desvio padrão = 𝑣𝑎𝑟𝑖â𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
projeto
Variância = DesvioPadrão²
decisão em grupo

Estimar os prazos
Estimativas:
• Análoga
• Paramétrica
• 3 Pontos
decisão em grupo
Mapas Mentais – Organiza o pensamento e as ideias
geradas em reuniões na sequência do pensamento.
Diagramas de Afinidade – Permitem que um grande volume
de ideias seja classificado em grupos, para revisão e análise.
Análise de Decisão Multicritério – Utilizam matriz de
decisão para priorizar e selecionar requisitos e ideias. Pode
levar em consideração nível de incerteza e riscos para
categorização de requisitos.
Técnica Delphi – Método de consulta de requisitos de forma
anônima.

Estimar os prazos
Estimativas:
• Análoga
• Paramétrica
• 3 Pontos
decisão em grupo
As estimativas de duração podem considerar reservas para
riscos conhecidos no momento de sua determinação e
aqueles que, até este momento, não são conhecidos.
“Líderes de Projeto devem focar sua atenção em evitar
problemas e não em resolvê-los.”
Adaptado de Rita Mulcahy.

Saídas
Estimar os prazos
Estimativas de
duração das
atividades
Agora já sabemos qual é a duração estimada do projeto e
suas faixas de resultados possíveis.
• O projeto poderá durar 2 semanas ± 2 dias  de 8 a
12 dias.
• Probabilidade de 15% do projeto exceder 20 dias do
deadline.

de tempo.
Estimar os prazos
fazem sentido?
Agora sim podemos ir para a
ferramenta de cronograma...
PMBOK®
Estimar os recursos

PMBOK®
Análise da sequência das atividades, suas
durações, recursos necessários e restrições do
cronograma visando criar o modelo do
cronograma do projeto
“ “

Entradas
Lista de Atividades
do Cronograma
Registro de Riscos
Ativos de Processos
Organizacionais
das Atividades
Recursos
Agora sim podemos ir para a ferramenta de cronograma...
Diagrama de rede do projeto
Estimativas de duração das atividades
Designação de pessoal do
projeto

Emprego de várias técnicas para a criação do
cronograma tais como caminho crítico, análise “e se?”
além da própria análise do diagrama de rede do
cronograma
Análise de rede do
cronograma
Método de caminho crítico
Método de corrente crítica
Técnicas de Otimização de
recursos
Técnicas de criação de modelos
Compressão do cronograma
Ferramenta de cronograma

Método utilizado para estimar a duração mínima do
projeto e determinar o grau de flexibilidade nos
caminhos lógicos da rede do cronograma
Análise de rede do cronograma
Método de caminho
crítico
recursos

Agora vamos falar de datas...
Técnica de otimização de recursos
Técnica de desenvolvimento de
modelos
Antecipação e esperas
Linha de base do cronograma
Cronograma do projeto
Dados do cronograma
Calendário do projeto
Atualizações no plano de gerenciamento
do projetos
Atualização nos documentos do projeto
Ferramentas e Técnicas Saídas

• Desenvolver o cronograma
Agora vamos falar de datas...
Emprego de várias técnicas para a criação do cronograma tais como
caminho crítico, análise “e se?” além da própria análise do diagrama de
rede do cronograma.
Método utilizado para estimar a duração mínima do projeto e
determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede do
cronograma
Método que permite de cronograma que permite a criação de buffers ao
longo de qualquer caminho da rede. Leva em consideração a restrição
de recursos, o que pode resultar em cronogramas mais espaçados.

Consiste na determinação das datas de inicio mais cedo e mais tarde e datas de término
mais cedo e mais tarde para que seja possível calcular a duração do projeto e o seu
caminho crítico
Inicio Fim

Consiste na determinação das datas de inicio mais cedo e mais tarde e datas de término
mais cedo e mais tarde para que seja possível calcular a duração do projeto, seu
caminho crítico e folgas.
IMC Duração TMC
Nome da Atividade
IMT Folga Total TMT
IMC Início Mais Cedo
IMT Início Mais Tarde
TMC Término Mais Cedo
TMT Término Mais Tarde
Com o auxílio do diagrama de rede e das durações estimadas
é possível calcular as datas mais cedo e mais tarde cada uma
em sentido diferente do diagrama de rede
IDA – Cálculo das datas mais cedo
VOLTA – Cálculo das datas
mais tarde

Com a rede abaixo e as durações informadas , começamos fazendo a conta na IDA
IMC 2 TMC
B
IMT TMTInicio
Fim
IMC Duração TMC
Nome da Atividade
IMT Folga Total TMT
IMC 2 TMC
C
IMT TMT
IMC 2 TMC
D
IMT TMT
IMC 2 TMC
G
IMT TMT
IMC 6 TMC
A
IMT TMT
IMC 2 TMC
E
IMT TMT
IMC 2 TMC
F
IMT TMT

Com a rede abaixo e as durações informadas , começamos fazendo a conta na IDA. A
convenção é que se inicia a conta de “0”.
2
B
Inicio
Fim
IMC Duração TMC
Nome da Atividade
IMT Folga Total TMT
4
C
6
D
7
G
6
A
2
E
5
F

Com a rede abaixo e as durações informadas , começamos fazendo a conta na IDA. A
convenção é que se inicia a conta de “0”.
0 2 2
B
IMT TMTInicio
Fim
IMC Duração TMC
Nome da Atividade
IMT Folga Total TMT
2 4 6
C
IMT TMT
12 6 18
D
IMT TMT
0 7 7
G
IMT TMT
0 6 6
A
IMT TMT
6 2 8
E
IMT TMT
7 5 12
F
IMT TMT

Neste momento já é possível determinarmos o caminho crítico do projeto e sua duração
total = 18 dias. As atividades G-F-D representam o caminho crítico, ou seja, o caminho de
maior duração
0 2 2
B
IMT TMTInicio
Fim
IMC Duração TMC
Nome da Atividade
IMT Folga Total TMT
2 4 6
C
IMT TMT
12 6 18
D
IMT TMT
0 7 7
G
IMT TMT
0 6 6
A
IMT TMT
6 2 8
E
IMT TMT
7 5 12
F
IMT TMT

Para determinarmos a Folga Total (Tempo que uma atividade pode atrasar sem impactar a
data final do projeto) aplicamos agora o caminho de volta utilizando maior valor encontrado
(18)
0 2 2
B
6 6 8Inicio
Fim
IMC Duração TMC
Nome da Atividade
IMT Folga Total TMT
2 4 6
C
8 6 12
12 6 18
D
12 0 18
0 7 7
G
7 0 7
0 6 6
A
10 10 16
6 2 8
E
16 10 18
7 5 12
F
7 0 12
FOLGA TOTAL
TMT – TMC ou
IMT - IMC
18-18 = 0
18-8 = 10

Para determinarmos a Folga Total (Tempo que uma atividade pode atrasar sem impactar a
data final do projeto) aplicamos agora o caminho de volta utilizando maior valor encontrado
(18)
0 2 2
B
Inicio
Fim
IMC Duração TMC
Nome da Atividade
IMT Folga Total TMT
2 4 6
C
12 6 18
D
0 7 7
G
0 6 6
A
6 2 8
E
7 5 12
F
FOLGA TOTAL
TMT – TMC ou
IMT - IMC

A confirmação do caminho crítico é indicada na folga do caminho G-D-F que é igual a 0.
0 2 2
B
6 6 8Inicio
Fim
IMC Duração TMC
Nome da Atividade
IMT Folga Total TMT
2 4 6
C
8 6 12
12 6 18
D
12 0 18
0 7 7
G
7 0 7
0 6 6
A
10 10 16
6 2 8
E
16 10 18
7 5 12
F
7 0 12
FOLGA TOTAL
=TMT – TMC ou
=IMT - IMC
18-18 = 0
18-8 = 10
12-12= 07-7= 0

Já as atividades foram do caminho crítico podem atrasar 6 dias (B-C) e 10 dias (A-E)
que ainda não assim não atrasarão o projeto.
0 2 2
B
6 6 8Inicio
Fim
IMC Duração TMC
Nome da Atividade
IMT Folga Total TMT
2 4 6
C
8 6 12
12 6 18
D
12 0 18
0 7 7
G
7 0 7
0 6 6
A
10 10 16
6 2 8
E
16 10 18
7 5 12
F
7 0 12
FOLGA TOTAL
=TMT – TMC ou
=IMT - IMC
18-18 = 0
18-8 = 10
12-12= 07-7= 0

Entendendo melhor os tipos de folga
Folga total – É o tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o prazo do projeto
Folga Livre – É o tempo que uma atividade pode atrasar sem impactar a sua atividade sucessora.
Folga do Projeto – É o tempo que um projeto pode atrasar sem a perda de uma data imposta
TMT – TMC
ou
IMT - IMC
FOLGA TOTAL
0 2 2
B
6 6 8
2 4 6
C
8 6 12
6 2 8
E
16 10 18
FOLGA LIVRE
TMC – IMC

Entendendo melhor os tipos de folga
Folga do Projeto – É o tempo que um projeto pode atrasar sem a perda de uma data imposta
Cronograma
(linha de base)
Dead-line
Folga do
Projeto

Método de corrente
crítica
recursos
Leva em consideração recursos limitados criando buffers
(reservas) de prazo ao longo da rede do cronograma. Parte do
método de Caminho Crítico e depois considera os impactos dos
recursos no próprio caminho crítico e folgas, gerando um caminho
crítico determinado pela limitação de recursos.
Se no CPM o foco é no gerenciamento da Folga Total, neste
método o foco está na gestão dos buffers de forma a proteger
a corrente crítica do projeto.

Inicio
Atividade A
Atividade C
Atividade G
Atividade B
Buffer de
Alimentação
Atividade D Atividade F
Buffer do
Projeto
Buffer de
Alimentação
Fim
Método de Corrente Crítica

Deve estar claro:
o Método de Caminho Crítico não considera qualquer
restrição de recursos.
Por considerar recursos, cronogramas desenvolvidos com o
método de Corrente Crítica podem gerar
cronogramas mais espaçados e com datas extremamente
arrojadas.
Atenção

recursos
Nivelamento
Estabilização - Criar limites de trabalho que devem ser
obedecidos ao longo da rede do cronograma – o caminho
crítico não é mudado.

recursos
Técnicas de criação de
modelos
Análise “E se ?”- Pensar em riscos criando cenários diversos
e verificando o impacto destes cenários casos estes se tornem
realidade.
Simulação - Envolve cálculo de múltiplas durações de projeto
com diferentes conjuntos de hipótese. Pode fazer uso da
análise de Monte Carlo para cálculo das distribuições de
probabilidade.
Estimativa
Pessimista
Estimativa
Otimista
Estimativa
Mais provável
Probabilidade
1
Probabilidade
2
Probabilidade
3

recursos
As antecipações e esperas inseridas no diagrama de rede do
cronograma podem sofrer alterações, resultado de revisões.

recursos
Compressão do
cronograma
Paralelismo - Altera a sequência do cronograma para que
atividades anteriormente sequenciais passem a acontecer
de forma paralela.
Inicio
Atividade A Atividade B
Antes do Paralelismo
Inicio
Atividade A
Atividade B

O paralelismo deve observar o tipo de
dependência. De preferência, o
paralelismo deve ser realizado
em atividades que tiveram sua
dependência arbitrada pelo time.

recursos
Compressão do
cronograma
Compressão - Reduz a duração do cronograma do projeto
usando o menor custo incremental através da
adição de recursos (financeiros, horas extras, pessoal)
Resulta em aumento de custos e riscos.

recursos
Ferramenta de
cronograma
Agora sim a ferramenta!

Saídas
Linha de base do
cronograma
Dados do cronograma
Versão aprovada do cronograma que será alterada
apenas pelo processo de controle de mudanças.
Utilizado para o controle dos prazos
Atualizações no plano de
gerenciamento do projeto

Saídas
Dados do cronograma
• Gantt
• Diagrama de marcos
• Diagramas de rede

Saídas
Dados do cronograma
• Premissas adotadas durante o desenvolvimento do
cronograma
• Principais marcos
• Faixas de tolerância para aplicação de faróis de
controle. Ex. Amarelo (desvio > 3%)
• Informações sobre as reservas de cronograma

Saídas
Dados do cronograma
• Dias úteis
• Feriados
• Períodos de trabalho e de exceção
• ...

Saídas
Dados do cronograma
Linha de base do cronograma é uma atualização do
plano (exemplo).
Date
Save the

de tempo.
Estimar os prazos
fazem sentido?
Agora sim podemos ir para a ferramenta de
cronograma...
PMBOK®
Estimar os recursos
Controlar, controlar e
controlar...

Controlar o Cronograma
PMBOK®
Monitoramento do andamento das atividades do
projeto para atualização no seu progresso e
gerenciamento de mudanças feitas na linha de
base do cronograma
“ “

Análise de Desempenho
Software de Gerenciamento
de projetos
recursos
Técnicas de desenvolvimento
de modelos
Antecipações e esperas
do projeto
Dados de desempenho
do trabalho
Dados do cronograma
Ativos de processos
organizacionais
Informações sobre o
desempenho do trabalho
Previsões de cronograma
Solicitações de mudança
Atualização nos documentos do
projeto
Atualização nos ativos de
processos organizacionais

Dados de Desempenho do trabalho – Saída do processo 4.3 – Orientar e
Gerenciar o trabalho do projeto e consistem em informações
sobre o progresso do projeto

Análise do Desempenho
Podem ser utilizadas para a análise:
• Análise de Tendências
• Método de Caminho Crítico
• Método de Corrente Crítica
• Gerenciamento do Valor Agregado

Informações sobre o desempenho do trabalho
Dado trabalhado – indicadores de desempenho de tempo como o VPR (variação
de prazo) e IDP (índice de desempenho de prazo) entre outros.
Previsões de cronograma
Solicitações de Mudança
Atualizações no Plano de Gerenciamento de Projetos
• Linha de Base do Cronograma alteradas por conta das mudanças aprovadas
• Plano de Gerenciamento de Cronograma
• Linha de Base de Custos
• ...

Solicitações de Mudança
Lembre-se que, quando identificado um desvio de
cronograma, o primeiro esforço do GP e do time deve ser
em acomodar o desvio dentro das linhas base sem
necessidade de solicitar uma mudança.

Atualização dos Ativos de Processos Organizacionais
• Causa das Variações
• Ação corretiva escolhida e suas razões
• Outros tipos de lições aprendidas

Gerenciamento de Prazos
André Cruz, PMP, MCTS e Prince 2
E-mail: andreluizcruz2@gmail.com
Twitter: @AndreLuizCruz
Linkedin:andrecruzpm
Instagram:@acruz01

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