MANAJEMEN KUALITAS

Pengantar Manajemen Kualitas
Dosen :
Prof. Ir. Syamsir Abduh, MM,
PhD.
1
Magister Management
Universitas Trisakti
2014

No
.
Topik Mahasiswa NIM
1 Introduction
2 Part 1 Abdul Salam NIM : 122130001
3 Part 2 Aprialdy NIM : 122130017
4 Part 3 Patricia Citra T.S NIM : 122130077
5 Part 4 M. Rico Bramaditya NIM : 122130068
6 Part 5 Feriansyah Miftha Khoer NIM : 122130040
2

3
1. Sejarah Six Sigma
2. Konsep Dasar Six Sigma

Sejarah Six Sigma
 Pertama kali digagas oleh perusahaan
Motorola pada tahun 1986 sebagai
terobosan baru dalam bidang manajemen
kualitas
 Six Sigma berkembang sangat cepat
karena kebutuhan dunia industri saat itu
yang sedang mengalami masalah
pengendalian kualitas

Konsep Dasar Six Sigma
 Six Sigma Institute menjelaskan bahwa Six sigma
berarti pengukuran kualitas untuk mencapai
kesempurnaan serta merupakan metodologi untuk
mengeliminasi cacat di semua proses mulai dari
manufaktur sampai transaksional dan dari produk
sampai jasa.
 Vincent Gaspersz dalam bukunya “Pedoman
Implementasi Program Six Sigma” mengutarakan bahwa
Six sigma merupakan ukuran target kinerja industri
tentang bagaimana baiknya suatu proses transaksi
produk antara pemasok (industri) dan pelanggan (pasar).
Six sigma juga dapat dipandang sebagai pengendalian
proses industri berfokus pada pelanggan, melalui
penekanan pada kemampuan proses (process capability).

The Six Sigma Evolutionary Timeline
1736: French
mathematician
Abraham de
Moivre publishes
an article
introducing the
normal curve.
1896: Italian sociologist Vilfredo
Alfredo Pareto introduces the 80/20
rule and the Pareto distribution in
Cours d’Economie Politique .
1924: Walter A. Shewhart introduces
the control chart and the distinction of
special vs. common cause variation as
contributors to process problems.
1941: Alex Osborn, head of
BBDO Advertising, fathers a
widely-adopted set of rules for
“brainstorming”.
1949: U. S. DOD issues Military
Procedure MIL-P-1629, Procedures
for Performing a Failure Mode Effects
and Criticality Analysis.
1960: Kaoru Ishikawa
introduces his now famous
cause-and-effect diagram.
1818: Gauss uses the normal curve
to explore the mathematics of error
analysis for measurement, probability
analysis, and hypothesis testing.
1970s: Dr. Noriaki Kano
introduces his two-dimensional
quality model and the three
types of quality.
1986: Bill Smith, a senior
engineer and scientist introduces
the concept of Six Sigma at
Motorola
1994: Larry Bossidy launches
Six Sigma at Allied Signal.
1995: Jack Welch
launches Six Sigma at GE.

Six Sigma and Financial Services

Where can Six Sigma be applied?
Design
Service
Purchase
Six Sigma
Methods Production
HRM
Management
Administration
Quality
Depart.
M & S
IT

Performance Standards
 PPM
2
3
4
5
6
308537
66807
6210
233
3.4
Yield
69.1%
93.3%
99.38%
99.977%
99.9997%
Process
performance
Defects per
million
Long term
yield
Current standard
World Class

Performance standards
Number of processes 3σ 4σ 5σ 6σ
1
10
100
500
1000
2000
2955
93.32
50.09
0.1
0
0
0
0
99.379
93.96
53.64
4.44
0.2
0
0
99.9767
99.77
97.70
89.02
79.24
62.75
50.27
99.99966
99.9966
99.966
99.83
99.66
99.32
99.0
First Time Yield in multiple stage process

Costs of poor quality 6 3.4 < 10% of turnover 5 233 10-15% of turnover
4 6210 15-20% of turnover 3 66807 20-30% of turnover
2 308537 30-40% of turnover Financial Benefits of 6 approach w.r.t. financials
-level Defect rate
(ppm)
Aspects

TOOLS & TECHNIQUES
 7QC tools
 Check Sheets (collect data to make improvements)
 Pareto Charts( define problem and frequency)
 Cause and effect diagram (Identify possible causes
to solve problem)
 Histogram (Bar charts of accumulated data to
evaluate distribution of data)
 Scatter diagram (plots many data points and
pattern between two variables)
 Flow Chart (Identify unwanted steps)
 Control charts (Control limits around mean value)

Summers
Six Sigma
Copyright ©2007 by Pearson Education,
Inc.
All rights reserved.

SIX SIGMA METHODOLOGY
(It takes money to save money)
 BPMS
 Business Process Management System
 DMAIC
 Six Sigma Improvement Methodology
 DMADV
 Creating new process which will perform at Six
Sigma

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
SYSTEM:
 BPM strategies emphasize on process
improvement and automation to derive
performance
 Combining BPM strategies with sigma six is
most powerful way to improve performance
 Both strategies are not mutually exclusive but
some companies produced dramatic results by
combining them.

WHAT IS DMAIC?
(Define,Measure,Analyse,Improve.Control)
 A logical and structured
approach to problem solving
and process improvement.
 An iterative process
(continuous improvement)
 A quality tool which focus on
change management style.
18

I-19
DMAIC Process Improvement Framework
Sense of
Urgency
Define
Six Sigma
Tools
Improve
Control
Results ($$)
Measure
Data
Analyze
Leadership
Teamwork
Stakeholder Building
Project Management

Prioritise (D)
Measure (M)
Interpret
(D/M/A)
Problem (D/M/A)
solve
Hold
gains (C)
Improve (I)
Alternative interpretation

WHAT IS DMADV?
 Acronym for:
 Define the project
 Measure the opportunity
 Analyze the process options
 Design the process
 Verify the performance
22

Contoh Cost of Poor Quality
 Prevention cost
 Appraisal cost
 Litigation
 Maintenance cost
 Lost management time cost
 Lost opportunity
 Lost assets cost
 Rerun cost
 Lost business, goodwill cost
 Lost credibility cost
 Project rework cost

Cost of Poor Quality terhadap
penjualan
COPQ (Cost of Poor Quality)
Tingkat Pencapaian Sigma DPMO COPQ Sebagai Persentase dari Nilai
Penjualan
1-sigma 691.462 (sangat tidak kompetitif) Tidak dapat dihitung
2-sigma 308.538 (rata-rata industri Indonesia) Tidak dapat dihitung
3-sigma 66.807 25-40% dari penjualan
4-sigma 6.210 (rata-rata industri USA) 15-25% dari penjualan
5-sigma 233 (rata-rata industri Jepang) 5-15% dari penjualan
6-sigma 3,4 (industri kelas dunia) < 1% dari penjualan

Perbedaan struktur biaya cost of quality untuk
perusahaan tradisional dan perusahaan six sigma

A28plikasi dan Manfaat Six Sigma

WHEN SHOULD SIX SIGMA BE USED?
Its usage depends on the type of business. In general,
“If there are processes that generate a lot of
negative customer feedback, whether that
customer is internal or external, the components
of Six Sigma should be considered as a means to
study and rectify the problem.”
29

BENEFITS OF SIX SIGMA
 Generates sustained success
 Sets performance goal for everyone
 Enhances value for customers
 Accelerates rate of improvement
 Promotes learning across boundaries
 Executes strategic change
30

DANA
Membatasi terjadinya COPQ. (Total Cost of Poor Quality)
KUALITAS
pembangkit hasrat kerja karyawan;
unsur yang menanamkan sikap dan kebiasaan yang positif;
pencipta gagasan di pasar dan masyarakat;
pemikat investor
Dampaknya bagi Karyawan
Meningkatkan moral kerja dan kebanggaan karyawan terhadap
perusahaan

Kepuasan Pelanggan
membantuperusahaan untuk senantiasa menyempurnakan
kinerja proses, barang dan jasa yang
dihasilkan, agar persepsi pelanggan sama dengan harapannya.
Pertumbuhan Bisnis
Keunggulan Kompetitif
• penghematan biaya operasional yang memungkinkan penetapan harga
jual produk lebih bersaing;
• memenuhi harapan dan kepuasan pelanggan secara efektif dan efisien;
• memperoleh reputasi di bidang kualitas;
• mengembangkan budaya dan kebanggaan berdedikasi pada pelanggan.

MANUFACT
UR JASA
APLIKASI SIX SIGMA
PEMERINTAH
AN
PERTAMBANGA
N

Aplikasi SIX SIGMA Dalam
perusahaan
Industri Manufaktur :
 Identifikasi nilai produk manufaktur yang akan
di tawarkan berdasarkan perspektif pelanggan
 Transpormasikan nilai-nilai persyaratan yang
telah disepakati bersama
 Melakukan pemetaan produk individual
 Menentukan key performance
 Desain value stream process map untuk masa
mendatang

JASA
 Langkah-langkah penerapan six sigma di
bidang jasa:
1. Spesifikasi nilai dari jasa (service value) yang
diharapkan pelanggan
2. Melakukan Service Value Stream Mapping
sepanjang moments of truth
3. Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai
tambah
4. Mengorganisasikan agar material, informasi, dan
aktivitas-aktivitas dapat berjalan lancar, efektif
dan efisien

Perbedaaan Six Sigma pada Industri
Manufaktur dan Jasa
 Pada industri manufaktur, pada umumnya ukuran
yang dilihat adalah dari jumlah produk yang cacat
sedangkan dalam industri jasa, proses yang diukur
adalah people process karena memang itu adalah
yang menjadi komponen utama dari industri jasa.
 Intinya, defect dalam industri jasa adalah masalah
yang menyebabkan penurunan dalam hal kualitas
atau mengakibatkan pelanggan tidak puas.
 Misalnya, dalam industri perbankan: lamanya durasi
untuk membuka rekening, atau lamanya suatu
pinjaman cair, lamanya pemrosesan statement, dan
sebagainya.

Pemerintahan
 Six Sigma dapat membantu pemerintah dalam menjalankan
berbagai pelayanannya terhadap publik, penegakan hukum, serta
membantu berbagai departemen dalam bidang keuangan, SDM,
memperbaiki proses dan melakukan penghematan.
 Selain itu, Six Sigma juga bakal menciptakan culture efisien dan
tanggung jawab kepada karyawan pemerintahan.
 Untuk menerapkan Six Sigma dalam pemerintahan diperlukan:
1. Komitmen Pemimpin
2. Selaras dengan Strategi dan Visi
3. Fokus pada Penduduk
4. Infrastruktur formal Six Sigma
5. Training
6. Kinerja dan remunerasi

Pertambangan
 Proses yang efektif dan efisien,
 Memaksimalkan utilisasi operasi, dan
 Fokus pada kebututuhan produksi , seperti:
• Melakukan modifikasi alat analisa
• Melakukan modifikasi teknik
• Melakukan modifikasi terminologi

MANUFAC
TUR
JASA
PERTAM
BANGA
N

40
1. Hambatan Six Sigma
2. Fokus Six Sigma
3. Faktor Sukses Six Sigma

HAMBATAN SIX SIGMA
 Six sigma kurang cocok digunakan untuk
berinovasi.
 Six sigma mengutamakan tentang proses dan
biaya, sedangkan inovasi merupakan sesuatu
yang baru dan membutuhkan banyak biaya.
 Six sigma hanya akan menganalisa data-data
yang bersifat kuantitatif, sedangkan data yang
bersifat kualitatif harus diubah menjadi data
kuantitatif.

FOKUS SIX SIGMA
 Ciptakan tujuan yang merupakan
breakthrough
– Maksudnya adalah menciptakan visi dan tujuan
yang challenging bagi organisasi, sehingga
tidak hanya menghadirkan perubahan yang
kecil melainkan signifikan.

FOKUS SIX SIGMA –
Lanjutan
 Identifikasi inisiatif dan target proses
– Setelah kita punya tujuan-tujuan bisnis yang
lebih spesifik, selanjutnya adalah membuat
daftar inisiatif six sigma dan proses apa saja
yang perlu dilakukan, tentunya yang selaras
dengan tujuan-tujuan tersebut.

FOKUS SIX SIGMA –
Lanjutan
 Mengalokasikan sumber daya
– Selain daftar inisiatif ini diperbaiki, maka tim
merancang skenario yang bermacam-macam
untuk mengimplementasikan inisiatif tersebut,
selagi juga memperhatikan kebutuhan
pelanggan dan kestabilan proses.
– Alokasikan sumber daya dengan baik, sehingga
terjadi keseimbangan antara time dan effort
yang diberikan, dengan value yang dihasilkan.

FAKTOR SUKSES SIX
SIGMA
 Ditinjau dari segi Sistem pengoperasian
1. Six sigma membutuhkan Top down drive atau
dorongan dan dukungan penuh dari
manajemen untuk menggerakan dan
memotivasi subordinate-subordinat yang ada
dibawahnya.
2. Six sigma membutuhkan partisipasi [harus]
dari karyawannya khususnya untuk
selalu customer oriented (berorientasi
ke pelanggan).

FAKTOR SUKSES SIX SIGMA –
Lanjutan
 Ditinjau dari segi Sistem pengoperasian –
Lanjutan
3. Six sigma sebagai standar umum perusahaan,
misalnya mensosialisasikan istilah (terminology)
CTQ, Sigma, Cp, Z-level atau istilah statistik lainnya
kepada para Operator (karyawan)
• Mencantumkan keterangan sigma level untuk setiap proses
produksi dalam sebuah papan informasi yang besar dan
mudah dilihat oleh siapa saja, dll.

FAKTOR SUKSES SIX SIGMA –
Lanjutan
 Ditinjau dari segi Metodologi
a. Berasal dari voice of customer.
b. Seluruh karyawan memerlukan training.
c. Membutuhkan case study project, resource
information

48 1. People Power
2. Process Power

People Power
Executive Leader
Champion/Sponsor
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt Green Belt Green Belt

PERAN EXECUTIVE LEADER
 Executive Leadership setara dengan executive
management pada posisi fungsional.
 Syarat Executive Leader yaitu harus mempunyai
komitmen yang tinggi terhadap setiap project six
sigma.
 Peran Executive leader adalah:
1. Menetukan tujuan dan target perusahaan.
2. Memilih champion.
3. Meninjau ulang secara keseluruhan tentang kemajuan
dari program six sigma.
4. Menentukan visi six sigma dengan jelas sehingga
dipahami oleh seluruh karyawan perusahaan

PERAN CHAMPION/SPONSOR
 Champion setara dengan Executive vice president, vice
president, CEO, pimpinan unit bisnis strategi pada posisi
fungsional perusahaan.
 Syarat champion yaitu familiar dengan statistik dasar dan
lanjut.
 Peran champion antara lain:
1. Memilih project-project Six Sigma.
2. Memilih master black belt.
3. Bersama dengan executive leader menentukan visi Six Sigma.
4. Menjamin fungsi-fungsi kunci perusahaan sesuai dengan visi Six
Sigma.
5. Merintis jalan untuk mengimplementasikan six sigma ke seluruh
perusahaan.
6. Mengembangkan rencana pelatihan yang komperhensif untuk
mengimplementasikan Six Sigma.

MASTER BLACK BELT (MBB)
 MBB mencurahkan seluruh waktu kerjanya pada proyek-proyek
six sigma.
 MBB sebaiknya adalah chief engineer atau pimpinan customer
service.
 Syarat seorang MBB adalah ahli dalam statistik dasar dan lanjut.
 Peran MBB antara lain:
1. Memahami peta bisnis perusahaan.
2. Mengkomunikasikan status dan kemajuan proyek Six Sigma.
3. Bekerja bersama champion untuk memilih proyek Six Sigma serta melatih
dan mendukung black belt dan green belt.
4. Berperan dalam mengorganisasi orang, merancang eksperimen lintas
fungsi, mengatur dan mengkoordinasikan setiap proyek Six Sigma.
5. Memudahkan atau menyediakan fasilitas untuk penyebarluasan praktek-praktek
terbaik berdasarkan six sigma ke seluruh organisasi

BLACK BELT(BB)
 Black Belt bekerja dibawah MBB dan bekerja full-time pada proyek
six sigma.
 Kualifikasi BB adalah engineer atau billing administrator.
 Syarat BB adalah ahli statistik dasar.
 Peran BB antara lain:
1. Memimpin eksekusi proyek Six Sigma di lapangan, karena posisi BB
adalah pada level proses.
2. Mendeterminasi alat yang paling efektif untuk menyelesaikan proyek six
sigma.
3. Menjamin hasil proyek untuk diperbaiki secara berkelanjutan.
4. Mempertahankan jadwal proyek dan menjaga kemajuan proyek menuju
solusi akhir dan hasil-hasil.
5. Mendokumentasikan hasil-hasil dan menciptakan “Storyboard” (peta-peta
kemajuan) dari proyek .
6. Mendukung tranformasi dari solusi baru atas proses-proses baru menuju
oprasional yang berlangsung terus menerus .

8 Kualitas Black Belt
1. Kemampuan teknis yang cakap
Seorang Black Belt tidak harus seorang lulusan teknik atau jurusan statistik,
namun dia memiliki kemampuan untuk mengumpulkan dan merubah data
menjadi informasi yang bisa dipahami oleh dirinya dan tim. Dia juga memiliki
kemampuan menganalisa data menjadi suatu knowledge untuk menentukan
strategi perbaikan apa yang dipilih. Tanpa kemampuan seperti itu seorang Black
Belt akan terjebak dalam hal yang sifatnya akademis dan teoritis.
2. Mampu melihat dari menara. Seorang Black Belt paham benar apa yang dia
lakukan. Dia memiliki pengetahuan bisnis yang bagus dan mampu melihat
hubungan dari proyek-proyek yang dikerjakan dengan hasil yang diinginkan oleh
organisasi. Dia mampu menjabarkan bagaimana visi perusahaan diturunkan dari
visi ke strategi sampai ke key performance indicator dan penentuan proyek yang
dijalankan untuk memenuhi KPI tersebut
3. Orientasi pada Hasil. Penentuan kualitas seorang Black Belt adalah tangible dan
terukur, bukan subyektif. Meskipun dia pandai berkomunikasi, berkoordinasi,
disukai oleh tim dan manajemen namun proyek-proyeknya kerap gagal, maka dia
bukan Black belt yang organisasi anda harapkan.

8 Kualitas Black Belt - lanjutan
4. Mampu mengelola proyek.
Six Sigma artinya mengerjakan suatu proyek dalam jangka waktu tertentu.
Black Belt harus memahami apa yang menjadi requirement, ruang
lingkup, sumber daya, batasan waktu, dan perspektif varians. Memahami
dasar pengelolaan proyek atau berpengalaman dalam menjalankan suatu
proyek adalah kemampuan yang penting untuk dimiliki.
5. Pemain Tim.
Sebagaimana seorang playmaker dalam sepakbola. Black Belt adalah
pengatur serangan dan pertahanan sekaligus. Black Belt harus mempunyai
kemampuan dalam memimpin sebuah tim, menjadi bagian di dalamnya,
dan paham dinamika serta pengelolaan konflik
6. Menerjemahkan keinginan pelanggan.
Black Belt mengerti bagaimana berkomunikasi dengan pelanggan dan
mendapatkan kebutuhan pelanggan yang paling kritikal. Setelah itu Black
Belt mampu menerjemahkan kebutuhan kritikal pelanggan itu menjadi
sesuatu yang terukur.

8 Kualitas Black Belt - lanjutan
7.Kemampuan komunikasi. Hasil yang berkualitas
didapatkan dari penerimaan yng baik akan ide perbaikan
yang diusulkan. Penerimaan yang baik oleh seluruh
stakeholder ditentukan oleh kemampuan berkomunikasi
dalam “menjual” ide tersebut. Black Belt harus dapat
memahami bagaimana dia berkomunikasi dengan
berbagai level dalam organisasi. Cara berkomunikasi
dan teknik presentasi kepada manajemen tentu berbeda
dengan berkomunikasi dengan shop floor.
8.Passion untuk selalu menjadi lebih baik.
Kesempurnaan adalah proses, bukan akhir. Baginya
selalu ada cara atau sistem yang lebih baik dari yang
berjalan saat ini. Seorang Black Belt adalah seorang
self-motivated, pembelajar, dan terus meng-upgrade diri

GREEN BELT (GB)
 Green Belt bekerja part time pada proyek-proyek six
sigma, bekerja dibawah BB.
 Keterlibatan Green Belt adalah tergantung pada masalah
yang terpilih untuk menjadi proyek Six Sigma.
 Syarat GB adalah familiar dengan statistik dasar.
 Peran GB antara lain:
1. Berpatisipasi dengan tim dalam proyek BB.
2. Membantu penyebaran keberhasilan teknik-teknik six
sigma.
3. Melakukan perbaikan skala kecil di area kerjanya.
4. Melanjutkan mempelajari dan mempraktekan metode-metode
dan alat-alat Six Sigma setelah proyek six sigma
berakhir.

8 KUALITAS GREEN BELT
1. Pemimpin dan Pemain Tim yang hebat.
Seorang GB harus memiliki kemampuan untuk memimpin, bekerja dengan tim,
menjadi bagian dari tim dan memahami dinamika tim (team stages). Agar dapat
memimpin tim secara efektif, seorang GB harus memiliki interpersonal skill yang
bagus. Kemampuan persuasif, mudah bergaul dan memotivasi orang lain adalah
kemampuan yang harus
2. Passion (semangat).
Seorang GB harus mampu memotivasi diri sendiri, memiliki inisiatif dan
kepribadian yang dapat dipercaya dan berintegritas tinggi. Semangat yang tinggi
akan membantu GB untuk terus maju dan produktif. Passion juga memberi
ketabahan untuk tetap bertahan dalam masa-masa sulit dalam perjalanan proyek
3. Mempunyai pengetahuan tentang proses.
Seorang GB adalah orang yang paham tentang proses yang adawilayahnya. Dia
memahami definisi “cacat” yang dihasilkan oleh proses.
4. Manajemen Proyek.
Seorang GB harus memiliki kemampuan dalam mengelola sebuah proyek dari
menerjemahkan kebutuhan bisnis, ruang lingkup kerja, pemanfaatan sumber daya,
waktu, dan variasi perspektif.

8 KUALITAS GREEN BELT -
Lanjutan
5. Kemampuan Teknis.
Seorang GB tidak harus berlatar belakang teknik atau ahli statistik,
namun seorang GB dituntut untuk memiliki kemampuan mengumpulkan
dan menganalisa data untuk menentukan strategi perbaikan. Seorang GB
memang tidak perlu tahu semua tool statistik, namun GB harus memiliki
kemampuan untuk mengidentifikasi kebutuhan analisa data, memvalidasi
sistem pengukuran dan meminta bantuan BB.
6. Advokat bagi pelanggan.
Seorang GB memahami peran penting dari pelanggan (baik internal
ataupun eksternal). GB paham bahwa pelanggan adalah hakim tertinggi
penentu dari kualitas produk dan jasa yang dibuat. Memahami dengan
tepat kemauan pelanggan dan mampu mengkomunikasikan dalam bahasa
proses adalah kualifikasi yang wajib dipunyai seorang GB.
7. Berorientasi pada hasil.
GB tahu apa yang dikerjakannya selalu didasarkan pada hasil yang nyata
untuk perusahaannya.
8. Dapat dipercaya dan berintegritas.
Selalu berbicara dengan data dan fakta.

Process Power:
DMAIC—Five Step Process

Process Power:
1. Define (Menentukan): Jelas mengidentifikasi masalah
– Fokus pada proses yang menciptakan masalah bukan pada
hasilnya.
– Tujuan:
• Tentukan tujuan proyek dan ruang lingkup.
• Tentukan siapa pelanggan, apa kebutuhan mereka adalah untuk produk
dan / atau jasa, dan apa harapan mereka.
• Mendefinisikan proses untuk ditingkatkan dengan memetakan aliran
proses.
• Tentukan batas-batas proyek - awal dan akhir dari proses.
– Output:
• Sebuah pernyataan yang jelas dari perbaikan yang dimaksud dan
bagaimana hal itu akan diukur.
• Sebuah peta tinggi tingkat proses.
• Daftar apa yang penting bagi pelanggan.

Process Power:
2. Measure: kemampuan terhadap proses,
benchmark,
– Fokus terhadap CTQ (critical to quality)
– Tujuan:
• Fokus upaya perbaikan dengan mengumpulkan informasi
tentang situasi saat ini.
– Output:
• Mengembangkan rencana pengumpulan data untuk proses -
data yang titik-titik masalah lokasi atau kejadian.
• Sebuah pernyataan yang lebih fokus masalah.
• Mengumpulkan data dari berbagai sumber untuk menentukan
jenis cacat dan metrik.
• Bandingkan dengan hasil survei pelanggan untuk menentukan
kekurangan.

Process Power:
3. Analyze: Proses hasil, apa yang akan
dibandingkan dengan apa yang dilakukan
pesaing
– Tujuan:
• Menganalisis data yang dikumpulkan dan peta proses untuk
menentukan akar penyebab cacat dan kesempatan untuk
perbaikan.
• Mengidentifikasi kesenjangan antara kinerja saat ini dan
kinerja gawang.
• Memprioritaskan kesempatan untuk memperbaiki.
• Mengidentifikasi sumber-sumber variasi.
– Output:
• Sebuah teori yang telah diuji dan dikonfirmasi.

Process Power:
4. Improve (Meningkatkan): menerapkan
perubahan
– Jadilah kreatif untuk menemukan cara baru untuk
melakukan hal-hal yang lebih baik, lebih efisien, atau
lebih cepat
– Tujuan:
• Mengembangkan, mencoba dan menerapkan solusi yang
membahas akar penyebab.
– Output:
• Identifikasi direncanakan, tindakan yang harus diuji
menghilangkan atau mengurangi dampak dari akar penyebab
diidentifikasi.

Process Power:
5. Control: Kunci keberhasilan dalam menerapkan langkah-langkah
untuk menjaga variabel dalam batas-batas operasi baru
– Tujuan:
• Mengontrol perbaikan untuk menjaga proses pada program baru.
• Gunakan data untuk mengevaluasi baik solusi dan rencana.
• Mencegah kembali menjadi "cara lama“.
• Mempertahankan keuntungan dengan standarisasi proses.
• Garis besar langkah-langkah selanjutnya untuk perbaikan yang sedang
berlangsung.
– Output:
• Sebelum dan setelah analisis.
• Pemantauan yang efektif dari sistem ini adalah di tempat.
• Pengembangan, dokumentasi dan pelaksanaan rencana pemantauan.
• Melembagakan perbaikan melalui modifikasi sistem dan struktur (staf,
pelatihan, insentif).

Korporasi Yang Menerapkan Six
Sigma
GENERAL
ELECTRIC
MOTOROLA
ALLIED SIGNAL
SONY
POLAROID

Spesifik Sejarah kesuksesan
General Electrik
 1995 Operasi margin 13,5%
 1998 Operasi margin 16,7%
 Hasil: bonus $ 600million
 "Inisiatif yang paling penting GE telah
melakukan model six sigma“
- Jack Welch, CEO General Electric

Aplikasi dan keberhasilan Program Six Sigma
Six Sigma Results
Company Annual Savings
General Electric $ 2.0 + billion
JP Morgan $ 1.5 billion
Texas Intruments $ 600 million
Honeywell $ 600 million
Johnson & Johnson $ 500 million

Six Sigma @ Bank of America
 Bank of America telah menerapkan program
Six Sigma untuk Credit risk assesment
reduction, fraud prevention, customer
satisfaction improvement.
 Six Sigma dari Bank of America telah berhasil
memberikan manfaat lebih dari US$ 2 milliar,
dan meningkatkan kepuasan pelanggan sebesar
25%.
 Berikut ini beberapa informasi yang berkaitan
dengan keberhasilan, penerapan Six Sigma
pada Bank of America.

• Bank of America mulai menggunakan Six
Sigma mulai tahun 2001 sebagai inisiatif
Corporate yang didukung oleh CEO Ken
Lewis.
• Model penyebarannya adalah campuran antara
Perekrutan External dan Training Internal.
• Ketiga program pertama perkenalkan semua
karyawan tidak percaya (skeptis).
• Resistansi memudar setelah CEO (Lewis) dan
“Letnan-letnan” terbaiknya memperoleh Green
Belt.

 Sekarang BOA (Bank of America) telah
mensertifikasi 3.000 Green Belt dan Black
Belt.
 BOA telah mencapai US$ 2 billion dalam
cost saving dan tambahan revenue.

Three Point Plan
• Rencana ini menyerukan perusahaan untuk fokus
upaya, agar memungkinkan kualitas tinggi dan
memberikan output yang terbaik.
• Berfokus pada customer:
– Dengan mengreorganisasi berdasarkan segmen
pelanggan.
– Menyeleraskan perusahaan dari atas sampai
bawah.
– Mengkaitkan rencana penilaian kinerja dengan
tujuan strategis perusahaan.

Three Point Plan
 Mengembangkan keunggulan bisnis dengan
menerapkan suara pelanggan untuk
mengidentifikasikan dan merancang beberapa proses
bisnis.
 Dibantu dengan tenaga kerja yang mampu
mempekerjakan lebih dari 225 external Six Sigma
Master Black Belts and Black belts menggunakan six
sigma di seluruh bisnisnya, menghilangkan limbah
dan variasi / kesalahan dalam proses inti dan
mendorong pertumbuhan pendapatan dengan
memperluas Six Sigma ke dalam lingkungan
penjualan.

Results
Dalam dua tahun pertama kualitas BOA telah
mencapai hasil sebagai berikut :
 CEO dan Team executive memberikan
kontribusi US$ 75 juta dalam manfaat
produktivitas Six Sigma tahunan.
 Kepuasan pelanggan meningkat 20% dan
pelanggan rumah tangga bertambah
sebanyak 2.3 juta.

Results
 1,3 juta pelanggan rumah tangga mengalami
penurunan masalah sebanyak 29%.
 Nilai saham meningkat sebesar 52%.
 BOA memiliki sepuluh triwulan pendapatan dari
peningkatan per saham - naik 29% sejak tahun
2002.
 2002 : BOA dinamakan Best Bank in the US and
Euromoney’s World’s most improved Bank.

DuPont Company Overview
 DuPont berdiri tahun 1802 - bahan peledak
(explosive)
 Tahun 1900-an -> bidang chemicals, materials,
dan energy
 Tahun 1990-an DuPont memerlukan
transformasi baru. Mengapa?
– DuPont sudah mencapai plateu. Performance-nya
mandek
– Bisnis chemical dan material tidak lagi menjadi
mesin penggerak perusahaan

 Bisnis DuPont terbagi menjadi 5 major market
segmet:
– Agriculture and Nutrition (with annual revenues of $
5.5 billion)
– Coatings and Color (with annual revenues of $ 5.5
billion)
– Performance Materials (with annual revenues of $ 5.4
billion)
– Safety and Protection (with annual revenues of $ 4.1
billion)
– Electronics and Communications (with annual revenues
of $ 2.9 billion)

 Major Markets:
– Automotives industry
– Electronics industry
– Agriculture industry
– Construction industry
– Aerospace industry

Dupont
1 Multinational Corporation
2 $ 27 Billion Revenue
3 18 major business
4 Beroperasi di 70 negara
5 Lebih dari 60,000 karyawan
6 135 manufacturing and production facilities
7 75 Research Labs

2010 Rank Fortune 2000
Rank Company Revenues Profit Assets
1 Wall-Mart Stores $ 408 Billions $ 14.3 Billions $ 193 Billions
2 Shell $ 285 Billions $ 12.5 Billions $ 345 Billions
3 Exxon $ 284 Billions $ 19.3 Billions $ 349 Billions
296 DuPont $ 27.3 Billions $ 1.75 Billions $ 48.5
Billions
500 Dai Nippon
Printing
$ 17 Billions $ 0.25 Billions
835 Telkom $ 4.3 Billions $ 0.80 Billions $ 6.3 Billions
1149 BCA $ 1.6 Billions $ 0.37 Billions $ 15.3
Billions
1202 BRI $ 1.86 Billions $ 0.39 Billions $ 12.4
Billions
1425 Mandiri $ 2.4 Billions $ 0.06 Billions $ 26.6
Billions

Previous Failed Programs
No. When Program Why Failed
1 Akhir 1980-an Team-building approach
- Membentuk ikatan yang kuat
antar anggota tim
-Team berubah
-Manajemen berubah
-Ikatan antar anggota
team merenggang
-Program dilupakan
2 Awal 1990-an Fibers Business mengikuti
Malcolm Baldrige National Quality
Award
- Penunjukan Baldrige leader
- Karyawan dipilih untuk
memimpin 7 performance area
yang akan dievaluasi untuk
kompetisi tersebut
- Benchmark performance
- Identifikasi kelemahan
- Melakukukan Regular
management review
-Du Pont tidak
mendapatkan Award,
maka program tersebut
ditinggalkan
-Inisiatiif tersebut
hanya terbatas pada
bisnis dan fungsi
tertentu dalam
perusahaan
-Kriteria pemeriksaan
terbatas

Previous Failed Programs
No. When Program Why Failed
3 1990-an Continuous Improvement Program
- Menjaga improvement yang
sudah dicapai dengan
menggunakan ukuran MBNQA
-Review menjadi
semakin jarang dan
program menghilang
-Project individu dari
tiap dept. yang
berkaitan dengan
continuous
improvement gagal
mendapat hasil yang
significant

What is the new initiative? Six
Sigma
 Semua program memiliki keunggulan
masing-masing namun tidak yang
menghubungkan antara kualitas dari
masing-masing bisnis DuPont dengan
bottom line result.
 Six Sigma berbeda karena langsung
mempengaruhi profitability perusahaan.

Penerapan Six Sigma
 Apakah perusahaan memiliki knowledge
dan pengalaman untuk secara efektif
mengimplementasikan Six Sigma?
 Apakah mereka memiliki tipe atau karakter
orang dan jumlah orang untuk menjadi
Champions, Black Belts dan Green Belts?
 Bila tidak : Diperlukan katalist dari luar,
yaitu Six Sigma consultant.

Pengorbanan bagi Perusahaan
 Elemen capital dalam membentuk Six Sigma
serta cost yang harus diantisipati adalah :
– Fee untuk konsultan
– Pembelian dan instalasi sistem informasi
– Menggaji full – time Champions dan Black Belts
– Kehilangan produktifitas ketika karyawan harus
ikut training
– Pengeluaran cost untuk eksekusi ribuan proyek
 Total Cost untuk Du Pont : $ 20 juta

Chronology
Periode Uraian Sigma
Before six
Dupont Total Cost of Poor Quality
sigma
= 20 -30 % dari revenue
Sekitar 3 sigma
Saat
penerapan
Cost of Implementing Six Sigma
= $ 20 million
-
1999 Q1 Pilot Project Six Sigma di Specialty Chemicals started
-Revenues $ 1.5 Billions
-Target $ 80 million savings (5% dari revenues)
1999 Q2 40 Black Belts selesai ditraining dan memulai project
1999 Q4 Total saving $ 35 million (target awal $ 25 million) 2.3% of Revenue
17.7% COPQ
4 Sigma
2000 Q4 Total saving $ 100 million (target awal $ 80 million) 6.7% of Revenue
13.3% COPQ
5 sigma

Cost of Poor Quality terhadap
Revenue
COPQ (Cost of Poor Quality)
Tingkat Pencapaian Sigma DPMO COPQ Sebagai Persentase dari
Nilai Penjualan
1-sigma 691.462 (sangat tidak kompetitif) Tidak dapat dihitung
2-sigma 308.538 (rata-rata industri Indonesia) Tidak dapat dihitung
3-sigma 66.807 25-40% dari penjualan
4-sigma 6.210 (rata-rata industri USA) 15-25% dari penjualan
5-sigma 233 (rata-rata industri Jepang) 5-15% dari penjualan
6-sigma 3,4 (industri kelas dunia) < 1% dari penjualan

Tugas dari DuPont executive team
 Mengkaitkan porsi tiap-tiap corporate
leader dengan kompensasi sesuai dengan
pencapaian target finansial Six Sigma.
 Mengidentifikasi dan melatih Six Sigma
Champions.
 Menentukan target finansial Six Sigma yang
agresive untuk tiap bisnis unit.
 Memberlakukan Six Sigma management
review sistem.

Contoh
 Unit-unit bisnis DuPont menggunakan merek
PC yang berbeda dengan kapasitas dan
kemampuan melebihi yang dibutuhkan.
 Team Project membuat standardisasi untuk
kebutuhan diseluruh 18 unit bisnis.
 Menentukan pembelian PC hanya dilakukan
saat up grade cycle saja dan hanya sesuai
kebutuhan
 Project ini menghemat $ 4.5 juta hanya untuk
bisnis unit di USA.

Contoh Perhitungan
 Total Karyawan = 1000 org
 1 minggu  4 orang sakit (0.4% dari total
karyawan)
 1 bulan  128 jam kerja loss
 200 MT / hari x USD 3500 / MT = revenue
USD 700,000 / hari = USD 87.5 / jam / org
 Loss = 128 x 87.5 = Loss USD 11,200 / bln
= Loss USD 134,400 / thn

Contoh Perhitungan
No Loss DPMO Sigma
1 128 jam kerja loss / bln = 4 org sakit / minggu 800
DPMO
4.65
2 37.28 jam kerja loss /
bln
=5 org sakit / bulan 233
DPMO
5
3 0.48 jam kerja loss / bln = 1 org sakit / dua tahun 3 DPMO 6

Conclusion
Strength Weakness
Terbukti Berhasil (Proven Success)
- Six Sigma telah terbukti secara
statistik meningkatkan sales, nilai
saham, dan pertumbuhan karyawan
pada perusahaan yang sukses
mengimplementasikan Six Sigma
tersebut.
- Contoh: DuPont, GE
Memerlukan Partisipasi Total
- Six Sigma dapat menjadi sulit
diterapkan.
- Penerapan Six Sigma memerlukan
total cooperation dari seluruh anggota
perusahaan.
- Karena metode yang spesifik untuk
memperbaiki komunikasi, kontrol
inventori, dan pengukuran performa
customer service, maka bila tidak
seluruh anggota perusahaan
mendukung, tidak akan sukses.
-Dalam perusahaan besar, membuat
seluruh karyawan berjalan ke arah
yang sama bukan tugas yang mudah.

Conclusion 2
Strength Weakness
Improvement to Customer Value
- Menjalankan model Six Sigma
meningkatkan nilai kepada customer
dengan memperbaiki job satisfaction
bagi karyawan. Perbaikan job
satisfaction akan membuat karyawan
lebih berfokus pada men-deliver
produk terbaik dan jasa terbaik
mereka.
- Job satisfaction yang meningkat
karena model six sigma berfokus pada
perbaikan komunikasi dan team work
untuk meningkatkan business
workflow.
Complicated (rumit)
- Model six sigma memerlukan jumlah
data statistik yang banyak dan
significant, mulai dari pengumpulan
data sampai dengan analisa data.
- Proses ini rumit dan memakan
waktu.
- Perusahaan kecil biasanya melihat
hal ini sebagai sesuatu yang terlalu
rumit untuk dijalani dalam jangka
panjang dan akhir menyerah
menggunakan six sigma sebagai bisnis
model mereka.

97
GENERAL CONCLUSION
Six Sigma is methodology used for:
 Aligning key business processes to achieve
those requirements.
 Utilizing rigorous data analysis to minimize
data variation in those processes.
 Driving rapid and sustainable improvement
to business processes.

Referens
Snee, R. D. and R. W. Hoerl (2005) Six Sigma
Beyond the Factory Floor – Deployment Strategies
for Financial Services, Health Care, and the Rest of
the Real Economy, Financial Times Prentice Hall,
New York, NY. Chapters 3-4.
http://www.isixsigma.com
http://www.sixsigmaonline.org/index.html
http://www.businessballs.com/sixsigma.htm
http://www.ge.com/en/company/companyinfo/quality/whatis.
htm
http://www.slideshare.net/Sixsigmacentral/10-six-sigmappt
http://mypptsearch.allpopular.info/search-ppt/six+sigma+ppt/

Topics for Detailed Discussion
 Problem Identification
 Cost of Poor Quality
 Problem Refinement
 Process Understanding
 Potential X to Critical X
 Improvement

Problem Identification
“If it ain’t broke, why fix it
“This is the way we’ve always done it…”

• First Pass Yield
• Roll Throughput Yield
• Histogram
• Pareto

First Pass Yield (FPY):
The probability that
any given unit can go
through a system
defect-free without
rework.
Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Scrap 10 Units
100 Units
100
90
87
Scrap 3 Units
Scrap 2 Units
85
Outputs / Inputs
100 / 100 = 1
90 / 100 = .90
87 / 90 = .96
85 / 87 = .97
At first glance, the yield would seem to be
85% (85/100 but….)
When in fact the FPY is (1 x .90 x .96 x .97 =
.838)

Step 1
Step 2
Step 3
Step 4
Re-Work
10 Units
100 Units
Re-Work
3 Units
Re-Work
2 Units
Rolled
Throughput
Yield (RTY):
The yield of
individual
process steps
multiplied
together.
Reflects the
hidden factory
rework issues
associated with
a process.
Outputs / Inputs
90 / 100 = .90
97 / 100 = .97
98 / 100 = .98
.90 x .97 x .98 = .855
100 Units
100 Units
100 Units
100 Units

RTY Examples -Widgets
50
Function 1
Function 2
Function 3
Function 4
5
10
5
50
50
50
50
Roll Throughput Yield
50/50 = 1
(50-5)/50 = .90
(50-10)/50 = .80
(50-5)/50 = .90
1 x .90 x .80 x .90 = .65
Put another way, this process is operating
a 65% efficiency

RTY Example - Loan Underwriting
Roll Throughput Yield
50/50 = 1
(50-7-2)/50 = .82
(43-6)/43 = .86
(43-1-2)/43 = .93
1 x .82 x .86 x .93 = .66
Put another way, this process is operating
a 66% efficiency
50
Application
Underwrite
Complete Full
Paperwork
Close
Fails
Underwriting
Decide not to
borrow
2
6
2
7
1
42
50
43
43

Histogram – A histogram is a basic graphing tool that displays the
relative frequency or occurrence of continuous data values showing
which values occur most and least frequently. A histogram illustrates the
shape, centering, and spread of data distribution and indicates whether
there are any outliers.
0 100 200 300 400 500
40
30
20
10
0
C8
Frequency
Histogram of Cycle Time

Histogram – Can also help us graphically understand the data
25 100 175 250 325 400
95% Confidence Interval for Mu
54 64 74 84 94
95% Confidence Interval for Median
Variable: CT
Anderson-Darling Normality Test
A-Squared:
P-Value:
Mean
StDev
Variance
Skewness
Kurtosis
N
Minimum
1st Quartile
Median
3rd Quartile
Maximum
95% Confidence Interval for Mu
69.947
95% Confidence Interval for Sigma
61.098
95% Confidence Interval for Median
55.753
6.261
0.000
80.1824
67.6003
4569.81
2.31712
8.26356
170
1.000
31.000
66.000
105.000
444.000
90.417
75.664
84.494
Descriptive Statistics

Pareto – The Pareto principle states that 80% of the impact of the
problem will show up in 20% of the causes. A bar chart that displays by
frequency, in descending order, the most important defects.
Others
(Web)
Non-WEB
96 15
86.5 13.5
86.5 100.0
100
50
0
100
80
60
40
20
0
Defect
Count
Percent
Cum %
Percent
Count
Pareto Chart for WEB

Topics (Session 2)
 Problem Identification
 Cost of Poor Quality
 Problem Refinement
 Process Understanding
 Potential X to Critical X
 Improvement

Cost of Poor Quality
COPQ - The cost involved in fulfilling the gap between the desired and
actual product/service quality. It also includes the cost of lost opportunity
due to the loss of resources used in rectifying the defect.
Hard Savings - Six Sigma project benefits that allow you to do the same
amount of business with less employees (cost savings) or handle more
business without adding people (cost avoidance).
Soft Savings - Six Sigma project benefits such as reduced time to market,
cost avoidance, lost profit avoidance, improved employee morale,
enhanced image for the organization and other intangibles may result in
additional savings to your organization, but are harder to quantify.
Examples / Buckets–
Roll Throughput Yield Inefficiencies (GAP between desired result and
current result multiplied by direct costs AND indirect costs in the process).
Cycle Time GAP (stated as a percentage between current results and
desired results) multiplied by direct and indirect costs in the process.
Square Footage opportunity cost, advertising costs, overhead costs, etc…

Problem Refinement
Multi Level Pareto – Logically Break down initial Pareto data into sub-sets
(to help refine area of focus)
Others
(Web)
Non-WEB
96 15
86.5 13.5
86.5 100.0
100
50
0
100
80
60
40
20
0
Defect
Count
Percent
Cum %
Percent
Count
Pareto Chart for WEB
Others
One Time and On Going
One Time
Annual
45 35 13 16
41.3 32.1 11.9 14.7
41.3 73.4 85.3 100.0
100
50
0
100
80
60
40
20
0
Defect
Count
Percent
Cum %
Percent
Count
Pareto Chart for Type

Problem Refinement
Problem Statement – A crisp description of what we are trying to solve.
Primary Metric – An objective measurement of what we are attempting
to solve (the “y” in the y = f(x1, x2, x3….) calculation).
Secondary Metric – An objective measurement that ensures that a Six
Sigma Project does not create a new problem as it fixes the primary
problem. For example, a quality metric would be a good secondary
metric for an improve cycle time primary metric.

Problem Refinement
Fish Bone Diagram - A tool used to solve quality problems by
brainstorming causes and logically organizing them by branches. Also
called the Cause & Effect diagram and Ishikawa diagram
Provides tool for exploring cause / effect and 5 whys

Process Understanding
SIPOC – Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers
You obtain inputs from suppliers, add value through your process, and provide
an output that meets or exceeds your customer's requirements.

Process Map – should allow people unfamiliar with the process to understand
the interaction of causes during the work-flow. Should outline Value Added
(VA) steps and non-value add (NVA) steps.
Receipt /
Extract
Requal Group
Remit
Data Cap
Inventory
Start Size Sorts
Control
Docs
Open Pull & Sort
Verify
Pass 1
Key from
image
Pass 2
Balance
Perfection
No
Rulrs
Prep cks Ship to IP
Full Form
QCReview
Ship to
Cust
Vouch
OK
Prep
Folders /
Box
Yes
No
Vouchers
Full Form
Ck / Vouch
Yes Prep cks,
route
vouch

Operations
HR /
Recruit
Training
Start
Create daily peak
staff need plan
Manually
Update HR
Billet Request
Create
Staff
Billet
Review
Staff
Billet
Check off
desired
returnee
staff & "need
to retrain"
list
Send Letters
to desired
staff
Call (3x)
No
Do they
respond?
Have we
hired
enough?
Yes
Stop!
Rev
original
billet &
call
uncheck
ed
No Yes
Interview /
pre-hire
Stop!
Meet Fleet
hiring
criteria
No
Yes
Place into
dept
show up
orienta
tion
Call
3X
No
Need OJT
Re-Tng
To Floor
Hire in 1-
2 order
(3's are
schedule
for
training
Show
up?
Call
1X
No
Train
Pass?
No
HR sends
req for
staffing
nos.
Add 30% to
the required
no.
What if the
returnee is
already
working here
on another
program?
Currently
send the ltr
anyways
Do they
want to
work this
peak?
No
Do they
want to
stay on the
list
No
Take off
IPS
system
Yes
Set 14
month
flag (on
IPS?)
Yes
Add 40% to
staff needed
Yes
Wait List
New &
Other
People
call in
No
Rank as
"1 2 3"
Call employee
(3x)
Compare to
original Billet rpt
Update
IPS
New
Action
Plan
No
Can they
make it?
To Floor
Yes
Reach
Yes
Update
IPS
Gen Event Roster
rpt in IPS
Gen rpt for
Ops Kronos
Recruit
No
No
Yes
OJT
Make
it?
Yes
Yes
No
Yes
not
placed)
Notify
HR
Need re
-train
Do they
want to
work this
peak?
No
Do they
want to
stay on the
list
Yes
Set 14
month
flag (on
IPS?)
Take off
IPS
system
Have we
hired
enough?
Call Wait
List
Yes No
Yes
Stop!
No
No
Yes
Yes

Potential X to Critical X
“Y” is the dependent output of a variable process. In other
words, output is a function of input variables (Y=f(x1, x2,
x3…).
Through hypothesis testing, Six Sigma allows one to
determine which attributes (basic descriptor (generally
limited or binary in nature) for data we gather – ie. day of
the week, shift, supervisor, site location, machine type,
work type, affect the output. For example, statistically,
does one shift make more errors or have a longer cycle
time than another? Do we make more errors on Fridays
than on Mondays? Is one site faster than another? Once we
determine which attributes affect our output, we determine
the degree of impact using Design of Experiment (DOE).

A Design of Experiment (DOE) is a structured, organized
method for determining the relationship between factors
(Xs) affecting a process and the output of that process (Y).
Not only is the direct affect of an X1 gauged against Y but
also the affect of X1 on X2 against Y is also gauged. In
other words, DOE allows us to determine - does one input
(x1) affect another input (x2) as well as Output (Y).

DOE Example
High
Low
High
Low
High
Low
High
Low
Jams DCDEL SK P2Jam
1.4
1.3
1.2
1.1
1.0
Elapsed
Main Effects Plot (data means) for Elapsed
1
Main Effects Plot –
Direct impact to Y
Interaction Plot (data means) for Elapsed
3
1
3
1
3
1
3
1.50 Jams
1.25
1.00
1.50
1.25
1.00
1.50
1.25
1.00
1.50
1.25
1.00
DCDEL
SK
P2Jam
1
3
3
1
3
1
3
1
Interaction Plot –
Impacts of X’s on
each other

DOE Optimizer –
Allows us to
statistically predict the
Output (Y) based on
optimizing the inputs
(X) from the Design of
experiment data.

Improvement
Once we know the degree to which inputs (X) affect our
output (Y), we can explore improvement ideas, focusing
on the cost benefit of a given improvement as it relates
to the degree it will affect the output. In other words, we
generally will not attempt to fix every X, only those that
give us the greatest impact and are financially or
customer justified.

Control
Once improvements are made, the question becomes, are the
improvement consistent with predicted Design of Experiment results
(ie – are they what we expected) and, are they statistically different
than pre-improvement results.
Process Capability Analysis for Sept
LSL USL
-1.0 -0.5 0.0 0.5 1.0
Potential (Within) Capability
Overall Capability Observed Performance Exp. "Within" Performance Exp. "Overall" Performance
% < LSL
% > USL
% Total
% < LSL
% > USL
% Total
% < LSL
% > USL
% Total
USL
Target
LSL
Mean
Sample N
StDev (Within)
StDev (Overall)
Z.Bench
Z.USL
Z.LSL
Cpk
Cpm
Z.Bench
Z.USL
Z.LSL
Ppk
0.00
12.62
12.62
0.00
6.35
6.35
0.00
13.04
13.04
0.23000
*
-1.00000
-0.02391
23
0.166425
0.221880
1.53
1.53
5.87
0.51
*
1.14
1.14
4.40
0.38
Process Data
Within
Overall

Control
Control Chart - A graphical tool for monitoring changes that occur
within a process, by distinguishing variation that is inherent in the
process(common cause) from variation that yields a change to the
process(special cause). This change may be a single point or a series
of points in time - each is a signal that something is different from
what was previously observed and measured.
0.5
0.0
-0.5
Individual Value
2
1
Subgroup Sept 13 Sept 20
Date 9/13 9/25
UCL=0.5293
Mean=0.03
LCL=-0.4693
0.7
0.6
0.5
0.4
0.3
0.2
0.1
0.0
Moving Range
1
UCL=0.6134
R=0.1877
LCL=0
I and MR Chart for Sept

MANAJEMEN KUALITAS

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (19)

Andere mochten auch

Andere mochten auch (12)

Ähnlich wie MANAJEMEN KUALITAS

Ähnlich wie MANAJEMEN KUALITAS (20)

Mehr von Center For Economic Policy Institute (CEPAT)

Mehr von Center For Economic Policy Institute (CEPAT) (20)

Kürzlich hochgeladen

Kürzlich hochgeladen (19)

MANAJEMEN KUALITAS