Dokumen tersebut membahas tentang strategi manajemen sumber daya manusia (MSDM) dan peranannya dalam proses manajemen strategis perusahaan. MSDM harus terlibat secara utuh dalam proses perumusan dan pelaksanaan strategi, mulai dari memberikan masukan strategis hingga mengembangkan keterampilan karyawan. Terdapat berbagai tingkat integrasi antara MSDM dan manajemen strategis, mulai dari hubungan administratif hingga hubungan yang terintegrasi

1. Strategi Manajemen SDM
(Srategic Human Resource
Management)
Kelompok 2:
ANDRE RIDUAN (122 150 163)
KACUNG ABDULLAH (122 150
086)

2. PENDAHULUAN
Organisasi-organisasi bisnis berada dalam lingkungan yang
kompetitif.
Modal sumber daya agar dapat bersaing meliputi sumber daya
fisik (seperti: pabrik, peralatan, teknologi, dan lokasi
geografis), sumber daya organisasi (struktur, perencanaan,
pengendalian, sistem-sistem koordinasi, dan hubungan
kelompok), serta sumber daya manusia (SDM) (pengalaman,
keterampilan dan kecerdasan para karyawan).
Sumber daya tersebut berada di bawah kendali perusahaan
yang memberikan keunggulan dalam bersaing.

3. PENDAHULUAN
Agar dapat menjadi efektif secara maksimal, fungsi MSDM harus
dilibatkan secara utuh dalam proses manajemen strategi
perusahaan. Para manajer SDM harus (1) memberikan masukan
terhadap rencana strategis, baik dari segi masalah-masalah yang
berkaitan dengan manusia maupun dalam kaitannya dengan
kemampuan kelompok SDM untuk melakukan berbagai alternatif
strategi tertentu; (2) memiliki pengetahuan khusus tentang sasaran-
sasaran strategis organisasi; (3) mengetahui jenis-jenis
keterampilan, perilaku dan sikap karyawan yang diperlukan untuk
mendukung rencana strategis; serta (4) mengembangkan program-
program agar dapat memastikan bahwa para karyawan memiliki
berbagai keterampilan, perilaku dan sikap.

4. Model bisnis: sebuah kisah tentang cara perusahaan akan
menciptakan nilai bagi para pelanggan, dan yang lebih
penting, cara melakukannya secara menguntungkan. Kita
sering mendengar atau membaca tentang perusahaan-
perusahaan yang telah “mengubah model bisnisnya”
dengan satu atau lain cara, tetapi apakah itu itu berarti tidak
selalu jelas. Agar dapat memahami hal tersebut, kita perlu
memahami beberapa konsep akuntansi dasar.

5. Pertama, biaya tetap, dianggap sebagai biaya-biaya
yang dikenakan terhadap beberapa jumlah unit produksi.
Misalnya, jika Anda memproduksi pernak-pernik di pabrik,
Anda harus membayar sewa pabrik, penyusutan mesin,
utilitas, pajak kekayaan, dan sebagainya. Selain itu Anda
biasanya memiliki sejumlah karyawan yang bekerja pada
sejumlah jam dengan tarif tunjangan tertentu, dan ketika
Anda mungkin dapat mengubahnya dari waktu ke waktu,
Anda membayar total biaya tenaga kerja yang sama secara
teratur sejak pabrik Anda berjalan dengan kapasitas 70
atau 95 persen.
Kedua, biaya variabel: biaya-biaya yang berubah-ubah secara
langsung terhadap unit produksi. Contohnya, seluruh bahan yang
dimasukkan ke dalam objek yang diimajinasikan kemungkinan
memiliki total biaya $10. Hal itu berarti Anda harus menetapkan
setidaknya $10 per objek imajinasi, atau Anda bahkan tidak dapat
menutupi biaya produksi variabel.

6. Ketiga adalah konsep “margin kontribusi” atau margin.
Margin adalah perbedaan antara apa yang Anda tetapkan untuk
produksi Anda dengan biaya variabel dari produk tersebut.
Konsep tersebut disebut margin kontribusi karena merupakan
hal-hal yang berkontribusi terhadap kemampuan Anda untuk
menutup biaya tetap. Jadi, misalnya jika Anda dikenakan biaya
$15 untuk setiap objek yang diimajinasikan, maka margin
kontribusinya akan menjadi $5 (harga $15 – biaya variabel
$10).
Keempat, margin kotor adalah jumlah total margin yang
Anda buat dan dihitung sebagai jumah unit yang terjual
dikalikan dengan margin kontribusi. Jika Anda menjual
1.000.000 unit, maka margin kotor Anda akan menjadi
$5.000.000. apakah Anda menciptakan keuntungan? Itu
tergantung. Laba merupakan sesuatu yang tersisa setelah Anda
membayar biaya variabel dan biaya tetap. Jika margin kotor
Anda $5.000.000 dan biaya tetap $6.000.000, maka Anda
kehilangan $1.000.000.

7. Strategi berasal dari kata Yunani strategos, yaitu memiliki akar
katanya daam bahasa militer. Istilah tersebut mengacu pada
jenderal besar di balik perang atau pertempuran. Bahkan,
Webster’s New American Dictionary mendefinisikan strategi
sebagai “pekerjaan yang terampil dan koordinasi dari berbagai
taktik” dan sebagai perencanaan dan manajemen yang cerdik.”
Strategi manajemen merupakan proses dan pendekatan untuk
mengatasi tantangan-tantangan kompetitif yang dihadapi suatu
organisasi. Hal tersebut dapat dianggap sebagai pengelolaan
“pola atau rencana yang menyatu padukan sasaran, kebijakan
dan tindakan utama organisasi secara berurutan sehingga
menjadi suatu kesatuan secara keseluruhan.” Strategi-strategi
tersebut dapat berupa pendekatan generik untuk bersaing atau
berbagai penyesuaian dan tindakan tertentu yang diambil agar
dapat berhubungan dengan sistem tertentu.

8. Strategi manajemen lebih dari sekumpulan jenis-jenis strategi.
Merupakan proses untuk menganalisis siatuasi kompetisi yang
dialami perusahaan, mengembangkan sasaran-sasaran strategis
perusahaan, serta menyusun rencana tindakan dan alokasi
sumber daya (manusia, organisasi, dan fisik) yang akan
meningkatkan kemungkinan untuk mencapai sasaran-
sasarannya. Pendekatan strategis semacam ini harus
ditekankan pada MSDM. Para manajer SDM harus dilatih
untuk mengidentifikasi masalah-masalah kompetitif yang
dihadapi oleh perusahaan yang berkaitan dengan SDM, serta
berpikir secara strategis tentang cara menanggapinya.
Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia – MSDM
(strategic human resource management – SHRM) dapat
dianggap sebagai “suatu pola penyebaran SDM yang
direncanakan serta aktivitas-aktivitas yang dimaksudkan untuk
memungkinkan suatu organisasi agar dapat mencapai sasaran-
sasarannya.”

9. Contoh, banyak perusahaan telah mengembangkan sistem-
sistemn manufaktur yang terintegrasi, seperti teknologi
manufaktur yang maju, pengendalian persediaan yang tepat
waktu, serta manajemen mutu total sebagai upaya untuk
meningkatkan posisi kompetitifnya. Namun demikian, sistem-
sistem tersebut harus dijalankan oleh manusia. SHRM pada
kasus-kasus tersebut melibatkan penilaian berbagai
keterampilan karyawan yang dibutuhkan agar dapat
menjalankan sistem-sistem tersebut dan terlebih dalam praktik-
praktik MSDM, seperti seleksi dan pelatihan yang
mengembangkan keterampilan-keterampilan tersebut bagi para
karyawan. Agar dapat mengambil pendekatan strategis
MSDM, kita harus terlebih dahulu memahami peran MSDM
dalam proses manajemen strategis.

10. Proses strategi manajemen mempunyai dua fase yang berbeda,
tetapi saling bergantung: perumusan strategi dan pelaksanaan
strategi. Selama perumusan strategi (strategy formulation),
kelompok-kelompok perencanaan strategis menentukan arah
strategis dengan mendefinisikan misi dan sasaran-sasaran
perusahaan, berbagai peluang dan ancaman eksternal, serta
berabagi kekuatan dan kelemahan internal. Kemudian, mereka
menghasilkan berbagai alternatif strategis dan membandingkan
kemampuan dari alternatif-alternatif tersebut agar dapat
mencapai misi dan sasaran-sasaran perusahaan.

11. Selama pelaksanaan strategi (strategy implementation),
organisasi mengikuti strategi yang dipilihnya. Dalam hal, ini
terdiri atas struktur organisasi, mengalokasikan berbagai
sumber daya, memastikan bahwa perusahan memiliki para
karyawan yang terampil untuk ditempatkan, serta
mengembangkan sistem-sistem pengargaan yang
menyelaraskan perilaku dengan sasaran-sasaran strategis
organisasi. Kedua tahap manajemen organisasi tersebut harus
dijalankan secara efektif. Proses tersebut melibatkan proses
peredaran informasi dan pengambilan keputusan yang tetap.
Figur 2.2 menyajikan proses manajemen strategis.
Dalam beberapa tahun terakhir, organisasi-organisasi telah
mengakui bahwa keberhasilan proses manajemen strategis
bergantung pada sejauh apa fungsi MSDM dilibatkan.

12. Misi
(Mission)
Sasaran
(Goal)
Pilihan
Strategi
(Strategic
Choice)
Kebutuhan
sumber
daya
manusia
Keterampila
n Perilaku
Budaya
Analisis
eksternal
Peluang
Ancaman
Kemampuan
sumber daya
manusia
Keterampilan
Kemampuan
pengetahuan
Tindakan sumber
daya manusia
Perilaku
Hasil
(Produktivitas,
kemangkiran,
dan tingkat
perputaran
Kinerja
perusahaa
n
Produktivitas
Kualitas
Profitabilitas
Praktik-praktik SDM
Rekrutmen Analisis pekerjaan
Pelatihan Perancangan
Manajemen pekerjaan
kinerja Seleksi
Hubungan Pengembangan
tenaga kerja Struktur
Hubungan pembayaran
antar karyawan Insetif
Tunjangan
Analisis
internal
Kekuatan
kelemaha
n
Perumusan Strategi
Pelaksanaan Strategi
Strategi-strategi Dadakan
Evaluasi
Strategi

13. Pilihan strategi benar-benar untuk menjawab berbagai
pertanyaan kompetisi, yaitu bagaimana perusahaan akan
bersaing untuk mencapai misi-misi dan sasaran-sasarannya.
Keputusan-keputusan tersebut terdiri atas menangani masalah-
masalah tempat untuk bersaing, bagaimana cara bersaing, dan
dengan apa kita bersaing yang diuraikan pada Figur 2.3. Dari
pemikiran tersebut, perhatikan situasi di Chrysler yang dibahas
pada kasus awal. Ingat bahwa Rencana Pemulihan dan
Transformasi menyerahkan fokus yang baru pada produk-
produk hemat bahan bakar dan pertumbuhan global.

14. 1. Di mana tempat untuk bersaing?
Di dalam pasar atau kita akan bersaing dengan pasar apa
(industri, produk, dll)?
2. Bagaimana cara bersaing?
Pada kriteria atau karakteristik apakah yang akan
membedakan kita dari pesaing?
Biaya? Kualitas” Keandalan? Proses penyampaian?
3. Dengan apa kita akan bersaing?
Sumber daya apakah yang akan memungkinkan kita untuk
mengalahkan pesaing kita?
Bagaimana kita bisa mendapatkan, mengembangkan dan
menyebarkan sumber daya agar dapat bersaing?

15. Peran MSDM dlm Perumusan Strategi
Seperti digambarkan pada contoh sebelumnya, pertanyaan “dengan
apa kita akan bersaing” sering kali menyajikan cara-cara ideal bagi
MSDM untuk memengaruhi proses manajemen strategis. Ini dapat
dimungkinkan melalui salah satu pilihan strategi yang membatasi
atau memaksakan perasaan diantara tim eksekutif tentang bagaimana
dan berapa biaya yang mungkin diperlukan perusahaan untuk
memperoleh atau mengembangkan SDM (orang) sebagai strategi
untuk mencapai keberhasilan

16. Sebagai contoh para eksekutif MSDM di PepsiCo dapat melihat
bahwa perusahaan tidak memiliki keahlian dalam mengelola tenaga
kerja restoran cepat saji. Peran tersebut membatasi para eksekuif
untuk membantah perolehan karyawan karena kurangnya sumber
daya tersebut. Di sisi lain, mereka mungkin telah memengaruhi
keputusan dengan cara mendidik para eksekutif puncak melalui
biaya-biaya (perekrutan, pelatihan, dan sebagainya) yang berkaitan
dengan memperoleh orang-orang yang memiliki keterampilan-
keterampilan yang tepat untuk mengelola tenaga kerja seperti itu.

17. Oleh karena itu, fungsi MSDM perlu dilibatkan pada setiap
unsurnya. Salah satu penelitian terbaru dari 115 unit bisnis
strategi dari 500 perusahaan versi majalah Fortune menemukan
bahwa antara 49 dan 69 persen dari perusahaan-perusahaan
memiliki beberapa keterkaitan antara MSDM dengan proses
perencanaan startegis. Namun, tingkat keterkaitannya sangat
bervariasi, dan penting untuk memahami tingkat-tingkat yang
berbeda tersebut.
Empat tingkat integrasi tampaknya terdapat antara fungsi
MSDM dengan fungsi manajemen strategis: hubungan
administratif, hubungan satu arah, hubungan dua arah, serta
hubungan integratif. Tingkat-tingkat keterkaitan tersebut akan
dibahas dalam kaitannya dnegan berbagai unsur manajemen
strategis. Keterkaitan-keterkaitan tersebut terdapat pada Figure
2.4.

18. Perencanaan
strategis
Perencanaan
strategis
Perencanaan
strategis
Perencanaan
strategis
Fungsi
MSDM
Fungsi
MSDM
Fungsi
MSDM
Fungsi
MSDM
Hubungan
Strategi
Hubungan
Satu Arah
Hubungan
Dua Arah
Hubungan
Integratif

19. Pada hubungan administratif (tingkat integrasi yang terendah),
perhatian fungsi MSDM difokuskan pada berbagai aktivitas
sehari-hari. Eksekutif SDM tidak memiliki waktu atau
kesempatan untuk menggunakan wawasan strategis terhadap
masalah-masalah MSDM. Fungsi perencanaan bisnis strategis
perusahaan telah ada tanpa adanya masukan apapun dari
departemen MSDM. Dengan demikian, pada tingkat integrasi
ini, departemen MSDM benar-benar terpisah dari unsur proses
manajemen strategis apa pun, baik dalam perumusan strategi
maupun pelaksanaan strategi. Departemen MSDM hanya
terlibat pada pekerjaan administratif yang tidak terkait dengan
berbagai kebutuhan bisnis inti dari perusahaan.

20. Pada hubungan satu arah, fungsi perencanaan bisnis strategis
perusahaan adalah mengembangkan rencana strategis,
kemudian menginformasikan rencana fungsi MSDM. Banyak
orang yakin bahwa tingkat integrasi tersebut merupakan
MSDM strategis, yaitu pern fungsi MSDM adalah merancang
sistem-sistem dan/atau program-program yang menerapkan
rencana strategis. Meskipun hubungan satu arah mengakui
pentingnya SDM dalam menerapkan rencana strategis,
hubungan tersebut menghalangi perusahaan dalam
mempertimbangkan masalah-masalah SDM pada saat
merumuskan rencana strategis. Tingkat integritas tersebut
sering kali mengarah pada rencana-rencana strategis bahwa
perusahaan tidak dpat menerapkannya dengan sukses.

21. Hubungan dua arah memungkinkan adanya pertimbangan
masalah-masalah SDM dalam proses perumusan strategi.
Integritas tersebut terjadi pada tiga langkah yang berurutanl.
Pertama, tim perencanaan strategis menginformasikan fungsi
MSDM dari berbagai strategi yang dipertimbangkan oleh
perusahaan. Kemudian, para eksekutif MSDM menganalisis
dampak-dampak SDM dari berbagai strategi menyajikan hasil
analisis tersebut kepada tim perencanaan strategis. Pada
akhirnya, setelah keputusan strategis dibuat, rencana strategis
diteruskan kepada eksekutif MSDM yang mengembangkan
program untuk diterapkan. Fungsi perencanaan strategis dan
fungsi MSDM saling bergantung pada hubungan dua arah.

22. Hubungan integratif bersifat dinamis dan banyak segi
berdasarkan interaksi yang terus menerus dari pada interaksi
yang berurutan. Pada banyak kasus, eksekutif MSDM
merupakan anggota tim manajemen senior yang utuh. Alih-alih
proses pertukaran informasi yang berulang-ulang, perusahaan-
perusahaan dengan hubungan integratif mempunyai fungsi-
fungsi MSDM yang dibangun langsung ke dalam proses-
proses perumusan dan pelaksanaan strategi. Peran inilah yang
akan kita bahas pada bagian lain dalam bab ini.

23. Fungsi MSDM dilibatkan baik pada perumusan strategi
maupun pelaksanaan strategi. Para eksekutif MSDM
memberikan informasi kepada para perencana strategis tentang
berbagai kemampuan SDM perusahaan, serta berbagai
kemampuan tersebut biasanya merupakan fungsi langsung dari
praktik-praktik SDM. Informasi tentang berbagai kemampuan
SDM dapat membantu para manajer puncak dalam memilih
strategi terbaik, karena mereka dapat mempertimbangkan
seberapa baik setiap alternatif strategi yang akan
diimplementasikan. Setelah pilihan strategi ditetapkan, peran
dari berbagai perubahan MSDM terhadap pengembangan dan
penyelarasan praktik-praktik MSDM akan memberikan
berbagai keterampilan yang dibutuhkan kepada para karyawan
perusahaan agar dapat menerapkan strategi.

24. Lima unsur utama dari proses manajemen strategis berkaitan
dengan perumusan strategi. Unsur-unsur tersebut digambarkan
pada Figur 2.5. Unsur pertama adalah misi organisasi. Misi
adalah pernyataan tentang alasan pendirian organisasi yang
biasanya ditentukan dari para pelanggan yang telah dilayani,
berbagai kebutuhan yang telah dipenuhi/ditentukan dari para
pelanggan yang telah dilayani, berbagai kebutuhan yang telah
dipenuhi dan/atau nilai-nilai yang diterima oleh para pelanggan,
serta teknologi yang digunakan. Penyataan misi sering kali
disertai dengan pernyataan visi dan atau nilai-nilai perusahaan.
Contohnya, Tabel 2.1 menggambarkan misi dan nilai-nilai
Merck & Co, Inc.

25. Analisis
eksternal
Peluang
Ancaman
Misi Sasaran Pilihan
strategi
Analisis
internal
Kekuatan
Kelemahan

26. Sasaran-sasaran (goals) organisasi adalah apa yang
diharapkan dapat dicapai dalam jangka menengah hingga
jangka panjang di masa depan; sasaran-sasaran organisasi
mencerminkan cara misi akan dilakukan. Sasaran menyeluruh
dari kebanyakan perusahaan-perusahaan yang menciptakan
laba di AS adalah untuk memaksimalkan kekayaan para
pemegang saham.
Analisis eksternal (external analysis) terdiri atas aktivitas
untuk menelaah lingkungan operasi organisasi agar dapat
mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman strategis.
Contoh-contoh tentang berbagai peluang adalah berbagai pasar
pelanggan yang tidak dilayani, berbagai kemajuan teknologi
yang dapat membantu perusahaan, serta himpunan tenaga
kerja yang belum diserap.

27. Analisis internal (internal analysis) berusaha
mengidentifikasi berbagai kekuatan dalam kelemahan
organisasi. Analisis internal berfokus pada kuantitas dan
kualitas sumber daya yang tersedia bagi organisasi, yaitu
keuangan, modal, teknologi, dan SDM.
Analisis eksternal dan internal merupakan gabungan dari
analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman).
Setelah melewati analisis SWOT, tim perencanaan strategis
memiliki seluruh informasi yang dibutuhkan agar dpat
menghasilkan sejumlah alternatif strategi.
Para manajer strategi membandingkan kemampuan dari
berbagai alternatif tersebut agar dapat mencapai sasaran-
sasaran strategis organisasi, kemudian mereka membuat
pilihan strategi (strategic choise). Pilihan strategi merupakan
strategi organisasi yang menguraikan cara-cara organisasi
untuk berusaha memenuhi misi dan mencapai sasaran-sasaran
jangka panjang.

28. Lima variabel penting yang menentukan keberhasilan dalam
Implementasi Strategi adalah
1. Struktur organisasi
2. Desain Tugas (Task Desain)
3. Seleksi; Pelatihan; dan pengembangan Manusia
4. Sistem Penghargaan (Reward System)
5. Jenis informasi dan sistem informasi.

29. Product
Market
Strategy
Performance
Type of
Information
Organization
al structure
Task Desain
Selection,
training, and
development
of peopel
Reward
System
Figure 2.6

30. Seperti yang kita lihat pada Figure 2.6, MSDM memiliki
tanggung jawab utama untuk tiga variabel dari lima variabel
pelaksanaan yaitu
1.Tugas (Task),
2.Manusia (People)
3.Sistem Imbalan (Reward System)
Selain itu, MSDM dapat secara langsung mempengaruhi dua
variabel lainnya yaitu :
1.Struktur
2.Informasi dan Proses Pengambilan Keputusan

31. pilihan
strategis
pilihan
strategis
Kemamp
uan SDM
Skills
Abilities
Knowledge
Kemamp
uan SDM
Skills
Abilities
Knowledge
Tindakan
SDM
Behaviors
Results
(Productivity,
absenteeism,
turnover)
Tindakan
SDM
Behaviors
Results
(Productivity,
absenteeism,
turnover)
Kinerja
Perusahaa
n
Productivity
Quality
Profitability
Kinerja
Perusahaa
n
Productivity
Quality
Profitability
Pelaksanaan
MSDM
Recruitment
Training
Performance
management
Labor
Relation
Employee
relation
Job Analysis
Job Design
Selection
Development
Pay Structure
Incentives
Benefits
Kebutuhan
SDM
Skills
Behaviors
Culture
Kebutuhan
SDM
Skills
Behaviors
Culture
Figure 2.7

32. Pelaksanaan MSDM
Fungsi MSDM dapat dianggap sebagai memiliki enam menu
Pelaksanaan MSDM, dimana perusahaan dapat memilih yang
paling stratergi yang tepat. Setiap menu mengacu pada area
fungsional tertentu dari MSDM yaitu :
1.Analisa Pekerjaan (Job Analysis)
2.Desain, Rekrutment
3.Seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja,
membayar struktur
4.Insentif
5.Tunjangan, dan hubungan kerja karyawan
Keterangan dapat di lihat pada Tabel 2.3

33.  Perusahaan menghasilkan produk tertentu atau jasa (atau set
produk atau jasa), dan pembuatan produk ini mengharuskan
sejumlah tugas yang akan dilakukan. Tugas-tugas ini
dikelompokkan bersama untuk membentuk
pekerjaan. Analisis pekerjaan adalah proses mendapatkan
informasi rinci tentang pekerjaan. Desain pekerjaan alamat
apa tugas harus dikelompokkan ke dalam pekerjaan tertentu.

34. Tabel 2.3

35.  Rekrutmen adalah proses melalui mana organisasi berusaha
pelamar potensial kerja. Seleksi mengacu pada proses
dimana ia mencoba untuk mengidentifikasi pelamar dengan
pengetahuan yang diperlukan, keterampilan, kemampuan,
dan karakteristik lain yang akan membantu perusahaan
mencapai tujuannya. Perusahaan terlibat dalam strategi yang
berbeda memerlukan berbagai jenis dan jumlah karyawan.
Dengan demikian, strategi perusahaan sedang mengejar
akan memiliki dampak langsung pada jenis karyawan yang
berusaha untuk merekrut dan pilih

36.  Sejumlah keterampilan yang ditanamkan pada karyawan melalui pelatihan dan
pengembangan. Pelatihan mengacu upaya untuk memfasilitasi pembelajaran
pengetahuan yang berhubungan dengan pekerjaan, keterampilan, dan perilaku
karyawan yang direncanakan. Pembangunan melibatkan memperoleh
pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang meningkatkan kemampuan
karyawan untuk memenuhi tantangan dari berbagai pekerjaan yang ada atau
pekerjaan yang belum ada. Perubahan strategi sering membutuhkan changesin
jenis, tingkat, dan campuran keterampilan. Dengan demikian, perolehan
keterampilan strategi terkait merupakan elemen penting dari implementasi
strategi. Sebagai contoh, banyak perusahaan baru-baru ini menekankan kualitas
dalam produk mereka, terlibat secara total program manajemen mutu. Program-
program ini membutuhkan pelatihan yang ekstensif dari semua karyawan dalam
filsafat TQM, metode, dan keterampilan lainnya yang sering memastikan kualitas

37.  Manajemen kinerja yang digunakan untuk memastikan bahwa
kegiatan karyawan keluar dan masuk adalah kongruen dengan
tujuan organisasi. Ini perlu menentukan kegiatan-kegiatan dan hasil
yang akan menghasilkan perusahaan berhasil menerapkan
strategi. Misalnya, perusahaan yang "mapan" (tidak diversifikasi)
cenderung memiliki sistem evaluasi yang panggilan untuk ketetapan
kinerja subjektif dari manajer. Ini berasal dari fakta bahwa mereka
di atas manajer tingkat pertama dalam hirarki memiliki pengetahuan
yang luas tentang bagaimana pekerjaan harus dilakukan. Di sisi
otheer, perusahaan yang terdiversifikasi lebih cenderung
menggunakan ukuran kuantitatif kinerja untuk mengevaluasi
manajer manajer puncak memiliki lebih sedikit pengetahuan tentang
bagaimana pekerjaan harus dilakukan oleh orang-orang di bawah
mereka dalam hirarki

38.  Sebuah contoh bagaimana kinerja manajemen dapat selaras dengan
strategi disediakan pada Gambar 2.8. ini berasal dari sebuah
perusahaan di industri perawatan kesehatan yang terdiri dari lima
strategi "keharusan strategis," atau hal-hal bahwa perusahaan
sedang berusaha untuk mencapai. Dalam perusahaan ini semua
individu mengatur tujuan kinerja setiap tahun., Dan masing-masing
tujuan mereka harus terikat dengan setidaknya salah satu keharusan
strategis. VP senior atau HR menggunakan sistem teknologi
perusahaan untuk memeriksa sejauh mana masing-masing unit
bisnis atau fungsi difokuskan pada masing-masing imperatif. Angka
tersebut menggambarkan persentase tujuan yang diikat satu sama
lain di seluruh unit yang berbeda. Hal ini memungkinkan
perusahaan untuk menentukan apakah campuran tujuan adalah
perusahaan yang tepat serta dalam setiap unit bisnis atau fungsi.

39. Figure 2.8

40.  Sistem Gaji adalah peran penting dalam menerapkan
strategi. Pertama, tingkat tinggi gaji dan / atau tunjangan
relatif terhadap pesaing dapat memastikan bahwa
perusahaan menarik dan mempertahankan karyawan
berkualitas tinggi, tapi ini mungkin memiliki dampak
negatif pada biaya tenaga kerja perusahaan secara
keseluruhan.

41.  Perusahaan dapat memilih untuk memperlakukan karyawan
sebagai aset yang membutuhkan investasi sumber daya atau
sebagai beban yang harus diminimalkan. Mereka harus
membuat pilihan tentang berapa banyak karyawan dapat dan
harus berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, apa yang
memiliki karyawan hak, dan apa tanggungjawab perusahaan
adalah untuk mereka. Pendekatan perusahaan mengambil
dalam membuat keputusan ini dapat menghasilkan baik
berhasil mencapai tujuan jangka panjang pendek dan atau
berhenti untuk eksis.

42.  perusahaan dapat diklasifikasikan oleh strategi
generik mereka mengejar. Hal ini penting untuk
dicatat bahwa generik "strategi" ini bukan apa
yang kita maksud dengan rencana strategis.Mereka
hanyalah kesamaan dalam cara perusahaan
berusaha untuk bersaing di industri
mereka. Berbagai tipologi telah ditawarkan, tapi
kami fokus pada dua strategi generik yang
diusulkan oleh porter:. Biaya dan diferensiasi

43.  Sementara semua jenis strategis membutuhkan orang yang
kompeten dalam arti umum, masing-masing dari strategi juga
memerlukan berbagai jenis karyawan dengan berbagai jenis
perilaku dan sikap. Seperti yang kita tahu sebelumnya, strategi yang
berbeda membutuhkan karyawan dengan keahlian khusus dan juga
membutuhkan karyawan ini untuk menunjukkan "perilaku peran."
berbeda Perilaku peran adalah perilaku yang diperlukan individu
dalam nya peran sebagai pegawai tetap di lingkungan kerja
sosial. Perilaku peran ini bervariasi pada sejumlah dimensi. Selain
itu, perilaku peran yang berbeda yang diperlukan oleh strategi yang
berbeda. Misalnya, perusahaan yang bergerak dalam strategi biaya
membutuhkan karyawan untuk memiliki kepedulian yang tinggi
untuk kuantitas dan fokus jangka pendek, untuk menjadi nyaman
dengan stabilitas, dan menjadi risk averse. Para karyawan ini
diharapkan menunjukkan perilaku peran yang relatif berulang-ulang
dan dilakukan independenly atau mandiri

44.  Strategi menekankan pangsa pasar atau biaya operasi
dianggap "konsentrasi" strategi. Dengan jenis strategi,
sebuah perusahaan mencoba untuk fokus pada apa yang
terbaik dalam pasar yang mapan dan dapat dianggap sebagai
"menempel merajut nya." Strategi fokus pada
pengembangan pasar, pengembangan prodcut, inovasi, atau
usaha patungan membentuk "pertumbuhan internal" strategi

45.  Strategi konsentrasi mengharuskan perusahaan
mempertahankan keterampilan saat ini yang ada di
organisasi. Ini mensyaratkan bahwa program pelatihan
menyediakan sarana menjaga keterampilan yang tajam
antara orang-orang dalam organisasi dan bahwa program
kompensasi fokus pada mempertahankan orang-orang yang
memiliki keterampilan-keterampilan. Penilaian dalam
strategi ini cenderung lebih perilaku karena lingkungan
lebih pasti, dan perilaku yang diperlukan untuk kinerja yang
efektif cenderung ditetapkan melalui pengalaman yang luas

46.  Strategi Pertumbuhan internal preent masalah kepegawaian yang
unik. Pertumbuhan mengharuskan perusahaan terus menyewa, mentransfer, dan
mempromosikan individu, dan ekspansi ke pasar yang berbeda dapat mengubah
keterampilan yang diperlukan yang calon karyawan harus memiliki. Selain itu,
penilaian sering terdiri dari kombinasi perilaku dan hasil. Penekanan penilaian
perilaku berasal dari pengetahuan perilaku efektif dalam pasar produk tertentu.,
Dan hasil penilaian fokus pada pencapaian tujuan pertumbuhan. Paket
kompensasi yang sangat tertimbang terhadap insentif untuk mencapai tujuan
pertumbuhan. Kebutuhan pelatihan berbeda tergantung pada cara perusahaan
mencoba untuk tumbuh secara internal. Sebagai contoh, jika organisasi berusaha
untuk memperluas pasarnya, pelatihan akan focu s pada pengetahuan masing-
masing pasar, terutama ketika perusahaan memperluas ke pasar internasional. Di
sisi lain, ketika perusahaan mencari inovasi atau pengembangan produk,
pelatihan akan bersifat lebih teknis, serta fokus ing pada skilss interpersonal
seperti team building. Usaha patungan memerlukan pelatihan yang ekstensif di
teknik resolusi conflic karena masalah yang terkait dengan menggabungkan
orang-orang dari dua budaya organisasi yang berbeda.

47.  Semakin kita melihat kedua konsolidasi dalam industri dan merger
di industri. Sebagai contoh, Procter and Gamble akuisisi Gillette
represnted konsolidasi, atau pengurangan jumlah perusahaan dalam
industri. Di sisi lain, merger Citicorp dengan wisatawan Group
untuk membentuk Citigroup diwakili perusahaan-perusahaan dari
industri yang berbeda (layanan keuangan murni dan asuransi)
menggabungkan untuk mengubah dinamika dalam kedua. Whtaever
jenis, satu hal yang pasti-merger dan akuisisi yang terus meningkat,
dan MSDM perlu terlibat. di samping itu, merger ini lebih sering
terdiri global mega-merger, terlepas dari beberapa peringatan bahwa
ini mungkin tidak afektif

48.  Semakin penting bagi organisasi dalam lingkungan yang kompetitif
saat ini adalah peran MSDM dalam perampingan atau "rightsizing."
Jumlah organisasi menjalani perampingan meningkat secara
signifikan dari ketiga untuk kuartal keempat tahun 2008, dan
sementara kecenderungan ini telah melambat, PHK masih
signifikan. Bahkan, beberapa dari PHK ini karena kebangkrutan
langsung karena perusahaan hanya tidak memiliki model bisnis
yang berkelanjutan. Misalnya "bersaing Melalui Keberlanjutan“.

49.  Sebuah komponen akhir untuk proses manajemen strategis
adalah bahwa evaluasi strategi dan kontrol. Sejauh ini kita
telah berfokus pada perencanaan dan pelaksanaan strategi.
Namun, hal ini sangat penting bagi perusahaan untuk terus
memantau efektivitas kedua strategi dan proses pelaksanaan.
Pemantauan ini memungkinkan perusahaan untuk
mengidentifikasi masalah dan baik merevisi struktur dan
strategi yang ada atau menyusun yang baru. Dalam proses
ini kita melihat strategi muncul muncul serta sifat kritis
sumber daya manusia dalam keunggulan kompetitif.

50.  Setelah membahas proses manajemen strategis, kita juga harus
membedakan antara strategi dimaksudkan dan strategi
muncul. Kebanyakan orang berpikir strategi sebagai proaktif,
keputusan rasional ditujukan ke arah tujuan yang telah
ditentukan. Pandangan strategi kami telah disajikan dengan
demikian FSR dalam bab ini berfokus pada strategi
dimaksudkan. Strategi dimaksudkan adalah hasil dari proses
pengambilan keputusan rasional yang digunakan oleh manajer
puncak karena mereka mengembangkan rencana strategis. Hal ini
sesuai dengan definisi strategi sebagai "pola atau rencana yang
mengintegrasikan tujuan organisasi utama, kebijakan, dan urutan
tindakan menjadi satu kesatuan yang kohesif." 64
ide strategi muncul
dibuktikan dengan umpan balik pada Figure 2.2.

51.  Cara yang terkait di mana sumber daya manusia dapat
menjadi sumber daya keunggulan kompetitif adalah
melalui pengembangan kolam modal manusia yang
memberikan perusahaan kemampuan unik untuk
beradaptasi dengan lingkungan yang selalu berubah. Baru-
baru ini manajer telah menjadi tertarik pada gagasan
"organisasi pembelajaran," di mana orang terus
memperluas kapasitas mereka untuk mencapai hasil yang
mereka desire.

52.  ini mengharuskan perusahaan untuk berada dalam keadaan konstan
belajar melalui pemantauan lingkungan, asimilasi informasi,
membuat keputusan, dan restrukturisasi fleksibel untuk bersaing di
lingkungan itu. Perusahaan yang mengembangkan kemampuan
belajar seperti memiliki keunggulan kompetitif. Meskipun sistem
pemrosesan informasi organisasi tertentu dapat bantuan, akhirnya
orang-orang (human capital) yang membuat perusahaan
menyediakan bahan baris dalam sebuah organisasi pembelajaran