metode mrp cours L3/s5 management IUP

1.  LA GESTION DE PRODUCTION
David COUDURIER
IAE Besançon / Saint Gobain SEVA
www.davidcoudurier.com

2.  L’implantation des moyens de production
INTRODUCTION
Gérer la production, cela consiste entre autres à organiser les Flux Physiques de
produits au travers des différents moyens de production.

3.  L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION
Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:
- Quantité fabriquées et répétitivité
- Organisation des flux de production
- Relation avec les clients

4.  L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION
Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:
- Quantité fabriquées et répétitivité
- Organisation des flux de production
- Relation avec les clients
On distinguera notamment:
- Production Unitaire
- Production par petites Séries
- Production par moyennes série
- Production par grandes Séries

5.  L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION
Classification Quantité/Répétitivité
Lancements Répétitifs Lancements non Répétitifs
Prod. Unitaire
Moteur de Fusée
Pompes pour le nucléaire
Moules pour presse
Float Glass / Centrale nucléaire
Travaux Publics
Petites &
Moyennes Séries
Outillage
Machines outils
Sous-traitance
Préséries
Grandes Séries
Electroménager
Automobile
Aciéries
Journaux
Articles de Mode

6.  L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION
Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:
- Quantité fabriquées et répétitivité
- Organisation des flux de production
- Relation avec les clients
On distinguera notamment:
- Production Unitaire
- Production par petites Séries
- Production par moyennes série
- Production par grandes Séries
Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion
particulier mais aussi, de procéder à une implantation adaptée
des moyens de production

7.  L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION
Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:
- Quantité fabriquées et répétitivité
- Organisation des flux de production
- Relation avec les clients
On distinguera notamment:
- Production en continu
- Production en discontinu
- Production par projet

8.  L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION
Classification selon les Flux de production
Type d’industrie Particularités
Continu
Industries Chimique
Cimenteries, aciéries
Float Glass
Quantité importantes
Implantation en Ligne dédiée (Flow Shop)
Flexibilité faible
Discontinu
Atelier de mécanique
Confection
Quantités faible, mais nombreux produits
Parc machine à vocation générale
Grande flexibilité
Projet
Construction navale
Création d’une usine
Evénementiel
Ingénierie
Produit souvent unique
Couts engagés + + +
Organisation spécificque à mettre en oeuvre
(Objet des 3 derniers cours de GP)

9.  L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION
Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:
- Quantité fabriquées et répétitivité
- Organisation des flux de production
- Relation avec les clients
On distinguera notamment:
- Production en continu
- Production en discontinu
- Production par projet
Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion
particulier mais aussi, de procéder à une implantation adaptée
des moyens de production

10.  L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION
Les entreprises s’organisent généralement suivant les 3 critères suivants:
- Quantité fabriquées et répétitivité
- Organisation des flux de production
- Relation avec les clients
On distinguera notamment:
- La vente sur Stock
- Production à la commande
- Assemblage à la commande

11.  L’implantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION
Classification selon la relation Client
Type d’industrie Particularités
Vente sur Stock
Industrie du Consommable
Agroalimentaire
Assiettes de Fibrage (SG
SEVA)
Délai de livraison < Délai de fabrication
Implantation en Ligne dédiée (Flow Shop)
Flexibilité faible
Prod. à la
Commande
Navire
Four de Trempe (SG SEVA)
Délai longs accepté par le client
Produits non standards
Assemblage à
la commande
Industrie du PC
SEVAX (SG SEVA)
Fabrication de Ss Ens. Standards
Assemblage final à la commande
Permet une réduction du délai
Se situe entre les 2 autres typo.

12.  L’implantation des moyens de production
QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS
- Sections homogènes
- Lignes de fabrication
- Cellules de fabrication
- ….

13.  L’implantation des moyens de production
QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS
- Sections homogènes
- Lignes de fabrication
- Cellules de fabrication
- ….
- Regroupement des métiers &
des machines
- Regroupement par critères:
- Capacité (production)
- Classe de précision (qualité)
- …
AVANTAGES INCONVENIENTS
Flexibilité
Regroupement des métiers
(Gestion des hommes)
Flux complexes
En cours importants -> Délais
Exemple SEVA
Usinage

14.  L’implantation des moyens de production
QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS
- Sections homogènes
- Lignes de fabrication
- Cellules de fabrication
- ….
- Machines placées en ligne
- Implantation suivant la gamme
- Processus continus
AVANTAGES INCONVENIENTS
Flux facile à identifier
Possibilité de travailler sur la
réduction des en cours et
l’optimisation
Pas ou peu de flexibilité Exemple SEVA
SEVAX

15.  L’implantation des moyens de production
QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS
- Sections homogènes
- Lignes de fabrication
- Cellules de fabrication
- ….
- Implantation de Compromis:
- Petits Ateliers spécialisés (ilots)
- Travaillent les uns pour les autres
-Différents types de Cellules:
En U, en ligne, en serpentin, circulaire
AVANTAGES INCONVENIENTS
Permet de diminuer les stocks
Permet de diminuer les délais
Comme tout compromis, n’est
jamais optimum

16.  L’implantation des moyens de production
EXEMPLES / EXERCICE
VIDEO Exemple Fabrication des plaques de plâtres
VIDEO Exemple Fabrication des tuyaux en caoutchouc
Caractérisez les types d’industries présentées:
- Production Unitaire, Petite, Moyenne ou grande Série
- Répétitivité des Séries
- Production Continue / Discontinue / Par projet
- Vente sur stock, fabrication à la commande ou assemblage à la
commande
- Type d’implantation caractérisant le ou les atelier(s)

17.  La prévision de la demande
INTRODUCTION
L’idéal pour l’entreprise serait de produire exactement les produits que les clients
vont acheter. Sauf dans le cas ou l’entreprise commence à approvisionner et à
fabriquer à réception de commande: ce n’est pas possible.
Pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit anticiper et ce quelles que soient sa
nature et son organisation commerciale.
Pour anticiper, l’entreprise doit s’appuyer sur un système de prévisions fiables et
adapté en fonction du type de décision à prendre.

18.  La prévision de la demande
DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION
- Prévisions à Long Terme (> 3ans)
- Prévisions à Moyen Terme (>6 mois & < 2ans)
- Prévisions à Court Terme (<6 mois)
Remarque : la notion de court, moyen ou long terme dépend du type
d’activité & d’industrie (les durées sont citées à titre d’exemple)

19.  La prévision de la demande
DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION
- Prévisions à Long Terme
- Prévisions à Moyen Terme
- Prévisions à Court Terme
- Rôle Stratégique:
- Diversification
- Produits nouveaux
- Investissement / Désinvestissement
Exemples : Kodak (ratage de l’ère de la photo numérique), Apple
(Ipod), IBM (Arrêt de production de PC), Airbus lancement A350).

20.  La prévision de la demande
DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION
- Prévisions à Long Terme
- Prévisions à Moyen Terme
- Prévisions à Court Terme
- Maitriser les capacités de production
- Maitriser les sources d’approvisionnement
- Plans d’embauche
Exemples : Achat d’un Tour (SEVA), Recrutement massifs
d’employés ou d’un cadre (création de poste). Sur-Stockage de
matières premières.

21.  La prévision de la demande
DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION
- Prévisions à Long Terme
- Prévisions à Moyen Terme
- Prévisions à Court Terme
- Activité opérationnelle de production:
- Approvisionnements
- Gestion des stocks
- Charge des ateliers
- Ordonnancement
Exemples : Passage en 2 X 8, Déstockage (sous charge)

22.  La prévision de la demande
QUELQUES POINTS IMPORTANTS CONCERNANT LES PREVISIONS
- La production s’organise autour de:
- commandes Fermes
- Intentions / prévisions de commandes
- La prévision est donc le point de départ de la planification
- Plus l’horizon de planification est proche, plus les prévisions sont fiables
- Plus l’horizon de planification est éloigné, plus les prévisions sont
difficiles à établir.
MEME AVEC INCERTITUDE : MIEUX VAUT PREVOIR
QUE DE NE RIEN FAIRE !

23.  La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode
Facteurs du Choix
- Les données Historiques dispo.
- La précision souhaitée
- Le cout accepté pour les établir
- Le délai pour les obtenir

24.  La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode
Facteurs du Choix
- Les données Historiques dispo.
- La précision souhaitée
- Le cout accepté pour les établir
- Le délai pour les obtenir
- Les prévisions s’appuient sur des
données passées
- On établit un MODELE qui permet de
faire des PROJECTIONS
- Quand pas de données: méthodes
prédictives (interrogation d’experts)

25.  La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode
Facteurs du Choix
- Les données Historiques dispo.
- La précision souhaitée
- Le cout accepté pour les établir
- Le délai pour les obtenir
Demande Constante
60
55
50
45
40
35
30
25
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
Articles
Typologies de la demande

26.  La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode
Facteurs du Choix
- Les données Historiques dispo.
- La précision souhaitée
- Le cout accepté pour les établir
- Le délai pour les obtenir
Typologies de la demande
Demande à tendance
55
50
45
40
35
30
25
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
Articles

27.  La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode
Facteurs du Choix
- Les données Historiques dispo.
- La précision souhaitée
- Le cout accepté pour les établir
- Le délai pour les obtenir
Typologies de la demande
Demande Saisonnière
60
55
50
45
40
35
30
25
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
Articles

28.  La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode
Facteurs du Choix
- Les données Historiques dispo.
- La précision souhaitée
- Le cout accepté pour les établir
- Le délai pour les obtenir
Typologies de la demande
Demande Saisonnière à tendance
60
55
50
45
40
35
30
25
20
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mois
Articles

29.  La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode
Facteurs du Choix
- Les données Historiques dispo.
- La précision souhaitée
- Le cout accepté pour les établir
- Le délai pour les obtenir
Précision
Cout
Délai

30.  La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode
Facteurs du Choix
- Les données Historiques dispo.
- La précision souhaitée
- Le cout accepté pour les établir
- Le délai pour les obtenir
Précision
Cout
Délai
Plus de précision entraine plus de couts et plus de délai

31.  La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode
Facteurs du Choix
- Les données Historiques dispo.
- La précision souhaitée
- Le cout accepté pour les établir
- Le délai pour les obtenir
Précision
Cout
Délai
Plus de moyens améliore la précision et améliore le délai (attention à
la lecture du graphique, amélioration = - de délai)

32.  La prévision de la demande
Les éléments du Choix de la méthode
Facteurs du Choix
- Les données Historiques dispo.
- La précision souhaitée
- Le cout accepté pour les établir
- Le délai pour les obtenir
Précision
Cout
Délai
Plus de délai améliore la précision et améliore le améliore le cout
(attention à la lecture du graphique, amélioration = - de cout)

33.  La prévision de la demande
Présentation d’une méthode de prévision : les moyennes mobiles
Objectif : établir une prévision de la demande à partir des valeurs
connues pour les quelques valeurs précédentes.
AVANTAGES INCONVENIENTS
Simple
Peu couteuse
« Traine » derrière l’évolution de la
consommation passée
Peu d’anticipation
Exemple Moyennes Mobiles

34.  La prévision de la demande
Estimer la qualité d’une méthode : erreurs & incertitudes
Une prévision est par nature incertaine. La qualité des prévisions peut
être évaluée au moyen de 2 indicateurs simples:
- l’erreur moyenne (e)
- l’écart moyen absolu (MAD)
Mean Absolute deviation

35.  La prévision de la demande
Estimer la qualité d’une méthode : erreurs & incertitudes
Une prévision est par nature incertaine. La qualité des prévisions peut
être évaluée au moyen de 2 indicateurs simples:
- l’erreur moyenne (e)
- l’écart moyen absolu (MAD)
Mean Absolute deviation
e = Σ (Ri – Pi) / n
Ri : Réel / Pi : Prévision
-e signale l’apparition d’un biais
systématique:
- Prévision en moyenne trop forte ou
trop faible
AVANTAGES INCONVENIENTS
Bonne appréciation du centrage
statistique du modèle
Les termes de signes contraires se
compensent et peuvent donner
l’illusion d’une prévision acceptable

36.  La prévision de la demande
Estimer la qualité d’une méthode : erreurs & incertitudes
Une prévision est par nature incertaine. La qualité des prévisions peut
être évaluée au moyen de 2 indicateurs simples:
- l’erreur moyenne (e)
- l’écart moyen absolu (MAD)
Mean Absolute deviation
MAD = Σ |Ri – Pi | / n
Ri : Réel / Pi : Prévision
-MAD corrige le phénomène de
compensation et contrôle de manière
satisfaisante l’écart entre demande
réelle et prévision
Exemple Erreurs & Incertitudes

37.  La prévision de la demande
EXEMPLES / EXERCICE
VIDEO Exemple Les poussins
Pour le type d’industrie présenté indiquez:
- Les contraintes particulières liées à la prévision de la demande
- Proposez une typologie de la demande
- les conséquences pour l’entreprise en cas d’erreur de prévision

38.  La gestion des Flux de Production
Présentation de la méthode KANBAN
Le Kanban est un outil de la gestion de production & des systèmes industriels. Il
offre un compromis idéal du fait de la simplicité de son concept et de l’efficacité
obtenue.
Kanban = Etiquette en Japonais
Inventée en 1958 par M. OHNO, Ingénieur employé par Toyota, la méthode
Kanban est fondé sur la circulation d’étiquettes.
M. OHNO constate:
« Les gens des usines ont toujours tendance à Surproduire », il faudrait pouvoir:
- Produire le produit demandé (et pas un autre)
- Produire au moment ou le produit est demandé (ni avant, ni après)
- Produire la quantité demandée (ni plus, ni moins)

39.  La gestion des Flux de Production
Présentation de la méthode KANBAN
- Produire le produit demandé (et pas un autre)
- Produire au moment ou le produit est demandé (ni avant, ni après)
- Produire la quantité demandée (ni plus, ni moins)
Le poste Amont ne doit produire que ce qui lui est
demandé par son poste Aval
Poste
Amont
Poste
Aval
Flux de Kanbans
Flux
Physique

40.  La gestion des Flux de Production
Présentation de la méthode KANBAN
- Produire le produit demandé (et pas un autre)
- Produire au moment ou le produit est demandé (ni avant, ni après)
- Produire la quantité demandée (ni plus, ni moins)
Le poste Amont ne doit produire que ce qui lui est demandé
par son poste Aval et ainsi de suite…
Flux de Kanbans
Poste 1 Poste 2
Flux
Physique
Poste 3
Flux de Kanbans
Flux
Physique
Flux
Physique
CLIENT
Commandes

41.  La gestion des Flux de Production
Présentation de la méthode KANBAN
Le Kanban est avant tout un Système d’information.
C’est une méthode d’organisation et de gestion de l’atelier qui n’intègre en aucun cas
des éléments de gestion Industrielle globale, comme la planification par exemple.
Poste 1 Poste 2
Flux
Physique
Flux de Kanbans
Flux
Physique
Stockage

42.  La gestion des Flux de Production
Dimensionnement d’un système KANBAN
On parle de « Containers » ou « d’emplacements » pour définir le stockage entre 2
postes de travail.
Exemple Container Exemple Emplacement

43.  La gestion des Flux de Production
Dimensionnement d’un système KANBAN
Pour Définir la Taille d’un container, il faut tenir compte :
- Des caractéristiques du Produits (poids, volume,…) afin d’assurer la fluidité de la
production
- Des moyens de manutentions mis à disposition
- du Délai de production et de consommation des produits
Règle empirique : Pour assurer une bonne fluidité, un container
contient moins du dixième de la consommation journalière (ou
par équipe)

44.  La gestion des Flux de Production
Dimensionnement d’un système KANBAN
Pour Définir le nombre de Kanbans il est possible de:
- Procéder pas à pas, empiriquement:
- Placer beaucoup de Kanbans au début de la mise en place du système
- Diminue petit à petit le nombre de Kanbans
- Attendre que le Flux casse pour connaitre la limite de rupture
- Rehausser cette limite pour couvrir les Aléas du Système
Tenter de calculer avec la formule:
Nombre de Kanbans = (DL + G) / C
D: Consommation moyenne par unité de temps
L: délai de mise à dispo des produits
G: Facteur de gestion (couverture des Aléas)
C: Nombre de pièces contenues dans un Container

45.  La gestion des Flux de Production
Dimensionnement d’un système KANBAN
Exemple / Excercice de Calcul:
Considérons 1 poste de travail qui produit:
-50 Articles de Type A / heure ou 100 articles de Type B / heure
Le poste de travail requiert 2 heures de réglages pour chaque changement de série.
Le poste tombe parfois en panne et nécessite environ 1 heure de réparation.
Les containers des produits A & B contiennent 100 pièces
Rappel Formule : Nb kanbans = DL+G / C
D: Consommation moyenne par unité de temps
L: délai de mise à dispo des produits
G: Facteur de gestion (couverture des Aléas)
C: Nombre de pièces contenues dans un Container
Corrigé:
Produit A : 2 Kanban
Produit B : 4 Kanban

46.  La gestion des Flux de Production
Dimensionnement d’un système KANBAN
Attention : la formule de calcul doit être utilisée avec prudence
Le bon sens reste un élément essentiel dans la mise en place, dans
l’application et dans l’évolution d’un système Kanban.
La façon de déterminer le nombre
de Kanban n’est pas le plus
important. Ce qui compte, c’est
de se demander comment doit on
améliorer le système de
production pour pouvoir être en
mesure de fixer un nombre de
Kanban minimum.
S.Shingo, Maitrise de la
Production

47.  Le MRP
DEFINITIONS
- Material Requirement Planning
- Méthode de réapprovisionnement de la production
- Méthode de régulation de la production
- Manufacturing Ressource Planning
- Management des ressources de production

48.  Le MRP
BREF HISTORIQUE
MRP0 (1965) – Material Requirement Planning
À partir des demandes fermes et estimées, calcul des besoins en
composants (quoi, combien et quand)
MRP1 (1971)
MRP0 + calcul des charges de production (par unité de production,
atelier ou machine)
Planification à capacité infinie
MRP2 (1979) – Manufacturing Ressource Planning
MRP1 + calcul des coûts et gestion des capacités

49.  Le MRP
OBJECTIFS & ENJEUX
Les méthodes traditionnelles de gestion des stocks présentées
précédemment ont toutes les caractéristiques suivantes:
- Les articles sont gérés indépendamment les uns des autres
- On suppose que la consommation antérieur d’un article se
répétera dans le futur
- On ne se préoccupe pas de la date du besoin réel
Elles sont limitées, surtout dans les cas ou:
- Arrêt de vente d’un produit Stocks Pleins
- Augmentation brutale des ventes Risques de ruptures

50.  Le MRP
OBJECTIFS & ENJEUX
Le MRP est un concept de Gestion de Production qui permet
d’anticiper les besoins exacts en composants ainsi que leur
décalage dans le temps.
C’est également une méthode de simulation de l’activité industrielle
qui permet de répondre à la question : QUE SE PASSE-T-IL SI ?
Le MRP est un outil de communication entre les diverses fonctions
de l’entreprise notamment Commerciale & Production.
Le Principe d’Orlicky différencie l’origine des besoins
- Besoins indépendants : proviennent de l’extérieur de l’entreprise
indépendamment de sa volonté (Commande de produits finis ou de pièces de
rechange)
- Besoins dépendants : sont générés par les précédents. Ils
proviennent de l’entreprise elle-même (sous-ensembles, composants, matière..)

51.  Le MRP
SCHEMA DE PRINCIPE MRP2
Plan Stratégique
Gestion de la demande Planification
Gestion Atelier

52.  Le MRP
PRINCIPE DETAILLE MRP2
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Commerciales
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
PIC : Plan Industriel & Commercial Gestion Atelier
PDP : Plan Directeur de Production
CBN : Calcul des Besoins Nets

53.  Le MRP
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Le CBN a pour objet de définir l’ensemble des besoins indépendant
à partir des besoins dépendants
Le CBN fournit les approvisionnements et le lancement en
fabrication de tous les articles autres que les produits finis.
Le CBN vérifie la cohérence des dates de livraison et les dates de
besoin, notamment si les besoins changent ou se décalent dans le
temps.
Pour effectuer le CBN, il faut connaitre l’échéancier des besoins en
produits finis (Echéancier = Quantités et dates de besoin).
L’échéancier est donné par le PDP.

54.  Le MRP
Charges Globales
Charges Globales
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Les informations nécessaires sont:
- Les nomenclatures
- les délais d’obtention des articles (délais de fabrication,
d’assemblage ou d’approvisionnement si le produit est acheté)
- les ressources constituées par les articles en stocks, ou les
articles qui vont êtres disponibles (ordres de fabrication lancés,
ordres d’achat en cours, ordres plannifiés…)
- les règles de gestion fixées comme: la taille de lot, la valeur d’un
stock de sécurité, un taux de rebut, …
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier

55.  Le MRP
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Les résultats attendus du Calcul sont:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
- des ordres proposés, c’est-à-dire des lancements prévisionnels
en fabrication, ou des approvisionnement prévisionnels.
- des propositions pour le gestionnaire (lancer, avancer, reporter un
ordre de fabrication) en vue d’optimiser et de rationnaliser la
gestion de la production.

56.  Le MRP
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple d’échéancier de CBN:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem
Article S S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 500 500 500 1000
Ordres Lancés 500
Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150
Ordres proposés
Fin 500 500 1000
Début 500 500 1000
MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !

57.  Le MRP
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple d’échéancier de CBN:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem
Article S S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 500 500 500 1000
Ordres Lancés 500
Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150
Ordres proposés
Fin
Début
Jamais < Stock Sécurité

58.  Le MRP
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple d’échéancier de CBN:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem
Article S S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 500 500 500 1000
Ordres Lancés 500
Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150
Ordres proposés
Fin
Début
Donnés par le PDP

59.  Le MRP
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple d’échéancier de CBN:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem
Article S S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 500 500 500 1000
Ordres Lancés 500
Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150
Ordres proposés
Fin
Début
Ordre en cours (donné par un autre atelier, autre manager,…)

60.  Le MRP
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple d’échéancier de CBN:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem
Article S S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 500 500 500 1000
Ordres Lancés 500
Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150
Ordres proposés
Fin
Début
Pas de Besoins Buts, pas d’ordres de fabrication, RAS

61.  Le MRP
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple d’échéancier de CBN:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem
Article S S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 500 500 500 1000
Ordres Lancés 500
Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150
Ordres proposés
Fin
Début
500 Besoins Buts, OF de 500 correspondant, RAS

62.  Le MRP
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple d’échéancier de CBN:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
500 Besoins Buts, Stock en sécurité, il faut proposer un OF
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem
Article S S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 500 500 500 1000
Ordres Lancés 500 500
Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150
Ordres proposés
Fin 500
Début 500
MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !

63.  Le MRP
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple d’échéancier de CBN:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Problématique identique
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem
Article S S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 500 500 500 1000
Ordres Lancés 500 500
Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150
Ordres proposés
Fin 500 500
Début 500 500
MESSAGE : Lancer 500 articles S en S2 !

64.  Le MRP
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple d’échéancier de CBN:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Problématique identique
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem
Article S S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 500 500 500 1000
Ordres Lancés 500 1000
Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150
Ordres proposés
Fin 500 500 1000
Début 500 500 1000
MESSAGE : Lancer 1000 articles S en S3 !

65.  Le MRP
Charges Globales
Charges Globales
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, énoncé:
On considère un Stator de moteur Electrique composé de deux
bobines de cuivre.
La nomenclature simplifiée est donnée comme suit:
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stator XP743
Bobine 38
Bobine 38
0,5 kg Cuivre
0,5 kg Cuivre

66.  Le MRP
Charges Globales
Charges Globales
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem
Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 100 150 150 200 250
Ordres Lancés
Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200
Ordres proposés
Fin
Début

67.  Le MRP
Charges Globales
Charges Globales
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier:
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem
Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 100 150 150 200 250
Ordres Lancés
Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200
Ordres proposés
Fin 250 250 250
Début 250 250 250
CORRIGE

68.  Le MRP
Charges Globales
Charges Globales
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Ordre proposé Stator XP743 250 250 250
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem
Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts
Ordres Lancés 500
Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150
Ordres proposés
Fin
Début

69.  Le MRP
Charges Globales
Charges Globales
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Ordre proposé Stator XP743 250 250 250
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem
Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 500 500 500
Ordres Lancés 500
Stock prévisionnel 150 150 150 150 150 150
Ordres proposés
Fin 500 500
Début 500 500
CORRIGE

70.  Le MRP
Charges Globales
Charges Globales
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Ordre proposé Bobine 38 500 500
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Délai : D = 2 sem
Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts
Ordres Lancés 200
Stock prévisionnel 300 50 0 0 0 0
Ordres proposés
Fin
Début

71.  Le MRP
Charges Globales
Charges Globales
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, échéancier :
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Ordre proposé Bobine 38 500 500
Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 3 sem
Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 250 250
Ordres Lancés 200
Stock prévisionnel 300 50 0 0 0 0
Ordres proposés
Fin
Début
CORRIGE

72.  Le MRP
Charges Globales
Charges Globales
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, énoncé:
On considère deux types distincts de Stators de moteur Electrique
chacun composé de même bobines mais en quantité différentes.
Les nomenclatures simplifiées sont données comme suit:
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stator XP750 Bobine 42
Bobine 42
Stator XP772 Bobine 42
Bobine 42

73.  Le MRP
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem
Stator XP750 S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 100 150 150 200 250
Ordres Lancés
Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200
Ordres proposés
Fin
Début

74.  Le MRP
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Délai : D = 1 sem
Stator XP750 S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 100 150 150 200 250
Ordres Lancés
Stock prévisionnel 300 200 50 150 200 200
Ordres proposés
Fin 250 250 250
Début 250 250 250
CORRIGE

75.  Le MRP
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 2 sem
Stator XP772 S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 100 100
Ordres Lancés
Stock prévisionnel 150 150 50 50 150 150
Ordres proposés
Fin
Début

76.  Le MRP
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock départ : St = 150 Taille de Lot : L = 200 Délai : D = 2 sem
Stator XP772 S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 100 100
Ordres Lancés
Stock prévisionnel 150 150 50 50 150 150
Ordres proposés
Fin 200
Début 200
CORRIGE

77.  Le MRP
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Ordre proposé Stator XP750 250 250 250
Ordre proposé Stator XP772 200
Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 600 Délai : D = 1 sem
Bobine 42 S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts
Ordres Lancés
Stock prévisionnel 300 300 50 400 150 150
Ordres proposés
Fin
Début

78.  Le MRP
Plan Stratégique
Le Calcul des Besoins Nets (CBN)
Exemple / Exercice : 2 Composés, 1 Composant, échéancier:
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Ordre proposé Stator XP750 250 250 250
Ordre proposé Stator XP772 200
Stock départ : St = 300 Taille de Lot : L = 600 Délai : D = 1 sem
Bobine 42 S1 S2 S3 S4 S5
Besoins Bruts 850 250 250
Ordres Lancés
Stock prévisionnel 300 300 50 400 150 150
Ordres proposés
Fin 600 600
Début 600 600

79.  Le MRP
Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Le PIC est situé au plus haut niveau de management des ressources
de la production.
Il est le fruit de la collaboration des managers Commerciaux,
Productions, achats et la direction de l’entreprise.
Le PIC permet:
- un cadrage global de l’activité (facilite l’allocation des ressources clés de
l’entreprise (MO, Machines, appros longs délais)
- d’apprécier les fluctuations d’activités et d’anticiper / adapter la charge
Le PIC se tient généralement au cours d’une réunion mensuelle
et permet de faire un point sur le fonctionnement général de
l’entreprise.

80.  Le MRP
Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Le PIC est une sorte de contrat entre les services:
- Production
- Commercial
- Logistique

81.  Le MRP
Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Le PIC est une sorte de contrat entre les services:
- Production
- Commercial
- Logistique
- Les prévisions de production incombent au service
production
- Le service production propose ainsi ses besoins en
niveau de stock (lissage de la charge, contraintes
particulières,…)
Prod. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout
Prévisions
Réel
Ecart
Ecart %

82.  Le MRP
Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Le PIC est une sorte de contrat entre les services:
- Production
- Commercial
- Logistique
- Les prévisions de ventes incombent au service
Commercial
- Le service commercial propose ainsi ses besoins en
stock (assurer un bon service client)
Ventes Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout
Prévisions
Réel
Ecart
Ecart %

83.  Le MRP
Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Le PIC est une sorte de contrat entre les services:
- Production
- Commercial
- Logistique
- La logistique conduit à définir le niveau de stock
disponible
- Le service logistique arbitre (souvent avec l’aide de
la direction financière) et organise le meilleur
compromis entre des intérêts souvent contradictoires.
Stock Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout
Prévisions
Réel
Ecart
% Objectif:

84.  Le MRP
Exemple de PIC
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Famille de produit : Stators / Unité : k€ / Date : 2 Avril
Ventes Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout
Prévisions 500 500 500 500 500 510 510 520
Réel 510 510 510
Ecart 10 10 10
Ecart % 2 2 2
Prod. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout
Prévisions 490 500 510 520 520 520 520 520
Réel 480 490 490
Ecart -10 -10 -20
Ecart % -2 -2 -4
Stock. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout
Prévisions 250 230 210 210 230 240 250 250
Réel 230 210 190
Ecart -20 -20 -20
% Objectif 92 84 76

85.  Le MRP
Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
En cas de surcharge Avérée, les actions consisteront:
- Mise en place d’heures sup., SD (Samedi / Dimanche)
- Emprunt de personnels à d’autres Ateliers
- Transferts d’activité sur d’autres Ateliers
- Embauches
- Sous-traitance
- Différé d’actions commerciales (Tels promotions, pub., etc…)
- Investissements liés à la productivité (Equipements, …)
- Investissements liés à la charge (Achats de machines, …)

86.  Le MRP
Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
En cas de sous-charge Avérée, les actions consisteront:
- Réduction d’heures supplémentaires
- prêts de personnels à d’autres Ateliers
- arrêt des contrats temporaires
- limitation des recours à la Sous-traitance
- Relance des actions commerciales (promotions, pub., etc…)
- Désinvestissements (Transferts, revente, arrêt simples…)
- Chômage technique & Licenciements

87.  Le MRP
Le Plan Industriel et Commercial (PIC)
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
La bonne gestion est bien entendu dépendante:
- D’un horizon de vision suffisamment « grand »
- De la compétences des acteurs
- De la fiabilité des informations
La bonne gestion permet de déclencher les mesures et actions
à temps.

88.  Le MRP
Le Plan Directeur de Production (PDP)
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Le PDP est une passerelle entre le PIC et le CBN.
Il constitue le programme de référence de la production en intégrant
les contraintes industrielles.
- le PDP dirige le calcul des besoins (en donnant les ordres de Fab. De Produit finis, il
induit l’explosion du CBN au travers des nomenclatures.
- le PDP concrétise le PIC (Le PIC travail par famille, le PDP sur tous les produits en
détail)
- le PDP permet de suivre les ventes réelles en comparants les commandes reçues et
les prévisions
- le PDP informe le Service commercial sur le « Disponible à Vendre » réel.
- le PDP permet une mesure précise du stock et de son évolution
Alors que la zone d’horizon du PIC est l’année avec un découpage
au mois, la zone d’horizon du PDP est le mois (voir la semaine)
avec un découpage au jour (pouvant aller jusqu’à l’heure).

89.  Le MRP
Exemple de Plan Directeur de Production (PDP)
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prévisionnel 120
PDP (date de Fin)
Disponible à Vendre
PDP (date de début)
Zone Ferme Libre = prévisionnel

90.  Le MRP
Exemple de Plan Directeur de Production (PDP)
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prévisionnel 120 80 40
PDP (date de Fin)
Disponible à Vendre
PDP (date de début)
Zone Ferme Libre = prévisionnel

91.  Le MRP
Exemple de Plan Directeur de Production (PDP)
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prévisionnel 120 80 40 95 50
PDP (date de Fin) 100
Disponible à Vendre
PDP (date de début) 100
Ordre ferme, non modifiable par le Zone Ferme Libre = prévisionnel
système informatique

92.  Le MRP
Exemple de Plan Directeur de Production (PDP)
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
Stock initial = 120 Lot = 100 Délai = 1 Zone Ferme = 4 semaine
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prévisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prévisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de Fin) 100 100
Disponible à Vendre
PDP (date de début) 100 100
Ordre susceptible d’être modifié Zone Ferme Libre = prévisionnel
par le système informatique

93.  Le MRP
Conclusion sur le MRP
Charges Globales
Charges Globales
Charges Détaillées
Prévisions Comm.
Plan Stratégique
PIC
PDP
CBN
Gestion Atelier
CBN, PIC & PDP introduisent la notion d’Ordonnancement des
ordres de Fabrication.
La complexité, les fortes interactions entre les données et la
caractère systématique du traitement encourage vivement à
l’utilisation de Logiciels spécialisés (GPAO)
GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur
SAP R/3, SAGE, …
Exemple GPAO Ordonnancement (Direct Planning)
Exemple GPAO Gammes (Direct Planning)
Exemple GPAO planification & Aide à la décision (Direct Planning)