Rapport PFE | Eolane | Amélioration de la productivité de l'atelier CMS

Année Universitaire : 2017/2018
PROJET DE FIN D’ÉTUDES
Présenté en vue d’obtenir le
DIPLÔME DE MASTER EN SCIENCES ET TECHNIQUES
Spécialité
INGENIERIE ET MANAGEMENT INDUSTRIEL
Amélioration de la productivité de l’atelier CMS
(Entreprise : EOLANE BERRECHID)
Présenté par :
BOUFAKRI Zouhair
Soutenu le 27 Juin 2018 devant le Jury :
MABROUKI Charif Professeur à la F.S.T de Settat Président
BOULAL Abdellah Professeur à la F.S.T de Settat Rapporteur
LOTFI Bouchra Professeur à l’EST de Berrechid Encadrant
ESSARDI Abd Errazak Responsable atelier CMS, EOLANE-Berrechid Encadrant
Université Hassan 1er de SETTAT
Faculté des Sciences et Techniques de SETTAT

Sujet :
Amélioration de la
productivité de l’atelier
CMS
Rédigé par :
 BOUFAKRI Zouhair

Dédicace
À mes parents :
Ma mère, la source inépuisée d’amour et de bonheur, qui a sacrifié sa santé et sa
jeunesse pour veiller à mon confort et à mon bien être…
Mon père, l’ange gardien, l’homme que j’ai trouvé toujours à mes côtés pour me
prendre en charge, me diriger et m’orienter dans la vie…
À mon frère et mes deux sœurs :
Votre présence à mes côtés me réchauffe, vous étiez toujours là, à m’encourager
lors de mes doutes et à me supporter aux moments de mon échec avant celles de
ma réussite.
À mes amis, les fidèles :
Nous avons surmonté ensemble des moments difficiles, et nous avons partagé
ensemble des moments de joie …
Sans vous je n’aurais pas pu arriver là où je suis maintenant, ni devenu la
personne qui je suis aujourd’hui.

Remerciements
Je tiens tout d’abord à remercier Dieu le tout puissant et miséricordieux, qui m’a
donné la force et la patience de surmonter les difficultés et d’arriver là où je suis
aujourd’hui.
Je tiens ensuite, à remercier le corps pédagogique de la formation Ingénierie et
Management Industriel pour leur accompagnement et pour la formation valorisante et
enrichissante qu’ils ont veillé à nous enseigner pendant ces deux années.
J’adresse mes sentiments de forte reconnaissance à mon encadrant pédagogique
Madame LOTFI Bouchra pour son aide et ses directives précieuses durant le déroulement
de ce stage.
Mes sincères remerciements vont à Monsieur NAITAISS Mohamed, Responsable de
l’atelier CMS et TRD, pour m’avoir accordé l’occasion de passer ce stage au sein d’EOLANE
BERRECHID.
Je tiens à présenter ma profonde reconnaissance à mon encadrant industriel Monsieur
ESSARDI Abd Errazak, le responsable atelier CMS, pour son hospitalité et sa bienveillance
parmi son équipe, son sens d’écoute active, sa confiance en moi et pour le temps précieux
qu’il m’a consacré tout au long de ce stage.
Mes remerciements s’adressent, également, à tout le personnel d’EOLANE BERECHID,
surtout au personnel de l’atelier CMS : Les chefs d’équipes, les pilotes et techniciens de
lignes, les techniciens maintenance, planification et méthode pour leurs directives et
conseils précieux qui m’ont permis de maîtriser mon projet, de surmonter les difficultés
et de progresser dans mon travail.
Que tous les membres du jury retrouvent ici l’expression de ma reconnaissance pour
l’intérêt qu’ils ont porté à ce projet en acceptant d’examiner mon travail et de l’enrichir
par leurs propositions.
Que tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin à la réalisation de ce travail puisse
trouver ici l’expression de mes remerciements les plus profondes.

Résumé
Le présent rapport vient conclure le stage projet de fin d'études, pour l'obtention du
diplôme Master en Sciences et Techniques, Option : Ingénierie et Management Industriel,
délivré par la Faculté des Sciences et de la Techniques de Settat (FSTS).
Le projet intitulé « Amélioration de la productivité de l’atelier CMS » s’est déroulé à
EOLANE BERRECHID, entreprise spécialisée dans l’assemblage des cartes électroniques.
Un domaine en forte croissance et exigeant en terme de qualité, coût et délais. C’est dans
cette perspective qu’EOLANE BERRECHID a entrepris ce projet afin d’améliorer la
productivité et le rendement de ces processus de production, notamment le processus
CMS.
Afin de bien mener ce projet, nous avons choisi la démarche de résolution des problèmes
DMAIC, qui a fait ses preuves dans le domaine de l’industrie.
La première phase du projet, intitulée « Définition du problème et de l'objectif du
projet » sert à définir le périmètre du projet, en commençant par définir les besoins et les
objectifs du projet à l’aide du questionnaire QQQOCCP, de délimiter le projet en décrivant
de manière macroscopique la chaine globale des flux physiques et informationnels à l’aide
du diagramme SIPOC et enfin de choisir la ligne pilote de l’atelier CMS afin d’y concentrer
les efforts à l’aide de la matrice WSM.
La deuxième étape du projet, intitulée « Mesure des indicateurs de performance
» permet d’évaluer et de mesurer la performance de la ligne pilote par mesurer son taux
de rendement synthétique (TRS), mesurer les cadences effectuées par les machines de
pose sur les différents produits, et quantifier les arrêts de production imprévus de la ligne
pilote.
La troisième phase, intitulée « Analyse des données de la mesure » permet de
déterminer les causes racines du problème (Gaspillages, action à non-valeur ajoutée …),
en commençant par délimiter les causes racines du problème à l’aide du diagramme
ISHIKAWA, de prioriser ces causes par ordre de criticité à l’aide de la matrice de
priorisation, et d’analyser les temps des arrêts imprévus à l’aide des diagrammes en
secteurs et de la méthode des 5 pourquoi.
La quatrième phase intitulée « Implémentation et contrôle des solutions », a pour
objectif la mise en place d’un plan d’action et le contrôle des résultats du projet.

Abstract
This report concludes the end of study project internship, for obtaining the Master's
degree in Science and Technics, Option : Engineering and Industrial Management,
awarded by the Faculty of Sciences and Technics of Settat (FSTS).
The project entitled "Productivity Improvement of the CMS Workshop" took place at
EOLANE BERRECHID, a company specializing in the assembly of electronic boards. A fast-
growing and demanding field in terms of quality, cost and delay. It is in this perspective
that EOLANE BERRECHID undertook this project to improve the productivity and
efficiency of its production processes, in particular the CMS process.
In order to successfully carry out this project, we chose the DMAIC problem-solving
approach, which has proven itself in the field of industry.
The first phase of the project, entitled « Defining of the problem and the objective of
the project » has the aim of defining the scope of the project, starting by defining the
needs and objectives of the project using the QQQOCCP questionnaire, delimiting the
project by macroscopically describing the global chain of physical and information flows
using the SIPOC chart and finally choosing the pilot line of the CMS workshop in order to
focus efforts using the WSM matrix.
The second stage of the project, entitled « Measuring Performance Indicators », makes
it possible to evaluate and measure the performance of the pilot line, by measuring its
overhall equipement effectiveness (OEE), measuring the cadence performed by the laying
machines on different products, and quantifying unplanned production shutdowns of the
pilot line.
The third phase, entitled « Analysis of the measurement data », makes it possible to
determine the root causes of the problem (waste, action with a non-added value, etc.),
starting by delimiting the potential causes of the problem using the ISHIKAWA diagram,
prioritizing these causes in order of criticality using the prioritization matrix, and
analyzing the unplanned shutdown times using the pie charts and the 5W method.
The fourth phase entitled « Implementation and solutions control », its objective is to
set up an action plan and monitor the results of the project.

‫ملخص‬
‫العلوم‬ ‫في‬ ‫الماجستير‬ ‫درجة‬ ‫على‬ ‫للحصول‬ ،‫الدراسة‬ ‫نهاية‬ ‫مشروع‬ ‫تدريب‬ ‫ليتوج‬ ‫التقرير‬ ‫هذا‬ ‫يأتي‬
( ‫بسطات‬ ‫والتقنيات‬ ‫العلوم‬ ‫كلية‬ ‫تمنحها‬ ‫التي‬ ،‫الصناعية‬ ‫واإلدارة‬ ‫الهندسة‬ :‫شعبة‬ ،‫والتقنيات‬FSTS)
‫عنوان‬ ‫تحت‬ ‫بمشروع‬ ‫الدراسة‬ ‫نهاية‬ ‫مشروع‬ ‫تدريب‬ ‫فترة‬ ‫اجتياز‬ ‫تم‬»‫تحسين‬‫ورشة‬ ‫انتاجية‬«CMS
‫بشركة‬EOLANE BERRECHID‫حقل‬ .‫اإللكترونية‬ ‫اللوحات‬ ‫تجميع‬ ‫في‬ ‫متخصصة‬ ‫شركة‬ ‫وهي‬
‫قامت‬ ،‫هذا‬ ‫أجل‬ ‫ومن‬ .‫واآلجال‬ ‫والتكلفة‬ ‫الجودة‬ ‫حيث‬ ‫من‬ ‫ومتطلب‬ ‫النمو‬ ‫سريع‬EOLANE
BERRECHID‫سيما‬ ‫وال‬ ،‫بها‬ ‫الخاصة‬ ‫اإلنتاج‬ ‫عمليات‬ ‫وكفاءة‬ ‫إنتاجية‬ ‫لتحسين‬ ‫المشروع‬ ‫هذا‬ ‫بتنفيذ‬
‫ا‬‫بورشة‬ ‫المرتبطة‬ ‫لعمليات‬.CMS
‫المشاكل‬ ‫حل‬ ‫طريقة‬ ‫اخترنا‬ ،‫بنجاح‬ ‫المشروع‬ ‫هذا‬ ‫تنفيذ‬ ‫أجل‬ ‫من‬DMAIC‫مجال‬ ‫في‬ ‫نفسها‬ ‫أثبتت‬ ‫التي‬ ،
‫الصناعة‬.
‫بعنوان‬ ‫المشروع‬ ‫من‬ ‫األولى‬ ‫المرحلة‬ ‫تهدف‬"‫المشروع‬ ‫وهدف‬ ‫المشكلة‬ ‫"تحديد‬‫نطاق‬ ‫تحديد‬ ‫إلى‬
‫المشروع‬ ‫وأهداف‬ ‫حاجبات‬ ‫تحديد‬ ‫خالل‬ ‫من‬ ‫وذلك‬ ،‫المشروع‬‫استبيان‬ ‫باستخدام‬QQQOCCP‫وتأطير‬ ،
‫مخطط‬ ‫باستخدام‬ ‫والمعلوماتية‬ ‫المادية‬ ‫العامة‬ ‫التدفقات‬ ‫لسلسلة‬ ‫شمولي‬ ‫وصف‬ ‫خالل‬ ‫من‬ ‫المشروع‬
SIPOC‫لورشة‬ ‫االساسي‬ ‫الخط‬ ‫واختير‬CMS‫مصفوفة‬ ‫باستخدام‬ ‫الجهود‬ ‫تركيز‬ ‫أجل‬ ‫من‬.WSM
‫عنوان‬ ‫تحت‬ ،‫المشروع‬ ‫من‬ ‫الثانية‬ ‫المرحلة‬،"‫األداء‬ ‫مؤشرات‬ ‫"قياس‬‫ت‬‫الخط‬ ‫أداء‬ ‫وقياس‬ ‫تقييم‬ ‫من‬ ‫مكن‬
‫فعاليته‬ ‫مؤشر‬ ‫قياس‬ ‫خالل‬ ‫من‬ ،‫االساسي‬(TRS)،‫المنتجات‬ ‫مختلف‬ ‫على‬ ‫التجميع‬ ‫آالت‬ ‫إيقاع‬ ‫وقياس‬ ،
‫االساسي‬ ‫للخط‬ ‫لإلنتاج‬ ‫المخطط‬ ‫غير‬ ‫اإلغالق‬ ‫أوقات‬ ‫وقياس‬.
‫بعنوان‬ ،‫الثالثة‬ ‫المرحلة‬،"‫القياس‬ ‫بيانات‬ ‫"تحليل‬‫للمشكل‬ ‫الجذرية‬ ‫األسباب‬ ‫تحديد‬ ‫منها‬ ‫الهدف‬‫ة‬
‫للمشكلة‬ ‫المحتملة‬ ‫األسباب‬ ‫بتحديد‬ ً‫ا‬‫بدء‬ ،)‫ذلك‬ ‫إلى‬ ‫وما‬ ،‫المضافة‬ ‫غير‬ ‫القيمة‬ ‫ذو‬ ‫والعمل‬ ،‫(الضياع‬
‫البياني‬ ‫الرسم‬ ‫باستخدام‬ISHIKAWA،،‫األولويات‬ ‫تحديد‬ ‫مصفوفة‬ ‫باستخدام‬ ‫األولويات‬ ‫وتحديد‬
‫وطريقة‬ ‫الدائرية‬ ‫المخططات‬ ‫باستخدام‬ ‫لها‬ ‫المخطط‬ ‫غير‬ ‫االغالق‬ ‫أوقات‬ ‫وتحليل‬.5W
‫بعنوان‬ ‫الرابعة‬ ‫المرحلة‬،"‫الحلول‬ ‫ومراقبة‬ ‫"التنفيذ‬‫نتائج‬ ‫ومراقبة‬ ‫عمل‬ ‫خطة‬ ‫وضع‬ ‫هو‬ ‫هدفها‬
‫المشروع‬.

Liste des abréviations
CMS : Composants montés en surface.
TRAD : composants traditionnels (Composants traversants).
PCB : Printed Circuit Board (Circuit Imprimé).
OF : Ordre de Fabrication.
DMAIC : Définir – Mesurer – Analyser – Innover – Contrôler.
QQOQCPC: Quoi - Quand - Qui - Comment - Pourquoi – Combien.
SIPOC: Supplier – Input – Process – Output – Customer
SMED: Single Minute Exchange of Die
WSM: Wight Sum Method
TRS: Taux de Rendement Synthétique
TPM: Total Productive Maintenance
TP: Taux de performance
TQ: Taux de qualité
TD: Taux de disponibilité

Liste des tableaux
Tableau 1: Fiche signalétique d'EOLANE BERRECHID.............................................................................. 4
Tableau 2 : Descriptif de la méthode QQOQCCP .................................................................................. 18
Tableau 3 : Questionnaire QQQOCCP ................................................................................................... 19
Tableau 4 : Table des poids et leurs significations de la matrice WSM ................................................ 21
Tableau 5 : Table des scores et leurs significations de la matrice WSM............................................... 21
Tableau 6 : Table des critères et leurs coefficients de la matrice WSM ............................................... 22
Tableau 7 : Matrice WSM pour le choix de la ligne pilote .................................................................... 22
Tableau 8 : Charte de projet.................................................................................................................. 25
Tableau 9 : Mesure de la cadence de produit SOE5065406A ............................................................... 31
Tableau 10 : Les arrêts de production de la ligne 1 (Avril 2018)........................................................... 33
Tableau 11 : Table de cotation du critère Fréquence ........................................................................... 38
Tableau 12 : Table de cotation du critère Influence ............................................................................. 38
Tableau 13 : Matrice de vote pondéré pour les causes du faible TRS de la ligne 1.............................. 39
Tableau 14 : Chronométrage des opérations du changement se série ................................................ 44
Tableau 15 : Répartition des opérations de changement de série par etape....................................... 45
Tableau 16 : Plan d'action de l'atelier CMS........................................................................................... 51
Tableau 17 : Chronométrage des opérations de changement de série après SMED ........................... 53
Tableau 18 : Durées des opérations internes et externes après amélioration..................................... 54
Tableau 19 : Gain estimé par l'application du SMED ............................................................................ 55
Tableau 20 : Gain estimé par l'optimisation du temps de stabilisation du four................................... 56
Tableau 21 : Etat de lieu des Feeders des machines de pose ............................................................... 57
Tableau 22 : Plan de la TPM des machines de pose de la ligne 1 ......................................................... 57
Tableau 23 : Mesure de la cadence du produit SOE5065406A après optimisation.............................. 58
Tableau 24 : Inventaire des buses des machines de pose..................................................................... 59
Tableau 25 : Inventaire des holders des machines de pose.................................................................. 59

Liste des figures
Figure 1 : Logo d'EOLANE BERRECHID..................................................................................................... 3
Figure 2 : Les secteurs d'activités d'EOLANE........................................................................................... 3
Figure 3 : Historique D'EOLANE BERRECHID ........................................................................................... 4
Figure 4 : Certifications d'EOLANE BERRECHID ....................................................................................... 5
Figure 5 : Implantation géographique du groupe EOLANE ..................................................................... 5
Figure 6 : Evolution du chiffre d'affaire d'EOLANE BERRECHID .............................................................. 5
Figure 7: Organigramme d'EOLANE BERRECHID ..................................................................................... 6
Figure 8 : Processus d'assemblage des cartes électronique à EOLANE BERRECHID ............................... 7
Figure 9 : Les machines composantes la ligne de production 1.............................................................. 8
Figure 10 : Les différentes étapes de la sérigraphie................................................................................ 8
Figure 11 : Logigramme du processus CMS............................................................................................. 9
Figure 12 : Logigramme du processus TRAD......................................................................................... 10
Figure 13 : Logigramme du processus TEST .......................................................................................... 11
Figure 14 : Les étapes de la démarche DMAIC...................................................................................... 14
Figure 15 : Diagramme SIPOC de l’atelier CMS..................................................................................... 20
Figure 16 : Planning du déroulement du projet.................................................................................... 23
Figure 17 : Décomposition du TRS selon la norme NF E-60-182 (2002) ............................................... 27
Figure 18 : Benchmark du TRS............................................................................................................... 28
Figure 19 : TRS Moyen (Avril 2018) ....................................................................................................... 30
Figure 20 : Variation du TRS (Avril 2018)............................................................................................... 30
Figure 22 : Pourcentage des temps des arrêts (Avril 2018) .................................................................. 32
Figure 23 : Diagramme Ishikawa du TRS faible de la ligne de production 1. ........................................ 37
Figure 24 : Diagramme Pareto des arrêts (Avril 2018).......................................................................... 40
Figure 25 : Etapes du SMED................................................................................................................... 42
Figure 26 : Répartition des opérations de changement de série par type............................................ 45
Figure 27 : Répartition des arrêts : Manque composants..................................................................... 46
Figure 28 : Répartition des arrêts : Autres ............................................................................................ 46
Figure 29 : Analyse des causes du faible taux de performance des machines de pose de la ligne 1 ... 47
Figure 30 : Les buses de la machine de pose ........................................................................................ 48
Figure 31 : Les holders de la machine de pose...................................................................................... 48
Figure 32 : Répartition des opérations de changement de série après amélioration........................... 54
Figure 33 : Fonction démarrage automatique du four SMIC ................................................................ 55

Sommaire
Introduction générale ......................................................................................................................................................1
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil..............................................................................................2
2.1. Introduction chapitre 1................................................................................................................................3
2.2. Présentation d’EOLANE BERRECHID.....................................................................................................3
a) Les activités du groupe EOLANE BERRECHID....................................................................................3
b) Fiche signalétique d’EOLANE BERRECHID..........................................................................................4
c) Historique d’EOLANE BERRECHID..........................................................................................................4
d) Les certifications d’EOLANE BERRECHID ............................................................................................5
e) Implantation géographique du groupe EOLANE...............................................................................5
f) Evolution du chiffre d’affaire d’EOLANE BERRECHID ....................................................................5
g) L’organigramme d’EOLANE BERRECHID .............................................................................................6
2.3. Présentation du processus de production............................................................................................7
a) Processus CMS .................................................................................................................................................7
b) Processus TRAD ...........................................................................................................................................10
c) Processus TEST.............................................................................................................................................11
2.4. Présentation du contexte de projet......................................................................................................11
2.5. Conclusion chapitre 1 ................................................................................................................................12
Chapitre 2 : Définition de la démarche de résolution des problèmes.......................................................13
2.1. Introduction chapitre 1.............................................................................................................................14
2.2. La méthode DMAIC .....................................................................................................................................14
a) Etape 1 : Définir............................................................................................................................................14
b) Etape 2 : Mesurer.........................................................................................................................................15
c) Etape 3 : Analyser........................................................................................................................................15
d) Etape 4 : Innover..........................................................................................................................................15
e) Etape 5 : Contrôler ......................................................................................................................................16
Chapitre 3 : Définition du problème et de l'objectif du projet......................................................................17
3.2. Identification du problème......................................................................................................................18
a) Définition de la méthode QQOQCCP.....................................................................................................18
b) Application de la méthode QQOQCCP .................................................................................................19
3.3. Délimitation du projet ...............................................................................................................................19
3.4. Choix de la ligne pilote...............................................................................................................................21
3.5. Définition du planning du projet...........................................................................................................23

3.6. Elaboration de la charte du projet........................................................................................................23
Chapitre 4 : Mesure des indicateurs de performance......................................................................................26
4.2. Mesure du TRS de la ligne de production 1......................................................................................27
a) Définition du TRS.........................................................................................................................................27
b) Mesure du TRS de la ligne de production 1......................................................................................29
4.3. Mesure des cadences machines de la ligne 1 ...................................................................................31
4.4. Mesure des arrêts de production de la ligne 1 ................................................................................32
Chapitre 5 : Analyse des données de la mesure .................................................................................................35
5.2. Détermination des causes racines........................................................................................................36
a) Définition du diagramme ISHIKAWA..................................................................................................36
5.3. Priorisation des causes critiques du faible TRS de la ligne 1 ....................................................38
5.4. Classification des arrêts de production de la ligne 1 ....................................................................39
a) Définition du diagramme Pareto...........................................................................................................39
b) Elaboration du diagramme Pareto.......................................................................................................40
5.5. Analyse des temps des arrêts de la ligne 1........................................................................................41
a) Analyse des temps de changement de série.....................................................................................41
b) Analyse des arrêts de la catégorie : Manque des composants ..................................................46
c) Analyse des arrêts de la catégorie : Autres.......................................................................................46
5.6. Analyse des taux de performance faibles des machines de pose.............................................47
a) Définition de la méthode des 5 Pourquoi ..........................................................................................47
b) Application de la méthode des 5 Pourquoi.......................................................................................47
Chapitre 6 : Implémentation et contrôle des solutions...................................................................................49
6.1. Introduction chapitre.................................................................................................................................50
6.2. Elaboration du plan d’action...................................................................................................................50
6.3. Amélioration du taux de disponibilité de la ligne 1.......................................................................52
a) Amélioration du temps de changement de série............................................................................52
b) Optimisation du temps de stabilisation du four .............................................................................55
c) Optimisation du manque des composants........................................................................................56
d) Amélioration du taux de performance de la ligne 1......................................................................56
Conclusion générale.......................................................................................................................................................60
Annexes...............................................................................................................................................................................61

Annexe 1 : Cahier des charges fonctionnel de l’application du suivi du TRS ....................................62
Annexe 2 : Feuille Excel pour le calcul du TRS...............................................................................................66
Annexe 3 : Suivi journalier de production CMS Ligne 1.............................................................................67
Annexe 4 : Relevé des défauts sortie four refusion et vision ...................................................................68
Annexe 5 : Taux de rendement synthétique des produits de la ligne 1 (Avril 2018) ....................69
Annexe 6 : Les cadences réalisés par les machines de pose de la ligne 1 sur les différents
produits (Avril 2018) ...............................................................................................................................................72
Annexe 7 : Standard de changement de série de la ligne 1.......................................................................73
Annexe 8 : Standard de changement de série de la ligne 1 (Après chantier SMED).......................74
Annexe 9 : Suivi des rejets des machines de pose de la ligne 1...............................................................75
Annexe 10 : Exemple d’un profil four................................................................................................................76

1
Introduction générale
Les premières implantations dans le secteur de l’assemblage des cartes électroniques au
Maroc datent des années 1960, un secteur d’activités en forte croissance grâce aux
avantages que présente le climat Marocain aux investisseurs internationaux tels que
l’emplacement géographique stratégique, la stabilité politique et la main d’œuvre
économique et hautement qualifiée.
En effet, on recense aujourd’hui au Maroc plus d’une vingtaine d’entreprises
multinationales spécialisées dans l’assemblage des cartes électroniques tel que : EOLANE
BERRECHID, un marché concurrentiel en forte croissance et exigeant en matière de
qualité, délai et coût des produits finis, chose qui demande une réactivité et proactivité
permanente de la part de l’entreprise pour assurer sa pérennité et garantir sa part du
marché, voire gagner des nouveaux parts.
C’est pour ces raisons que EOLANE BERRECHID a lancé un programme d’amélioration
continue qui vise la réduction des gaspillages et l’atteinte de l’excellence opérationnelle
sur toutes ses lignes de production à travers l’amélioration des indicateurs de
performance de tous ses ateliers, notamment l’amélioration de la productivité de l’atelier
CMS qui fait l’objet de ce rapport.
A cet effet le présent travail sera subdivisé en sept parties :
Le premier chapitre : une présentation de l’organisme d’accueil et de ses activités,
ainsi que du contexte du projet.
Le second chapitre : une présentation de la démarche du travail suivie afin
d’élaborer ce travail.
Le troisième chapitre : La définition du problème, de l’objectif du projet et du
processus pilote.
Le quatrième chapitre : La mesure des indicateurs de performance afin de
déterminer la situation initiale du processus.
Le cinquième chapitre : une analyse des données de la mesure afin de déterminer
les causes racines du problème.
Le sixième chapitre : L’implémentation et le contrôle des actions amélioratives
proposées, ainsi qu’une estimation des gains financiers du projet.
Enfin nous allons terminer avec une conclusion générale représentant le récapitulatif du
travail mené.

2
Chapitre 1 : Présentation de l’organisme d’accueil
1
Présentation de l’organisme
d’accueil

3
2.1. Introduction chapitre 1
Dans ce chapitre, nous allons présenter l’organisme d’accueil, ses activités, son historique et
son processus de production, ainsi qu’une présentation du contexte général du projet.
2.2. Présentation d’EOLANE BERRECHID
EOLANE est une société à responsabilité limitée (S.A.R.L) dont le siège social est situé en
France. Ayant démarré ses activités en octobre 2004, EOLANE BERRECHID, filiale du groupe
français, est en voie de réalisation des meilleurs profils. Cette société est spécialisée dans
l’assemblage des cartes électroniques, dans le câblage, les tests et essais. Elle a passé d’un
effectif de 18 personnes en janvier 2005 à 210 actuellement.
a) Les activités du groupe EOLANE BERRECHID
EOLANE BERRECHID travaille principalement sur les moyennes et grandes séries dans le
domaine industriel, mais élargit également son champ d’actions pour couvrir les secteurs
stratégiques du groupe représentés dans la figure ci-dessous :
Figure 2 : Les secteurs d'activités d'EOLANE.
Figure 1 : Logo d'EOLANE BERRECHID

4
b) Fiche signalétique d’EOLANE BERRECHID
La fiche signalétique d’EOLANE BERRECHID est présentée ci-dessous :
Dénomination sociale EOLANE BERRECHID
Forme juridique S.A.R.L
Date de création Septembre 2003
Nationalité Française
Capital social 14.000.000 Dhs
Siège social Zone industrielle Route de Marrakech - BERRECHID
Date de création 2004
Activité Assemblage des cartes électroniques et câblage
Effectif 200 personnes
Téléphone +212 522 53 54 20
Fax +212 522 53 34 64
Site web www.EOLANE.com
Clientèle Marché international
Tableau 1: Fiche signalétique d'EOLANE BERRECHID
c) Historique d’EOLANE BERRECHID
Les dates les plus marquantes de l’histoire d’EOLANE BERRECHID sont mentionnées dans la
figure ci-dessous :
Figure 3 : Historique D'EOLANE BERRECHID

5
d) Les certifications d’EOLANE BERRECHID
EOLANE BERRECHID dispose de deux certificats :
 Certificat Qualité ISO 9001.
 Certificat Aéronautique JISQ 9100.
e) Implantation géographique du groupe EOLANE
EOLANE est un groupe spécialisé dans la sous-traitance électronique, son activité s’étale au
monde à travers ses filiales en France, Allemagne, Maroc, Chine, Inde et Estonie.
f) Evolution du chiffre d’affaire d’EOLANE BERRECHID
Le chiffre d’affaire d’EOLANE BERRECHID a connu une évolution significative durant les
dernières années :
Figure 6 : Evolution du chiffre d'affaire d'EOLANE BERRECHID
Figure 4 : Certifications d'EOLANE BERRECHID
Figure 5 : Implantation géographique du groupe EOLANE

6
g) L’organigramme d’EOLANE BERRECHID
EOLANE BERRECHID repose sur une architecture solide où chaque département au sein du site est chargé d'un rôle qui lui permet d'améliorer
l'activité industrielle de l'entreprise :
Figure 7: Organigramme d'EOLANE BERRECHID

7
2.3. Présentation du processus de production
Le processus d’assemblage des cartes électroniques au niveau d’EOLANE BERRECHID
commence par La réception de la matière première et son stockage dans des zones dédiées,
en attendant la réception d’un OF de la part du service planification et ordonnancement pour
livrer les ateliers CMS et TRAD. Une fois la matière première sort du magasin, les pilotes de
lignes font la réception selon les nomenclatures reçues, afin de faire les chargements et
déchargements nécessaires pour le lancement de la production. Après vient le processus test
et intégration, suivi d’un contrôle qualité final pour confirmer la conformité des produits aux
exigences clients. L’étape finale est le conditionnement des cartes électroniques et le stockage
dans les zones dédiés en attendant l’expédition aux clients.
Le processus d’assemblage des cartes électronique à EOLANE BERRECHID est représenté
dans la figure ci-dessous :
a) Processus CMS
L’atelier CMS est composé de trois lignes de production, la ligne 1 objet de notre étude est
composée d’un dépileur, d’une machine de sérigraphie, de deux machines de pose, d’un four
de refusion et finalement d’un système de contrôle visuel, permettant d’identifier les défauts.
Conditionnement, stockage et expedition
Contrôle final qualité
Test et integration
Processus TRAD
Processus CMS
Sortie magasin
Stockage dans le magasin
Réception de la matière première
Figure 8 : Processus d'assemblage des cartes électronique à EOLANE BERRECHID

8
La figure ci-dessous représente la ligne de production 1 :
 Etape 1 : La sérigraphie
Cette opération est effectuée par la machine de sérigraphie (DEK). Elle consiste à appliquer la
crème à braser (Sans plomb, avec plomb ou colle) au-dessus du pochoir du produit, afin de
préparer le circuit imprimé à l’opération suivante qui est la pose des composants.
Cette opération est d’une grande importance, par ce que la qualité de la carte électronique
est directement liée à la qualité de l’opération de la sérigraphie.
La figure ci-dessous montre les différentes étapes de la sérigraphie :
 Etape 2 : La pose
Cette opération est effectuée par les machines de pose Panasonic, elle consiste à poser les
composants sur le circuit imprimé aux emplacements indiqués et à la vitesse de pose
adéquate.
La machine de pose est alimentée par des bobines de composants CMS, qui seront chargés
dans les emplacements indiqués selon un plan de chargement préétablit par le poste
méthode.
 Etape 3 : La refusion
Elle consiste à passer les cartes électroniques dans un four composé de 8 chambres où la
température monte graduellement pour arriver à la température de pic (environ 260°C)
Figure 10 : Les différentes étapes de la sérigraphie
Figure 9 : Les machines composantes la ligne de production 1

9
permettant de souder les composants sur le circuit imprimé, puis descend pour permettre le
refroidissement de la carte avant de passer à l’opération suivante.
 Etape 4 : L’inspection
Effectuée par la machine AOI (Automatic Optical Inspection), cette opération consiste à
contrôler la qualité de la carte électronique (présence des composants, soudure,
emplacement, sens et valeur…) par rapport aux exigences clients.
Une fois les cartes électroniques validées elles quittent l’atelier CMS (vers l’atelier TRAD ou
vers la zone emballage et expédition), dans le cas échéant (existence d’une non-conformité
au niveau d’une carte électronique) la carte passe à la 5ème étape.
 Etape 5 : La retouche
Etant faite manuellement, cette étape consiste à retoucher les cartes électroniques non-
conformes. Une fois la carte retouchée elle quitte l’atelier CMS pour rejoindre les autres cartes
du même OF.
L’organigramme ci-dessous présente le processus de production CMS :
Figure 11 : Logigramme du processus CMS

10
b) Processus TRAD
Une fois la carte électronique atteint la fin de la première phase (Montage des composants
CMS), elle rentre à la deuxième phase (c’est le montage traditionnel des composants) qui se
compose de deux opérations suivantes :
 Insertion des composants :
Dans cette opération toutes les interventions sont manuelles, où la main d’œuvre se consacre
à insérer les composants électroniques (des condensateurs, des relais, des résistances...) dans
leurs emplacements sur les cartes électroniques percés.
 Brasage ou soudage :
Juste après l’opération précédente, Cette opération consiste à faire passer les cartes
électroniques dans une machine composée de quatre bains : Trois bains de préchauffage et
un bain de chauffage, sous lequel il y’a une vague d’étain qui permet de souder les pattes des
composants TRAD sur les cartes électroniques.
L’organigramme ci-dessous représente le processus de production TRAD :
Figure 12 : Logigramme du processus TRAD

11
c) Processus TEST
Après avoir quitté les deux premières phases, il reste de tester la carte électronique avant
son expédition au client, EOLANE BERRECHID dispose de deux types de testeurs :
 Testeur TAKAYA :
Ce testeur est un multimètre avec 2 sondes mobiles qui mesure le fonctionnement et les
valeurs des composants électroniques.
 Testeur fonctionnel :
Ce testeur permet de simuler et tester le fonctionnement des cartes électroniques avant
leurs emballages et expédition.
La figure ci-dessous représente le processus TEST :
2.4. Présentation du contexte de projet
Le processus CMS est d’une grande importance pour EOLANE BERRECHID, surtout que
l’activité d’assemblage des cartes électroniques repose fortement sur ce processus vu que
c’est là où la matière première subit les premières opérations à valeur ajoutée, que la majorité
des produits fabriqués à EOLANE BERRECHID passent par le processus CMS, et que la qualité
des cartes électroniques assemblées dépend majoritairement de la qualité du processus CMS.
Figure 13 : Logigramme du processus TEST

12
Pour les raisons citées en amont, et afin d’améliorer son image de marque, EOLANE
BERRECHID a mis parmi ces objectifs stratégiques : « L’amélioration de la productivité de
l’atelier CMS », un chantier qui s’inscrit dans l’esprit de l’amélioration continue, et dont les
objectifs sont :
 L’amélioration de la qualité des cartes électroniques fabriquées.
 L’Optimisation des coûts d’assemblage des cartes électroniques.
 Le raccourcissement des délais de fabrication des cartes électroniques.
Ce chantier vise l’amélioration de la productivité de l’atelier CMS, en améliorant le Taux de
rendement synthétique (TRS) de sa ligne pilote, dans le but d’améliorer la réactivité et la
proactivité de l’entreprise vis-à-vis du marché devenant de plus en plus compétitif, et
d’assurer la satisfaction client.
Le suivi du TRS de la ligne pilote pendant un mois a permis de tirer les remarques suivantes :
 Le TRS réalisé par la ligne pilote est loin de répondre aux commandes grandissantes
des clients de l’entreprise ou de garantir sa compétitivité.
 Les cadences machines de la même ligne sont déséquilibrées.
 Les capacités réelles des machines indiquées par leurs constructeurs restent loin
d’être utilisées.
Pour arriver à atteindre les objectifs en question, il a été nécessaire de faire face à plusieurs
contraintes existantes dans l’atelier CMS, parmi lesquels on peut citer :
- L’inexistence d’une visibilité historique du TRS.
- Les ordres de fabrication urgents.
- Le lancement de production pour des petites quantités.
- La diversité des produits fabriqués.
- Le manque d’effectif.
- Le manque de qualification pour certains postes.
2.5. Conclusion chapitre 1
Dans ce chapitre nous avons commencé par la présentation de l’organisme d’accueil, la
présentation de son processus de production et la définition du contexte du projet.
Le chapitre suivant sera consacré à la présentation de la méthodologie de résolution de
problèmes DMAIC appliquée dans notre projet ainsi que ses différentes étapes.

13
Chapitre 2 : Définition de la démarche de résolution des
problèmes
2
Définition de la démarche de
résolution des problèmes

14
La réussite de tout travail se base sur la pertinence de sa conduite, et c’est dans cette
perspective que nous allons présenter dans ce chapitre la méthodologie de résolution de
problèmes DMAIC que nous avons choisi pour l’élaboration de ce travail pour ses preuves
démontrés dans le domaine industriel d’aujourd’hui comme d’hier, à travers la description de
ses différentes étapes.
2.2. La méthode DMAIC
DMAIC (l’acronyme de cinq mots : Définir – Mesurer – Analyser – Innover - Contrôler) est
une méthode qui permet de résoudre les problèmes les plus récurrents liés aux différentes
tâches répétitives.
La méthode DMAIC se base sur les quatre grands principes suivants :
 La mise en œuvre de plusieurs outils efficaces.
 La prise de décision basée sur des mesures précises.
 L’implication de l’équipe projet.
 La concentration de l’activité sur la résolution des problèmes et la satisfaction du
client.
La méthode DMAIC se compose de cinq étapes :
a) Etape 1 : Définir
Cette première étape consiste à définir précisément le projet, le
processus à améliorer ou le problème à traiter. On établit une synthèse
de toutes les données connues, à commencer par le périmètre à
prendre en compte et les objectifs à atteindre. Il faut prendre en
compte les attentes du client (Voix du client) et identifier les gains
potentiels en termes de performances et de budget.
Figure 14 : Les étapes de la démarche DMAIC

15
Dans cette phase nous avons utilisés les outils suivants :
 La méthode de questionnement (QQQOCCP)
 Le diagramme SIPOC.
 La charte de projet.
b) Etape 2 : Mesurer
Cette étape a pour objectif la collecte des données représentatives de
la situation actuelle, afin de mieux appréhender les causes racines du
problème. Les données collectées sont ensuite traitées et préparées
pour être analysées dans l’étape suivante. Il est important à ce stade
de se baser sur des variables et des données fiables, qui permettront
ensuite d’obtenir des indications pertinentes afin de fiabiliser l’étape
d’analyse.
La phase Mesurer peut-être décomposée en trois étapes :
– La collecte des données.
– L’identification des sources de variabilité du processus.
– La qualification des problèmes.
c) Etape 3 : Analyser
C’est lors de cette étape que vont être mis en place l’ensemble des
outils statistiques qui vont permettre de traiter les données récoltées
lors de l’étape précédente. Il s’agit d’un pur traitement mathématique
des données dont le but est d’identifier clairement la ou les causes
racines du problème à résoudre.
Dans cette phase nous avons utilisés les outils suivants :
 Diagramme Spaghetti.
 Diagramme Ishikawa.
 Diagramme Pareto.
 La méthode SMED.
d) Etape 4 : Innover
Les améliorations à apporter au processus ou au projet vont être mises
à en place lors de cette étape. Un inventaire le plus exhaustif possible
des solutions à apporter pour éliminer les causes des problèmes
identifiées dans l’étape précédente doit être fait. Un arbitrage doit être
fait à partir de cette liste de solutions afin de déterminer lesquelles sont
prioritaires en termes d’efficacité et d’urgence.

16
Les solutions retenues doivent être viables économiquement et techniquement, et
s’intégrer dans le processus actuel. Les améliorations sont alors mises en place afin
d’éradiquer la ou les causes initiales du problème.
e) Etape 5 : Contrôler
Cette dernière étape va permettre la mise en place du contrôle de la
solution choisie à partir d’indicateurs pertinents. Il s’agit de faire en
sorte que les actions mises en place le soient de façon pérenne sans
qu’aucune dégradation de performances ne soit constatée.
Pour conclure, DMAIC est une méthode de résolution de problèmes, qu’il s’agisse d’un
processus ou de la gestion d’un projet. Son principe consiste à réduire le nombre de variables
entrant en jeu dans le processus, à identifier les causes racines, et à mettre en place des
solutions. Le mécanisme de contrôle permet de poursuivre le processus d’amélioration
continue mis en place.

17
Chapitre 3 : Définition du problème et de l'objectif du projet
3
Définition de la
problématique et de
l’objectif du projet

18
Dans ce chapitre nous allons définir le périmètre du projet à travers l’outil QQOQCCP,
délimiter son périmètre à l’aide du diagramme SIPOC et choisir la ligne pilote de l’atelier CMS
afin d’y concentrer les efforts à l’aide de la matrice WSM.
3.2. Identification du problème
Cette partie va nous permettre d’identifier les aspects essentiels du problème à travers un
diagnostic effectué à l’aide du questionnaire QQOQCCP.
a) Définition de la méthode QQOQCCP
Le QQOQCCP (l’acronyme de : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi), ou
appelé également la méthode du questionnement est un outil d’aide à la résolution de
problèmes qui permet d'avoir des informations élémentaires suffisantes sur toutes les
dimensions du problème afin d’en identifier ses aspects essentiels. Elle adopte une démarche
d'analyse critique constructive basée sur le questionnement systématique.
La méthode de questionnement permet de décrire une situation en répondant aux questions
suivantes d’une manière générale :
QQOQCCP Description Questions à se poser Cibles
Quoi ?
Description de la
problématique, de la tâche,
de l’activité
De quoi s’agit-il ? Que s’est-il
passé ? Qu’observe-t-on ?
Objet, actions,
procédés, phase,
opération, machine…
Qui ?
Description des personnes
concernées, des parties
prenantes, des intervenants
Qui est concerné ? Qui a
détecté le problème ?
Personnel, clients,
fournisseur…
Où ? Description des lieux
Où cela s’est-il produit ? Où
cela se passe-t-il ? Sur quel
poste ? Quelle machine ?
Lieux, atelier, poste,
machines…
Quand ?
Description du moment, de la
durée, de la fréquence
Quel moment ? Combien de
fois par cycle ? Depuis
quand ?
Mois, jour, heure,
durée, fréquence,
planning, délais…
Comment ?
Description des méthodes,
des modes opératoires, des
manières
De quelle manière ? Dans
quelles circonstances ?
Moyens, fournitures,
procédures, mode
opératoire…
Combien ?
Description des moyens, du
matériel, des équipements
Quel coût ? Quels moyens ?
Quelles ressources ?
Budget, pertes, nombre
de ressources…
Pourquoi ?
Description des raisons, des
causes, des objectifs
Dans quel but ? Quelle
finalité ?
Action correctives,
préventives, former,
atteindre les objectifs…
Tableau 2 : Descriptif de la méthode QQOQCCP

19
b) Application de la méthode QQOQCCP
Les résultats de l’application de la méthode QQOQCCP sont mentionnés dans le tableau ci-
dessous :
Axe Question Réponse
Quoi  De quoi s’agit-il ?
 Améliorer la productivité de l’atelier
CMS.
Qui  Quel service ?
 Quelle équipe ?
 Service production
 Personnel de l’atelier CMS
Où
 Où cela s’est-il produit ?
 Sur quelles lignes de production ?
 A quelles étapes du processus ?
 Atelier CMS
 Ligne de production 1.
 Dans toutes les étapes de l’insertion des
composants CMS.
Quand  Depuis quand ?
 Quel moment ?
 Depuis l’ajout de la ligne de production 1.
 Lors des opérations de changement de
série.
 Lors des arrêts de production imprévus.
Comment  Sous quelle forme apparaît le
problème ?
 Cadences des machines de la même ligne
non équilibrées (Existence de poste
goulot).
 Les arrêts de production imprévus.
 Dépassement de la durée de production
allouée à un produit.
Combien  Combien coûte une heure sur la
ligne de production ?
 110 €/heure
Pourquoi  Quelle finalité ?
 Assurer le plein emploi des ressources
matérielles de la ligne de production 1.
Tableau 3 : Questionnaire QQQOCCP
3.3. Délimitation du projet
SIPOC (l’acronyme de : Supplier – Input – Process – Output – Customer) est un outil Lean-
Sigma utilisé dans la phase « Définir » de la démarche DMAIC. Il permet de délimiter le projet
et de donner une image macroscopique aux flux principaux, partant des clients jusqu’aux
fournisseurs, ceci dans le but d’identifier :
 Le processus à améliorer et ses limites.
 Les acteurs principaux en amont et en aval du processus.
 Les informations, produits et services clés entrants et sortants.
 Les attentes.

20
La figure ci-dessous représente le diagramme SIPOC de l’atelier CMS :
Figure 15 : Diagramme SIPOC de l’atelier CMS

21
3.4. Choix de la ligne pilote
a) Présentation de la méthode WSM
La méthode WSM (Weight Sum Method) est un outil d’évaluation multicritères permettant
d’aider au choix d’une décision en tenant en compte de plusieurs critères.
La formule de calcul de la méthode est définie par la relation suivante :
𝑨 = 𝐦𝐚𝐱 𝒊 ∑ 𝒂𝒊𝒋. 𝒘𝒊𝒋𝒏
𝒋 Pour : i, j=1...n
Avec :
 Aij : Valeur de l’alternative i pour le critère j.
 Wij : Poids de l’alternative i pour le critère j.
b) Application de la méthode WSM
Après être familiarisé avec l’activité de l’entreprise et son processus de production, nous
avons cerné les 3 lignes candidates qui peuvent être chantier du projet.
La détermination de la ligne pilote sera prise à base des 3 critères suivants :
 Importance de la ligne : Le chiffre d’affaire qu’elle génère pour l’entreprise et sa
charge machine en production.
 Flexibilité de la ligne aux améliorations : Contraintes opérationnelles et
organisationnelles, complexité des moyens, niveau d’automatisation….
 Existence de l’historique : Enregistrements du TRS.
Les poids sont compris entre 1 et 3 selon l’importance du critère en vue de fiabiliser l’étude :
Poids 1 2 3
Signification Faible Moyen Elevé
Tableau 4 : Table des poids et leurs significations de la matrice WSM
Les scores affectés aux champs de la matrice sont compris entre 1 et 5 :
Score 1 2 3 5 5
Signification Très faible Faible Moyen Elevé Très Elevé
Tableau 5 : Table des scores et leurs significations de la matrice WSM

22
Les coefficients affectés aux différents critères sont mentionnés dans le tableau ci-dessous :
Critère Coefficient
Charge de la ligne en production 3
Flexibilité de la ligne aux
améliorations
2
Existence des historiques 1
Tableau 6 : Table des critères et leurs coefficients de la matrice WSM
La matrice a été remplie en tenant compte des avis de la direction d’organisation, qui a une
vision générale sur les facteurs et leurs poids au sein de l’organisme.
Le tableau ci-dessous présente la matrice de sélection de la ligne après la validation de la
direction :
Importancede
laligne
Flexibilitédelaligneaux
améliorations
Existencedeshistoriques
3 2 1 Score Priorité
Ligne 1 5 4 4 27 1
Ligne 2 4 3 3 21 2
Ligne 3 2 2 3 13 3
Tableau 7 : Matrice WSM pour le choix de la ligne pilote

23
3.5. Définition du planning du projet
Le projet en question : « Amélioration de la productivité de l’atelier CMS », s’est déroulé
selon le planning prévisionnel élaboré à l’aide MS-Project et représenté dans la figure ci-
dessous :
3.6. Elaboration de la charte du projet
La charte projet est un élément clef de la phase d’initialisation d'un projet. Elle permet de
définir les rôles et responsabilités du projet ainsi que les principaux jalons temporels. La charte
de projet présente de manière synthétique le problème à résoudre, son périmètre et ses
objectifs en terme de :
 Performance à atteindre.
 Gains à réaliser.
 Délais à respecter.
 Ressources à fournir.
Figure 16 : Planning du déroulement du projet

24
Charte de projet
Intitulé :
Amélioration de la productivité de l’atelier CMS
Formulation du problème :
Qui Personnel de l’atelier CMS.
Quoi Amélioration du taux de rendement synthétique (TRS).
Où Atelier de production CMS – Ligne N°1.
Comment la démarche DMAIC.
Pourquoi Optimiser l’utilisation des ressources matérielles de l’entreprise.
Gains :
Direct Indirect
 Amélioration du TRS.
 Elimination des gaspillages.
 Amélioration des conditions de travail
internes.
 Meilleure organisation de
l’environnement de travail.
 Amélioration de la réactivité de
l’entreprise face aux demandes clients.
 Amélioration l’image de marque de
l’entreprise.
Equipe de projet :
Pilotage du projet :  Mr. : BOUFAKRI Zouhair.
Chef de projet :
 Mr. : ESSARDI Abd Errazak.
(Reponsable Atelier CMS)
Equipe de projet :
 Mme : MOUJAHID Nawal.
 Mme : ABOULWAFA Zohra.
 Mr. : KHADIM Mohamed.
 Mr. : ABOUDA Abdelkerim.
 Mr. : KNIDIR Mohamed.
Consultant :  Mme : LOTFI Bouchra.
Sponsor :
 Mr. : NAITAISS Mohamed
(Responsable Atelier CMS et TRAD)
Planification du projet :
Etape : Durée :
Familiarisation avec l’environnement de travail 2 semaines
Phase : Définir 2 semaines
Phase : Mesurer 4 semaines

25
Phase : Analyser 1 semaine
Phase : Innover 2 semaines
Phase : Contrôler 1 semaine
Tableau 8 : Charte de projet
Dans cette partie, nous avons commencé par cadrer le projet, puis nous avons cartographié le
processus CMS, enfin nous avons justifié le choix de la ligne pilote de notre atelier.
Dans le chapitre suivant, nous allons mesurer les indicateurs de performance de la ligne pilote
pour décrire la situation initiale de notre système de production afin de pouvoir l’améliorer
par la suite.

26
Chapitre 4 : Mesure des indicateurs de performance
4
Mesure des indicateurs de
performance

27
Dans cette partie, nous allons mesurer le taux de rendement synthétique de la ligne pilote de
l’atelier CMS à travers la saisie des données issues des suivis journaliers de production (voir
annexe 3) et des relevés de défauts (voir annexe 4), nous allons également mesurer les
cadences effectuées par les machines de pose sur les différents produits. Ces informations
permettront de décrire la situation initiale de l’atelier CMS, afin de pouvoir l’améliorer par la
suite.
4.2. Mesure du TRS de la ligne de production 1
a) Définition du TRS
Le taux de rendement synthétique (en anglais OEE : Overall Equipement Efficiency) est un
indicateur de performance qui mesure le rendement d’un moyen, d’une cellule ou d’une
chaîne de production. Cet indicateur de productivité permet de tracer et quantifier l’efficience
et d’identifier les axes d'amélioration pour faire progresser la productivité du moyen de
production.
Le TRS est défini par la norme AFNOR NF E60-182 comme suit :
Le Taux de Rendement synthétique est le rapport sur la même période entre la quantité que
l’on aurait pu produire à la vitesse nominale (pendant le temps d’ouverture de la ligne) et la
quantité réellement produite.
 La décomposition du TRS :
Il existe de nombreux modèle de calcul du TRS, en fonction de la culture d’entreprise ou
encore de ce que la direction souhaite mettre en avant. Pour le cas de figure nous allons
considérer le modèle de la norme NF E-60-182 (2002).
Figure 17 : Décomposition du TRS selon la norme NF E-60-182 (2002)

28
 Les règles de calcul du TRS :
Le TRS se calcule via la multiplication de 3 facteurs que sont le Taux de Disponibilité (TD), Le
Taux de Performance (TP) et le Taux Qualité (TQ).
TRS = Taux de disponibilité (TD) x Taux de performance (TP) x Taux de qualité (TQ)
Avec :
TQ= Nombre de pièces conformes produites / Nombre total de pièces effectivement
produites.
TP= Cadence réelle / Cadence théorique.
TD= (Temps d’ouverture – Arrêts planifiés – Arrêts non planifiés) / (Temps
d’ouverture – Arrêts planifiés)
 Benchmark du TRS :
Figure 18 : Benchmark du TRS
 Un score OEE de 100% est une production parfaite : fabrication de pièces de bonne
qualité, le plus rapidement possible, sans temps d'arrêt.
 Un score OEE de 85% est considéré comme classe mondiale pour les fabricants
discrets. Pour de nombreuses entreprises, c'est un objectif à long terme approprié.
 Un score OEE de 60% est assez typique pour les fabricants discrets, mais indique qu'il
y a une marge d'amélioration substantielle.
 Un score OEE de 40% n'est pas du tout inhabituel pour les entreprises
manufacturières qui commencent tout juste à suivre et améliorer leurs performances
de fabrication. Il s'agit d'un score faible et, dans la plupart des cas, il peut facilement
être amélioré grâce à des mesures simples.
 Les causes de perte du TRS :
Les praticiens de la TPM ont dénombré 16 causes de pertes, regroupées en trois familles :
Les pertes liées à l’équipement :

29
1- Pertes dues aux pannes.
2- Pertes dues aux réglages.
3- Pertes dues au changement d’outils (Changement de série).
4- Pertes dues au démarrage.
5- Pertes dues aux micros arrêts et à la marche à vide.
6- Pertes dues à la sous vitesse.
7- Pertes dues aux défauts et aux retouches.
8- Pertes dues aux arrêts programmés et à la fermeture de l’atelier.
Les pertes liées à la main d’ouvre :
1- Pertes dues au management.
2- Pertes dues à la rapidité de l’exécution.
3- Pertes dues à l’organisation de la ligne.
4- Pertes dues à la logistique.
5- Pertes dues aux mesures et aux réglages.
Les pertes liées aux matières, à l’outillage et à l’énergie :
1- Pertes dues à l’énergie.
2- Pertes dues à l’outillage.
3- Pertes dues au rendement de la matière.
b) Mesure du TRS de la ligne de production 1
L’entreprise ne dispose pas d’une application informatique permettant le calcul du TRS.
Alors notre mission consistait à :
1- Accompagner l’entreprise à mettre en place une application informatique destinée au
calcul et au suivi du TRS, ceci en écrivant son cahier de charges fonctionnel (voir annexe
1), puis en accompagnant le service informatique de l’entreprise à comprendre son
fonctionnement et à la conception de l’application.
2- Concevoir une feuille de calcul sous Excel dédiée au suivi du TRS (voir annexe 2) pour
suivre l’évolution du TRS en attendant la réalisation de l’application informatique. La
feuille de calcul sera remplie à la base des fiches suivantes :
o Fiches de suivis journaliers de production remplies par les pilotes de ligne,
permettant de se renseigner sur la disponibilité de la ligne de production (voir
annexe 3).
o Fiches de suivis des relevés de défauts remplies par les retoucheuses,
permettant de se renseigner sur le nombre des cartes électroniques Non-OK
(voir annexe 4).

30
Les résultats de la mesure du TRS de la ligne 1 sont regroupés dans la table des mesures
du TRS (voir annexe 5).
La figure ci-dessous représente la variation du TRS de la ligne de production 1, en
mois Avril 2018 :
Le taux de rendement synthétique moyen, ainsi que les taux de disponibilité, de qualité
et de performance moyens figurent dans l’histogramme ci-dessous :
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Variation du TRS : Avril 2018
Taux de disponibilité Taux de qualité Taux de performance TRS
63%
100%
52%
35%
Avril 2018
TRS Moyen : Avril 2018
TD Moyen TQ Moyen TP Moyen TRS Moyen
Figure 20 : Variation du TRS (Avril 2018)
Figure 19 : TRS Moyen (Avril 2018)

31
Une première analyse des figures ci-dessus permet de tirer les remarques suivantes :
 La valeur moyenne du TRS de la ligne de production 1, en mois d’Avril 2018 est
faible, et c’est à cause du :
o Taux de performance moyen faible (52% au lieu de la classe mondiale de
95%)
o Taux de disponibilité moyen (63 % au lieu de la classe mondiale de 90%)
 La valeur moyenne du taux de qualité est 100% (donc le TRS dans notre cas n’est
pas impacté par le taux de qualité).
4.3. Mesure des cadences machines de la ligne 1
Afin de déterminer les causes racines du taux de performance moyen faible, il a été nécessaire
de mesurer les cadences des machines de pose de la ligne de production 1, réalisées sur les
différents produits, et de les comparer avec les cadences du constructeur, ceci dans le but de :
 Repérer les machines goulets.
 Optimiser les programmes de pose des composants.
 Equilibrer les cadences des machines de pose de la ligne 1.
 Lisser la production de la ligne 1.
 Améliorer le taux de performance moyen de la ligne 1.
Les résultats des mesures des cadences des produits de la ligne 1 sont regroupés dans la
table (voir annexe 6)
Le tableau ci-dessous représente la mesure de la cadence du produit SOE5065406A :
Date Référence
Cartes /
flan
Machine de pose 1 Machine de pose 2 Machine de pose 3
26/04/2018 CENTRALIS-02 18 Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4 Stage 5
Cadence (s) 27,1 35,5 34,6 53,7 50,1
Nombre de composants / carte 12 13 6 9 4
Cadence horaire de pose des
composants (Composants/heure)
28694 23730 11237 10860 5174
Total Machine 52423 22097 5174
Taux de performance machine 87% 37% 30%
Tableau 9 : Mesure de la cadence de produit SOE5065406A
NB : Le taux de performance machine : représente la cadence horaire réelle (en composants
/heure) réalisée par la machine de pose, divisés par la cadence définie par le constructeur
(60 000 composants /heure pour La machine de pose 1 et 2, et 17140 composants /heure pour
la machine de pose 3).

32
A partir du tableau ci-dessus, Nous pouvons tirer les remarques suivantes :
 Les cadences des machines de pose de la même ligne sont déséquilibrées
 La performance réelle des machines de pose est loin d’être exploité.
 La cadence du poste goulot limite la cadence de la ligne à 67 flan/heure.
4.4. Mesure des arrêts de production de la ligne 1
Les arrêts de production non programmés pénalisent directement le taux de disponibilité de
la ligne de production, d’où la nécessité de les quantifier afin d’estimer leurs impacts sur le
TRS de la ligne 1.
La figure ci-dessous représente le pourcentage des arrêts de production de la ligne 1 (Avril
2018) :
Comme le montre le diagramme en secteurs ci-dessus, Les arrêts représentent
approximativement un quart du temps alloué à la production (24%), un pourcentage élevé qui
nécessite d’étudier profondément les arrêts, leurs types et leurs durées, pour de les analyser,
les minimiser, voire les éliminer afin d’améliorer le taux de disponibilité et par suite le TRS.
La table ci-dessous représente les arrêts de production du mois Avril 2018 et leurs durées :
Arrêt Durée totale (mn)
Temps de réglage des machines 1685
Temps de changement d'outils 1428
Temps de Stabilisation du four 679
Temps disponible pour la
production
76%
Arrêts
24%
Pourcentage des temps des arrêts : Avril 2018
Figure 21 : Pourcentage des temps des arrêts (Avril 2018)

33
Problème décalage 525
Manque des composants 481
Autres 311
Changement de bobine 198
Problème Rejets 169
Poste Méthode 129
Problème Manhatten 118
Problème d’inspection 100
Problème du holder 94
Problème du mire 83
Problème des buses 78
Problème des feeders 63
Problème du centrage 55
Changement de conditionnement 10
Total 6206
Tableau 10 : Les arrêts de production de la ligne 1 (Avril 2018)
Le diagramme en secteurs ci-dessous représente la répartition des arrêts de production de la
ligne 1 en mois d’avril 2018 :
Figure 22 : Répartition des arrêts (Avril 2018)
27%
23%
11%
8%
8%
5%
3%
3%
2%
2% 2%
2%
1%
1%
1%
1% 0%
Répartition des arrêts : Avril 2018
Temps de réglage des machines
Temps de changement d'outils
Temps de stabilisation du four
Problème décalage
Manque des composants
Autres
Changement de bobine
Problème Rejets
Poste Méthode
Problème Manhatten
Problème d’inspection
Problème du holder
Problème du mire
Problème des buses

34
Dans cette partie, et après avoir calculé le taux de rendement synthétique ainsi que les
cadences réalisées par les machines de pose sur les différents produits et quantifié les temps
des arrêts de production imprévus de la ligne pilote, Le souci du chapitre suivant sera
l’exploitation des mesures et l’analyse des indicateurs de performance afin de déterminer les
causes racines du problème.

35
Chapitre 5 : Analyse des données de la mesure
5
Analyse des données de la
mesure

36
Dans cette partie, nous allons commencer par déterminer les causes racines du faible taux de
rendement synthétique (Diagramme ISHIKAWA) et les classer par ordre de criticité (La matrice
de priorisation), puis classer les arrêts par ordre d’importance (Diagramme Pareto), enfin nous
allons analyser le temps de changement de série et finir par analyser le faible taux de
performance des machines de pose.
5.2. Détermination des causes racines du problème
a) Définition du diagramme ISHIKAWA
Le diagramme ISHIKAWA (aussi appelé diagramme cause à effet ou « arête de poisson » en
rapport avec sa représentation graphique) est une représentation structurée de toutes les
causes qui conduisent à une situation. Son intérêt est de permettre aux membres d'un groupe
d'avoir une vision partagée et précise des causes possibles d'une situation.
Le schéma comprend les facteurs causaux identifiés et catégorisés selon la règle des " 5 M "
mentionnés ci-dessous :
 La matière, ou les matériaux.
 Le milieu, ou le contexte (qu'il soit culturel, social ou matériel).
 Les méthodes.
 La main d'œuvre.
 Les machines.
Cet outil permet de décomposer une situation ou un problème selon plusieurs dimensions
(ou types de facteurs causaux) et de constituer un outil de dialogue ou de diagnostic partagé
entre acteurs et d’identifier les causes d’un effet précis.
b) Elaboration du diagramme ISHIKAWA :
Une séance de brainstorming lors d’un flash point entre le responsable de l’atelier CMS, les
pilotes et techniciens de ligne, et les techniciens méthode, planification et maintenance a
permis de tirer les causes potentielles qui peuvent être derrière le faible TRS de la ligne de
production 1.
Le classement des causes selon les 5M (Matière, Matériel, Méthodes, Milieu et Main d’œuvre)
a permis de donner les résultats inscrits dans le diagramme ISHIKAWA représenté dans la
figure ci-dessous :

37
Figure 23 : Diagramme Ishikawa du TRS faible de la ligne de production 1.

38
L’élaboration du diagramme ISHIKAWA nous a permis de tirer 12 causes susceptibles d’être
derrière le faible TRS de la ligne de production 1. Or, vu les contraintes liées au facteur temps
et à l’affectation des ressources humaines et matérielles, il se voit nécessaire de classer ces
causes par ordre de criticité afin de concentrer les efforts et d’optimiser l’exploitation des
ressources pour atteindre les objectifs du projet.
5.3. Priorisation des causes critiques du faible TRS de la ligne 1
Afin de trancher sur la criticité des 12 causes du faible TRS de la ligne 1, nous avons choisi la
matrice de vote pondéré.
a) Définition de la matrice de vote pondéré
La matrice de vote pondéré est une méthode d’aide à la décision qui a pour but l’évaluation
multicritère de tous les paramètres influents un processus étudié, afin de permettre la
classification de différentes propositions selon un ordre d’importance.
Nous définissons pour notre cas la criticité, critère de classification comme suit :
Criticité = Fréquence x Influence.
b) Application de la méthode
Les tableaux ci-dessous définissent les cotations des critères ; fréquence et influence ainsi
que leurs significations :
Cotation 1 2 3 4
Signification Jamais Peu fréquent
Fréquence
moyenne
Très fréquent
Cotation 1 2 3 4
Signification Pas d’influence Peu influent
Influence
moyenne
Très influent
Tableau 11 : Table de cotation du critère Fréquence
Tableau 12 : Table de cotation du critère Influence

39
Une séance de brainstorming avec l’équipe a permis d’établir la matrice de vote pondéré ci-
dessous :
Axe Cause potentielle F I C
Matière
Manque des composants suite aux rejets ou quantité
servis NOK
3 3 9
Manque d’outillage 2 2 4
Milieu Mauvaise organisation du milieu 2 3 6
Main d’œuvre
Manque de motivation 2 4 8
Manque d’effectif 3 4 12
Manque de la maîtrise du processus 2 4 8
Machine
Manque des pièces de rechange 4 4 16
Les micros arrêts 4 4 16
Méthode
Cadences des machines non équilibrés 4 4 16
Changement du planning de production 2 4 8
Equipements non maintenus 3 4 12
Perte du temps lors du changement de série 4 4 16
Tableau 13 : Matrice de vote pondéré pour les causes du faible TRS de la ligne 1
L’élaboration de la matrice de priorisation a permis de tirer les causes critiques suivantes,
sur lesquels nous allons nous concentrer au reste du projet :
 Manque des pièces de rechange.
 Les micros arrêts.
 Les cadences des machines non équilibrées.
 La perte de temps lors du changement de série.
5.4. Classification des arrêts de production de la ligne 1
a) Définition du diagramme Pareto
Le diagramme de Pareto (également appelé diagramme ABC ou règle 80/20) est un
graphique à colonnes qui présente des données mesurables et quantitatives par ordre
décroissant et fait ainsi ressortir le ou les éléments les plus importants qui expliquent un
phénomène ou une situation. Cette classification des problèmes a pour but de choisir les
actions prioritaires à effectuer et donc de concentrer son attention sur les phénomènes
importants à résoudre.

40
b) Elaboration du diagramme Pareto
Pour tracer le diagramme Pareto des différents arrêts du mois d’Avril 2018, nous avons
procédé comme suit :
 Recueillir les différents arrêts de production imprévus et leurs durées à partir des
suivis journaliers de production (voir annexe 3).
 Classer les arrêts de production imprévus par classe.
 Sommer les arrêts de production imprévus de la même classe.
 Placer les valeurs dans un tableau.
 Trier les valeurs des arrêts de production par ordre décroissant.
 Calculer les pourcentages cumulés.
 Tracer le diagramme Pareto.
La figure ci-dessous représente le diagramme Pareto des arrêts de production du mois Avril
2018 :
Figure 24 : Diagramme Pareto des arrêts (Avril 2018)
Nous remarquons que la tête de Pareto est représentée par les arrêts suivants :
 Temps de réglage des machines : Représente toutes les opérations de réglage
effectuée sur les machines de la ligne 1 après changement d’outils (réglage de la
largeur des différents convoyeurs, validation des tables, changement profil four …).
Depuis la rentrée de la 1ère carte du nouveau produit par la 1ère machine (Dépileur)
jusqu’à la réception de la validation de la contrôleuse qualité.
 Changement d’outils : Désigne l’ensemble des opérations de changement des
bobines, changement des feeders et des buses et chargement des programmes des
différentes machines de la ligne de production.
27,15%
50,16%
61,10%
69,56%
77,31%82,32%
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
Diagramme Pareto des arrêts : Avril 2018
Durée totale (mn) Pourcentages cumulés (%)

41
 Stabilisation du four SMIC : Pour bien effectué l’opération de la refusion, les huit
chambres chaudes qui composent le four doivent arriver à des hautes températures
spécifiées dans le profil four de chaque produit (voir annexe 10).
Cette opération appelée la stabilisation, effectuée après chaque démarrage du four
demande généralement un temps moyen estimé à 80 minutes et elle représente 94%
des arrêts du four SMIC.
 Problème décalage : la qualité de la carte électronique est directement impactée par
la qualité de l’opération de la sérigraphie. C’est pourquoi la procédure oblige le pilote
de ligne à arrêter la production en cas d’apparition du problème de décalage et le
résoudre avant de poursuivre la production.
 Manque des composants : dans le cas de l’atelier CMS, le problème du manque des
composants est causé généralement :
 Suite à La quantité servis du magasin qui est NOK.
 Suite aux rejets des machines de pose.
5.5. Analyse des temps des arrêts de la ligne 1
a) Analyse des temps de changement de série
 Définition de la méthode SMED
SMED : Single Minute Exchange of Die, qui signifie en langue française le système de
modification rapide des réglages des machines est une méthode d'organisation dont le but
consiste à réduire de façon systématique le temps de changement d’outils à moins de 10
minutes.
(Norme AFNOR NF X 50-310).
 Objectifs de du SMED
La méthode SMED a été pour la première fois mise au point par Shigeo Shingo à l’usine Toyota
afin de réduire les temps de changement des outils excessifs. Un programme SMED réussi
permettra :
o Un gain de temps : opérer les changements d’outils en unité de temps d’un seul chiffre
(1 à 9 minutes) ;
o Un gain de productivité : flexibiliser les machines et postes de travail.
o Un gain d’argent : réduire la taille de lot minimale.

42
 Etapes du SMED :
La figure ci-dessous représente les étapes d’application de la méthode SMED :
 Etape 1 : identifier les différentes opérations réalisées durant le changement d’outil
 Etape 2 : séparer les opérations selon qu’elles sont internes ou externes
 Etape 3 : Regrouper les opérations internes et externes.
 Etape 4 : Réduire la durée des opérations internes
 Etape 5 : Réduire le temps d’exécution des opérations externes
 Etape 6 : Standardiser.
 Répartition des temps de changement de série :
Le temps de changement de série, qui signifie au sens du SMED la durée qui s'écoule entre la
dernière pièce bonne de la série précédente et la première pièce bonne de la série suivante,
diffère - dans notre cas - d’un produit à l’autre, il dépend des paramètres suivants :
 Le nombre de bobines utilisés dans le nouveau lancement.
 Le nombre de bobines communes entre les deux lancements.
 Les temps de réglage des machines de la ligne qui varie en fonction du produit lancé.
 La disponibilité des feeders.
Le temps de changement de série, peut être décomposé en opérations suivantes :
 Démontage : Consiste à :
 Démonter l’écran de sérigraphie et les racles du lancement précédent.
 Décharger les feeders contenant les bobines incommunes entre les deux
lancements.
 Démonter les pions des machines de pose.
Figure 25 : Etapes du SMED

43
 Remettre le dossier de fabrication du lancement précédent à son emplacement.
 Montage : Consiste à :
 Monter l’écran de sérigraphie et les racles du lancement suivant.
 Charger les feeders du nouveau lancement.
 Monter les pions des machines de pose.
 Remettre le dossier de fabrication du lancement suivant à son emplacement.
 Charger le programme dans les machines de la ligne.
 Réglage : Consiste à effectuer les réglages nécessaires sur la ligne de production pour
l’adapter au lancement suivant (ex. : réglage de la largeur des différents convoyeurs,
centrage des feeders, réglage de l’écran de sérigraphie …).
 Essai : Consiste à faire passer un circuit imprimé dans la ligne de production, de vérifier
l’opération de l’assemblage et d’attendre la validation de la contrôleuse qualité.
En se basant sur le standard de travail « Changement de série en CMS » (voir annexe 7) et sur
une observation approfondie des opérations de changement de série que mènent les pilotes
et techniciens de ligne, nous avons pu élaborer le tableau synthétique suivant contenant
l’opération, son type et la durée de son exécution chronométrée :

44
Etape Opération Durée Type
Réception
Vérifier le code et la date du circuit imprimé 00:01:00 Externe
Remettre le dossier de l’ancien produit et prendre le dossier du
nouveau lancement
00:04:00 Externe
Total 00:05:00
Dépileur
Régler la largeur des racks et stocker les circuits imprimés 00:06:00 Interne
Total 00:06:00
Sérigraphie
Démonter l’écran et des racles 00:01:30 Interne
Nettoyer l’écran et des racles et les remettre dans leur place 00:08:00 Externe
Monter le nouvel écran mentionné dans le dossier de fabrication
dans un cadre
00:02:40 Interne
Charger le programme mentionné dans le dossier de fabrication 00:02:00 Interne
Vérifier la référence de l’écran et préparé l’écran 00:01:55 Interne
Mettre la crème à braser 00:02:00 Interne
Monter les pions et l’écran 00:00:55 Interne
Réglage du convoyeur après DEK 00:00:30 Interne
Total 00:19:30
Machine de
pose (3
machines )
Déchargement des tables + vibreurs 01:00:30 Externe
Déchargement des plateaux 00:04:00 Interne
Chargement des tables + plateaux + vibreurs 01:15:00 Externe
Aspiration et nettoyage 00:12:00 Interne
Chargement du programme 00:02:00 Interne
Recherche des buses 00:04:00 Interne
Changement des buses 00:09:00 Interne
Réglage des 2 convoyeurs 00:01:20 Interne
Total 02:47:50
Four
Réglage du convoyeur 00:04:06 Interne
Total 00:06:00
AOI
Total 00:01:30
Validation
1ère carte
Validation de la sérigraphie + autocontrôle 00:02:40 Interne
Validation Panasonic 00:15:24 Interne
Passage dans le four 00:05:43 Interne
Validation du four et contrôle fin de ligne 00:40:30 Interne
Total 01:04:17
Total des opérations du changement de série 04:30:07
Tableau 14 : Chronométrage des opérations du changement se série

45
Le tableau ci-dessous représente la répartition des opérations de changement de série par
étape :
Etape Durée Pourcentage
Réception 00:05:00 2%
Dépileur 00:06:00 2%
Sérigraphie 00:19:30 7%
Machine de pose 02:47:50 62%
Four 00:06:00 2%
AOI 00:01:30 1%
Validation 1ère carte 01:04:17 24%
Tableau 15 : Répartition des opérations de changement de série par etape
Il est remarquable que la majorité du temps de changement de série est perdu au niveau des
trois machines de pose.
Une classification des temps de changement de série par type (Interne/Externe) a permis de
donner les résultats représentés dans le diagramme en secteurs ci-dessous :
Après avoir assisté au changement de série à maintes reprises, nous avons tiré les remarques
suivantes :
 Manque d’outillage de travail chez les techniciens de ligne (ciseaux, scotch, …).
 Emplacement de l’armoire des dossiers de fabrication et de l’armoire des buses en extrémité
de l’atelier.
 Le manque de la rigueur chez certains techniciens et pilotes de ligne.
45%
55%
Répartition des opérations de changement de série
Opérations internes
Opérations externes
Figure 26 : Répartition des opérations de changement de série par type

46
b) Analyse des arrêts de la catégorie : Manque des composants
La figure ci-dessous représente la répartition des arrêts suite au manque des composants :
La majorité du temps perdu au niveau du manque des composants et causé par le problème du taux
de rejets élevé des machines de pose (81%).
c) Analyse des arrêts de la catégorie : Autres
Cette catégorie regroupe tous les arrêts peu fréquents et non catégorisés avec les autres
familles, ils sont répartis comme suit :
Comme il est remarquable dans le diagramme en secteurs ci-dessus, la part du lion des arrêts
de la catégorie « Autres » est détenue par le problème de la courroie (un cumul de 199
minutes). En effet les dents de la courroie de la machine de pose 3 sont usés, mais au lieu de
la changer avec une autre courroie, nous avons continué la production en mode dégradé à
cause du manque d’une courroie de rechange en stock, chose qui met notre politique de
gestion du stock en pièces de rechange en question.
81%
19%
RÉPARTITION CATÉGORIE :
MANQUE COMPOSANTS
Manque suite aux rejets
Manque qtité servis NOK
Figure 27 : Répartition des arrêts : Manque composants
5%
64%
3%
2%
8%
18%
RÉPARTITION CATÉGORIE :
AUTRES
convoyeur
Courroie
Pb butée
Pb pionts
Remplacement cpts
Vibreur
Figure 28 : Répartition des arrêts : Autres

47
5.6. Analyse des taux de performance faibles des machines de pose
D’après le tableau des cadences réalisés par les machines de pose de la ligne 1 sur les
différents produits (voir annexe 6), nous avons remarqué que dans la plupart des produits, le
taux de performance des machines de pose utilisé réellement reste loin des caractéristiques
machine indiqués par le constructeur, ce qui nous a poussé à bien réfléchir sur les causes du
faible taux de performance des machines de pose, pour cela nous avons utilisés la méthode
des 5 Pourquoi.
a) Définition de la méthode des 5 Pourquoi
La méthode des 5 Pourquoi, est un outil qualité utilisé dans la résolution de problème. Elle
permet d’identifier les causes fondamentales d’un dysfonctionnement ou d’une situation
problématique afin de pouvoir proposer des solutions efficaces et définitives.
b) Application de la méthode des 5 Pourquoi
Un entrevu avec les chefs d’équipes ainsi que les pilotes de la ligne de production 1 a permis
d’élaborer le diagramme ci-dessous :
D’après l’application de la méthode des 5 pourquoi, nous avons trouvé que le taux de
performance faible des machines de pose de la ligne de production 1 est conséquence des
causes suivantes :
 Poste méthode vacant : en effet l’optimisation des programmes des machines de
pose est l’une des missions du technicien méthode, un poste vacant depuis 2 mois.
 Holders en rupture : le holder (voir figure 31) est la partie mobile sur laquelle nous
montons les buses, chaque machine de pose dispose de 8 têtes, une tête sans holder
ne peut pas fonctionner.
Figure 29 : Analyse des causes du faible taux de performance des machines de pose de la ligne 1

48
 Buses en rupture : les buses (voir figure 32) sont les parties responsables de la prise
et la pose des composants électroniques, sans buses on ne peut pas prendre les
composants CMS.
Les figures ci-dessous représentent respectivement l’image des buses et l’image des
holders des machines de pose Panasonic :
Figure 30 : Les buses de la machine de pose Figure 31 : Les holders de la machine de pose
Dans cette partie, nous avons analysé les causes racines du faible taux de rendement
synthétique, de la faible performance des machines de pose et des arrêts de production
imprévu au niveau de la ligne de production 1.
La partie suivante sera consacrée à l’élaboration d’un plan d’action et à la proposition des
solutions permettant d’améliorer le taux de rendement synthétique de la ligne pilote de
l’atelier CMS.

49
Chapitre 6 : Implémentation et contrôle des solutions
6
Implémentation et contrôle
des solutions

50
6.1. Introduction chapitre
Dans ce chapitre, nous allons proposer un plan d’action pour remédier aux causes racines du
problème du faible TRS de la ligne de production 1, par la suite nous allons évaluer l’efficacité
des actions proposés, estimer le gain financier et contrôler les actions mises en place.
6.2. Elaboration du plan d’action
En se basant sur l’analyse des causes racines du problème effectuée dans le chapitre
précédent, et à base des entrevus effectués avec le responsable atelier CMS, les pilotes et
techniciens de ligne, les techniciens maintenance, méthode et planification, on a élaboré le
plan d’action ci-dessous :
Aléas Causes Actions correctives
Temps de changement
de série important
Durée des opérations de
changement de série excessive.
Proposer un chantier SMED
Lancement des OF en petites
quantités pour satisfaire les
commandes urgentes
Lancement des OF en quantité
économique
Faible cadence de la
ligne de production
Rupture des buses en stock des
pièces de rechange
Approvisionnement en buses
Rupture des holders en stock des
pièces de rechange
Approvisionnement en holders
Programme des machines de pose
non optimisé
Optimisation du programme de pose
Perte majeure du temps
de production en
attente de la
stabilisation du four
Démarrage du four en début de la
production
Programmation du démarrage
automatique du four avant le
démarrage de la production
Opérations à non-valeur
ajoutée
Recherche des dossiers de
fabrication
Classer les dossiers de fabrication
par famille
Adopter un code numérique pour les
dossiers de fabrication

51
Indexer les dossiers de fabrication
avec une étiquette contenant le
code et la désignation produit
Recherche des écrans de
sérigraphie
Classer les écrans de sérigraphie par
famille
Adopter un code numérique pour les
écrans de sérigraphie (le même code
pour le dossier de fabrication et
l'écran de sérigraphie du même
produit)
Indexer les écrans de sérigraphie
avec une étiquette contenant le
code et la désignation produit
Recherche des bobines
Mettre les bobines dans l'armoire
des lancements en cours de
production.
Déplacements inutiles
des opérateurs de
l'atelier CMS
Emplacement de l'armoire des
dossiers de fabrication en
extrémité de l'atelier.
Changer l'emplacement de l'armoire
des dossiers de fabrication.
Recherche des outils (ciseaux, 6-
pans, scotch papier…).
Achat des trousses d'outils pour les
techniciens de ligne.
Temps de changement
de bobines important
Non application de l'opération du
rabotage
Application de l'opération du
rabotage
Manque des
composants
Taux de rejets élevé
Vérifier le taux de rejets des
machines de pose chaque 3 heures
Quantité servis du stock NOK
Vérifier les quantités des
composants servis du magasin
Arrêt excessif de la
machine de pose 3
Etat dégradé de la courroie de la
machine de pose
Changement de la courroie
Rupture des courroies en stock des
pièces de rechange
Approvisionnement en courroies des
machines de pose
Décalage de la pate
Cadre de l’écran de sérigraphie en
état dégradé
Approvisionnement d’un nouveau
cadre d’écran de sérigraphie
Tableau 16 : Plan d'action de l'atelier CMS

52
6.3. Amélioration du taux de disponibilité de la ligne 1
a) Amélioration du temps de changement de série
L’objectif de cette partie est la réduction du temps de changement de série. Pour ce faire, il
faut transformer les opérations internes en opérations externes, réduire au maximum le
temps des opérations internes et veiller à la synchronisation entre les différentes opérations
du changement de série.
 Les opérations à mettre en place pour transformer les opérations internes en
opération externes :
o Cas du dépileur : vu l’existence de deux valises, nous pouvons commencer le
chargement de la deuxième valise en temps masqué.
o Cas de la DEK : commencer les opérations de démontage d’écran de
sérigraphie, son nettoyage et montage du nouvel écran dès que le dernier PCB
quitte la DEK (vu que la DEK est la première machine à être libéré parce qu’elle
se trouve au début de la ligne) et ne commencer son nettoyage qu’après
validation de la 1ère carte.
o Autres conditions :
 La participation du chef d’équipe ou de toute autre personne à
l’opération de changement de série peut améliorer nettement le temps
de changement de série.
 Avoir un nombre suffisant de feeders pour éviter le cas de décharger un
feeder programmé pour un lancement (N1) pour satisfaire un
lancement en urgence (N2).
 Les opérations à mettre en place pour réduire le temps des opérations internes :
o Changer l’emplacement de l’armoire des buses : l’armoire se trouve en
extrémité de l’atelier CMS, chose qui se traduit par des déplacements inutiles
qu’on peut diminuer.
 Autres :
o Réunir les lancements du même produit programmés dans la même semaine
en un seul lancement, comme ça nous gagnons en changement de série et en
stabilisation de la ligne.
o Programmer le lancement des OF de la même famille en série, vu que
généralement les produits de la même famille contiennent plusieurs
composants communs, ce qui se traduit par un nombre faible de feeders à
décharger et à charger.
o Programmer les lancements des produits les plus tournants (qui sont lancés au
moins une fois par semaine) en quantité économiques, et éviter les lancements
en petites quantités pour satisfaire les commandes urgentes.

53
 Résultats obtenus après l’application du SMED :
Le tableau ci-dessous représente les opérations de changement de série après l’application
du SMED :
Etape Opération Durée Type
Réception
Vérifier le code et la date du circuit imprimé 00:01:00 Externe
Remettre le dossier de l’ancien produit et prendre le dossier
du nouveau lancement
00:02:00 Externe
Total 00:03:00
Dépileur
Régler la largeur des racks et stocker les circuits imprimés 00:06:00 Externe
Total 00:06:00
Sérigraphie
Démonter l’écran et des racles 00:01:30 Externe
Nettoyer l’écran et des racles et les remettre dans leur place 00:08:00 Externe
Monter le nouvel écran mentionné dans le dossier de
fabrication dans un cadre
00:02:40 Externe
Charger le programme mentionné dans le dossier de
fabrication
00:02:00 Externe
Vérifier la référence de l’écran et préparé l’écran 00:01:55 Externe
Mettre la crème à braser 00:02:00 Externe
Monter les pions et l’écran 00:00:55 Externe
Réglage du convoyeur après DEK 00:00:30 Externe
Total 00:19:30
Machine de
pose (3
machines )
Déchargement des tables + vibreurs 01:00:30 Externe
Déchargement des plateaux 00:04:00 Interne
Chargement des tables + plateaux + vibreurs 01:15:00 Externe
Aspiration et nettoyage 00:12:00 Interne
Recherche des buses 00:02:00 Interne
Changement des buses 00:09:00 Interne
Réglage des 2 convoyeurs 00:01:20 Interne
Total 02:45:50
Four
Réglage du convoyeur 00:04:06 Interne
Total 00:06:00
AOI
Total 00:01:30
Validation
1ère carte
Validation de la sérigraphie + autocontrôle 00:02:40 Interne
Validation Panasonic 00:15:24 Interne
Passage dans le four 00:05:43 Interne
Validation du four et contrôle fin de ligne 00:40:30 Interne
Total 01:04:17
Total des opérations du changement de série 04:26:07
Tableau 17 : Chronométrage des opérations de changement de série après SMED

54
L’application de la méthode SMED nous a permis de gagner 19mn 30s, en effet nous avons
transformé 7% des opérations internes en opérations externes (17mn 30s) et nous avons
également réduit l’opération : « Remettre le dossier de l’ancien produit et prendre le dossier
du nouveau lancement » par 2mn en proposant le changement de l’emplacement de l’armoire
des dossiers de fabrication.
Type d'opération Durée Pourcentage
Opérations internes transformées en externes 00:17:30 7%
Opérations internes non transformées 01:40:07 37%
Opérations internes réduites 00:02:00 1%
Opérations externes 02:28:30 55%
04:28:07
Tableau 18 : Durées des opérations internes et externes après amélioration
Le tableau ci-dessous représente la répartition des opérations de changement de série après
amélioration :
Il y’avait des opérations internes qu’on ne pouvait pas transformer en externes pour des
raisons d’organisation, par exemple on ne peut pas commencer la production d’un produit
qu’après validation de la 1ère carte pour veiller à la qualité et la conformité de la carte
électronique aux exigences clients, ainsi rattraper tout problème avant le lancement de la
production.
 Gain financier estimé par la solution
En se basant sur les deux mois Mars et Avril 2018, nous avons remarqué qu’en moyenne,
deux opérations de changement de série sont effectuées sur la ligne de production 1 par
shift (nous n’allons pas prendre en considération le shift de nuit programmé dans les saisons
de forte demande), Or une heure de production de la ligne 1 coute 110€/heure.
7%
37%
1%
55%
Répartition des opérations de changement de série
après amélioration
transformées en externes
Opérations internes non
transformées
réduites
Opérations externes
Figure 32 : Répartition des opérations de changement de série après amélioration

55
Le tableau ci-dessous représente les gains estimés par l’application du chantier SMED :
Hebdomadaire Mensuel Annuel
715 € 3575 € 42900 €
Tableau 19 : Gain estimé par l'application du SMED
 Suivi et contrôle
Afin de veiller au suivi et contrôle des solutions proposées, nous avons mis à jour le standard
de changement de série (voir annexe 8). Egalement nous avons encouragé les techniciens et
pilotes de ligne à proposer des actions d’améliorations en permanence en impliquant
l’ensemble du personnel aux propositions d’amélioration et en ancrant en esprit
d’amélioration continue KAIZEN chez le personnel de l’atelier CMS.
b) Optimisation du temps de stabilisation du four
Le four SMIC nécessite un temps moyen de 80 mn pour être stabilisé (Arriver à la température
de fonctionnement nécessaire pour effectuer l’opération de refusion), cette opération à non-
valeur ajoutée « Attente de la stabilisation du four » est très pénalisante pour le TRS, surtout
qu’elle s’effectue après chaque démarrage du four, et qu’elle se fait en temps de production.
Après être conscient de la gravité de la situation, et après une réunion avec le staff de l’atelier
CMS, le technicien maintenance a affirmé que le logiciel de supervision du four SMIC permet
la programmation du démarrage automatique, en définissant l’heure de début de l’opération
(fonction similaire à l’alarme du téléphone portable).
Or, même après l’utilisation de cette fonction, on n’a pas pu éliminer ce problème une fois
pour toute, vu que l’opération du démarrage automatique du four permet d’une part de
commander juste la partie inférieure du four, et que le démarrage du four nécessite la
présence d’une personne qualifié pour intervenir lors d’un incident.
Figure 33 : Fonction démarrage automatique du four SMIC

Rapport PFE | Eolane | Amélioration de la productivité de l'atelier CMS

Rapport PFE | Eolane | Amélioration de la productivité de l'atelier CMS

Empfohlen

Empfohlen

Weitere ähnliche Inhalte

Was ist angesagt?

Was ist angesagt? (20)

Ähnlich wie Rapport PFE | Eolane | Amélioration de la productivité de l'atelier CMS

Ähnlich wie Rapport PFE | Eolane | Amélioration de la productivité de l'atelier CMS (20)

Mehr von Zouhair Boufakri

Mehr von Zouhair Boufakri (15)

Rapport PFE | Eolane | Amélioration de la productivité de l'atelier CMS