Dokumen tersebut merupakan resume materi pembelajaran semester 7 mata kuliah Evaluasi Kinerja dan Kompensasi yang disusun oleh Yusinadia Sekar Sari. Resume ini berisi ringkasan materi pelajaran yang meliputi kinerja SDM, HR Scorecard, motivasi dan kepuasan kerja, mengelola potensi kecerdasan emosional SDM, membangun kapabilitas dan kompetensi SDM, konsep audit kerja, dan pelaksanaan audit kerja."

1. RESUME MATERI PEMBELAJARAN SEMESTER 7
EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI
diajukan guna memenuhi tugas mata kuliah
Evaluasi Kinerja dan Kompensasi
Dosen pengampu Ade Fauji, SE, MM.
Oleh
NAMA :
YUSINADIA SEKAR SARI
NIM :
11140023
KELAS :
7Z
RUANGAN/HARI :
C.2.3/SABTU
JURUSAN MANAJEMEN
UNIVERSITAS BINA BANGSA BANTEN
2017

2. i
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT, yang telah memberikan
rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas resume ini
dengan tepat waktu. Shalawat serta salam penulis haturkan kepada Baginda
Rasulullah Mudammad SAW, beserta keluarga dan para sahabatnya.
Resume ini memuat tentang Materi Pembelajaran Semester 7 Mata Kuliah
Evaluasi Kinerja dan Kompensasi. Dalam pembuatan ini, penulis menerima
dukungan dari berbagai pihak, baik secara moril maupun materil. Semoga semua
kebaikan yang telah penulis terima dibalas oleh Allah SWT.
Penulis berharap dengan ditulisnya resume yang mungkin memiliki banyak
kekurangan ini, dapat bermanfaat khususnya bagi penulis sendiri dan pembaca
pada umumnya. Untuk itu kiranya para pembaca berkenan untuk memberikan
berbagai masukan kepada penulis.
Cilegon, 10 November 2017
Penulis

3. ii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB 2 PEMBAHASAN
1. KINERJA SDM 1-4
2. HR SCORECARD 5-14
3. MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA 15-24
4. MENGELOLA POTENSI KECERDASAN 25-27
EMOSIONAL SDM
5. MEMBANGUN KAPABILITAS & KOMPETENSI 28-29
SDM
6. KONSEP AUDIT KERJA 30-31
7. PELAKSANAAN AUDIT KERJA 32-35
DAFTAR PUSTAKA

4. 1
MATERI 1
KINERJA SDM
1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau
kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan
secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika
(Prawirosentono, 1999)1
.
John Witmore dalam Coaching for Perfomance ―kinerja adalah
pelaksanaan fungsi-fungsi yang dituntut dari seorang atau suatu perbuatan, suatu
prestasi, suatu pameran umum keterampilan‖. Kinerja merupakan suatu kondisi
yang harus diketahui dan dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk
mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang
diemban suatu organisasi atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan
negative dari suatu kebijakan operasional. Mink mengemukakan pendapatnya
bahwa individu yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki beberapa karakteristik,
yaitu diantaranya:
(a) berorientasi pada prestasi,
(b) memiliki percaya diri,
(c) berperngendalian diri,
(d) kompetensi.
Kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance yang
berarti prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang.
1
Ghoniyah, Nunung
2012.http://download.portalgaruda.org/article.php?article=110028&val=548&title=PENINGKATAN%20KI
NERJA%20SDM%20MELALUI%20KONDISI%20KERJA,%20KONTEN%20PEKERJAAN%20DAN%20
PENGEMBANGAN%20KARIR%20DENGAN%20MEDIASI%20MOTIVASI%20KERJA diakses tgl 18
Oktober 2017 pukul 20.34 WIB

5. 2
Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Performance atau kinerja merupakan
hasil atau keluaran dari suatu proses (Nurlaila, 2010:71). Menurut pendekatan
perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas atau kualitas sesuatu yang
dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan
(Luthans, 2005:165).
Kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja
dengan standar yang ditetapkan (Dessler, 2000:41).
Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang
dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang
diberikan (Mangkunagara, 2002:22).
Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara
keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan
dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau
kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu telah disepakati bersama (Rivai dan
Basri, 2005:50).
Sedangkan Mathis dan Jackson (2006:65) menyatakan bahwa kinerja pada
dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai. Manajemen
kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja
perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan
kelompok kerja di perusahaan tersebut. Kinerja merupakan hasil kerja dari
tingkah laku (Amstrong, 1999:15). Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil
kerja dengan tingkah laku. Sebgai tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas
manusia yang diarahkan pada pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan
kepadanya. 3 Sehingga dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja berarti
mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relative terhadap
standart prestasinya.

6. 3
1.2 Faktor – faktor yang Memengaruhi Kinerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
3. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi.
Berdasarkaan pengertian di atas, penulis menarik kesimpulan bahwa
kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja (output) individu
maupun kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh
kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta
keinginan untuk berprestasi. Menurut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor
yang mempengaruhi kinerja antara lain :
1. Faktor kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability) pegawai terdiri
dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan realita (pendidikan). Oleh
karena itu pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
keahlihannya.
2. Faktor motivasi Motivasi terbentuk dari sikap (attiude) seorang pegawai
dalam menghadapi situasi (situasion) kerja.
Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai terarah
untuk mencapai tujuan kerja. Sikap mental merupakan kondisi mental yang
mendorong seseorang untuk berusaha mencapai potensi kerja secara maksimal.
David C. Mc Cleland seperti dikutip Mangkunegara, berpendapat bahwa
―Ada hubungan yang positif antara motif berprestasi dengan pencapaian kerja‖.
Motif berprestasi dengan pencapaian kerja. Motif berprestasi adalah suatu
dorongan dalam diri seseorang untuk melakukan suatu kegiatan atau tugas dengan
sebaik baiknya agar mampu mencapai prestasi kerja (kinerja) dengan predikat

7. 4
terpuji. Selanjutnya Mc. Clelland, mengemukakan 6 karakteristik dari seseorang
yang memiliki motif yang tinggi yaitu :
a. Memiliki tanggung jawab yang tinggi
b. Berani mengambil resiko
c. Memiliki tujuan yang realistis
d. Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi
tujuan.
e. Memanfaatkan umpan balik yang kongkrit dalam seluruh kegiatan kerja
yang dilakukan.
f. Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah
diprogamkan
Menurut Gibson ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja :
a. Faktor individu : kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga,
pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang.
b. Faktor psikologis : persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi dan
kepuasan kerja
c. Faktor organisasi : struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan,
sistem penghargaan (reward system).

8. 5
MATERI 2
HR SCORECARD
2.1 Konsep Human Resources Scorecard
Patience Mmetje Naves (2002), dalam disertasinya, menjelaskan bahwa
HR scorecard telah didesain secara khusus yang melekat pada sistem sumber daya
manusia yang ada pada sebuah strategi organisasi secara keseluruhan dan
memanage arsitektur sumberdaya manusia sebagai sebuah strategic asset. Hal
tersebut didasarkan pada model balance scorecard yang menunjukan bagaimana
hubungan sumberdaya manusia yang diukur seperti profitability-nya dan
shareholder value dari line manager. Becker et al memperkenalkan pertama kali
konsep HR scorecard (2001), menunjukan sumberdaya manusia sebagai strategic
asset dan menunjukan kontribusi sumberdaya manusia terhadap keberhasilan
keuangan organisasi. HR Scorecard memiliki empat focus utama yaitu :
1. The key HR deliverables that will leverage HR’s role in the firm’s overall
strategy.
2. The high performance work system.
3. The extent to which that system is aligned to strategy.
4. The efficiency with which the deliverables are generated.
HR scorecard ketika digunakan secara efektif akan menghubungkan antara
strategi perusahaan dengan aktivitas sumberdayanya, sehingga HR scorecard
selalu diikuti oleh HR arsitektur untuk pengelolaan pengukuran kinerja yang
sistematik.
Human resources scorecard mengukur keefektifan dan efisiensi fungsi
sumber daya manusia dalam mengerahkan perilaku karyawan untuk mencapai
tujuan strategis perusahaan sehingga dapat membantu menunjukan bagaimana
sumber daya manusia memberikan kontribusi dalam kesuksesan keuangan dan

9. 6
strategi perusahaan. Human Resources Scorecard merupakan bagian dari
perusahaan. Human resources scorecard ibarat sebuah bangunan, yang menjadi
bagian dari apa yang kita turunkan dari strategi perusahaan.2
2.2 Manfaat Human Resources Score Card
Human resources scorecard memberikan manfaat yaitu menggambarkan
peran dan kontribusi sumber daya manusia kepada pencapaian visi perusahaan
secara jelas dan terukur, agar profesional sumber daya manusia mampu dalam
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikontribusikan dan
memberikan gambaran hubungan sebab akibat. Adapun menurut Bryan E.Becker
(2009,p80-82) sebagai berikut :
1. Memperkuat perbedaan antara HR do able dan HR deliverable
Sistem pengukuran SDM harus membedakan secara jelas antara
deliverable, yang mempengaruhi implementasi strategi, dan do able yang tidak.
Sebagai contoh, implementasi kebijakan bukan suatu deliverable hingga ia
menciptakan perilaku karyawan yang mendorong implementasi strategi. Suatu
sistem pengukuran SDM tepat secara kontinu mendorong professional SDM
untuk berfikir secara strategis serta secara operasional.
2. Mengendalikan biaya dan menciptakan nilai
SDM selalu di harapkan mengendalikan biaya bagi perusahaan. Pada saat
yang sama, memainkan peran strategis berarti SDM harus pula menciptakan nilai.
HR Scorecard membantu para manajemen sumber daya manusia untuk
menyeimbangkan secara efektif kedua tujuan tersebut. Hal itu bukan saja
mendorong para praktisi untuk menghapus biaya yang tidak tepat, tetapi juga
membantu mereka mempertahankan ―investasi‖ dengan menguraikan manfaat
potensial dalam pengertian kongkrit.
3. HR Scorecard mengukur leading indicators
2
Widarsono, Agus. Bandung. 2009. https://agusw77.files.wordpress.com/2009/06/makalah-human-resources-
scorecard.pdf diakses tanggal 11 November 2017 pukul 21.47 WIB

10. 7
Model kontribusi strategis SDM kami menghubungkan keputusan-
keputusan dan sistem SDM dengan HR deliverable, yang selanjutnya
mempengaruhi dan pendorong kinerja kunci dalam implementasi perusahaan.
Sebagaimana terdapat leading dan lagging indicator dalam sistem pengukuran
kinerja seimbang keseluruhan perusahaan, di dalam rantai nilai SDM terdapat
pendorong (deliver) dan hasil (outcome). Hal ini bersifat essensial untuk
memantau keselarasan antara keputusan-keputusan SDM dan unsur-unsur sistem
yang mendorong HR deliverable. Menilai keselarasan ini memberikan umpan
balik mengenai kemajuan SDM menuju deliverable tersebut dan meletakan
fondasi bagi pengaruh strategi SDM.
HR Scorecard menilai kontribusi SDM dalam implementasi strategi dan
pada akhirnya kepada ―bottom line‖. Sistem pengukuran kinerja strategi apapun
harus memberikan jawaban bagi chief HR officer atas pertanyaannya, ―apa
kontribusi SDM terhadap kinerja perusahaan?‖ efek kumulatif ukuran - ukuran
HR deliverable pada scorecard harus memberikan jawaban itu. Para manajer SDM
harus memiliki alasan strategi yang ringkas, kredibel dan jelas, untuk semua
ukuran deliverable. Jika alasan itu tidak ada, begitu pula pada ukuran itu tidak ada.
Para manajer lini harus menemukan ukuran deliverable ini sekredibel seperti yang
dilakukan manajer SDM, sebab matrik-matriks itu merepresentasikan solusi -
solusi bagi persoalan bisnis, bukan persoalan SDM.
4. HR Scorecard memungkinkan professional SDM mengelola secara
efektiftanggung jawab strategi mereka.
HR Scorecard mendorong sumber daya manusia untuk fokus secara tepat
pada bagaimana keputusan mereka mempengaruhi keberhasilan implementasi
strategi perusahaan. Sebagaimana kami menyoroti pentingnya ―fokus strategis
karyawan‖ bagi keseluruhan perusahaan, HR Scorecard harus memperkuat fokus
strategis para manajer SDM dan karena para professional SDM dapat mencapai
pengaruh strategis itu sebagian besar dengan cara mengadopsi perspektif sistemik

11. 8
dari pada dengan cara memainkan kebijakan individual, scorecard mendorong
mereka lebih jauh untuk berfikir secara sistematis mengenai strategi SDM.
5. HR Scorecard mendorong Fleksibilitas dan perubahan.
Kritik yang umum terhadap sistem pengukuran kinerja ialah sistem ini
menjadi terlembagakan dan secara actual merintangi perubahan. Strategi - strategi
tumbuh, organisasi perlu bergerak dalam arah yang berbeda, namun sasaran -
sasaran kinerja yang sudah tertinggal menyebabkan manajer dan karyawan ingin
memelihara status quo. Memang, salah satu kritik terhadap manajemen
berdasarkan pengukuran ini ialah bahwa orang-orang menjadi trampil dalam
mencapai angka-angka yang diisyaratkan dalam sistem nama dan mengubah
pendekatan manajemen mereka ketika kondisi yang bergeser menuntutnya. HR
Scorecard memunculkan fleksibilitas dan perubahan, sebab ia fokus pada
implementasi strategi perusahaan, yang akan secara konstan menuntut perubahan.
Dengan pendekatan ini, ukuran-ukuran mendapat makna yang baru.
2.3 Perbedaan Human Resources Scorecard dan Balanced Scorecard
Human Resources Scorecard merupakan Balanced Scorecard dengan
pendekatan Human Resources Departement dimana sistem pengukuran kinerja
terintegrasi menggambarkan sistem sumber daya manusia dan Key Performance
Indicators yang dihasilkan berdasarkan pada manajemen sumber daya manusia.
Menurut Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard adalah salah satu model
sistem pengukuran kinerja yang diturunkan dari visi, misi dan tujuan – tujuan
strategis ke dalam perspektif – perspektif yang berupa scorecard – scorecard, yaitu
perspektif financial, perspektif customer, perspektif internal business process dan
perspektif learning and growth.
Cedar kemudian menjelaskan bahwa karena Human Resources Scorecard
diturunkan dari Balanced Scorecard, maka Human Resources Scorecard juga
memiliki scorecard yang sama pula dengan Balanced Scorecard, yaitu
memungkinkan organisasi sumber daya manusia untuk mengukur konstribusi

12. 9
strategisnya berdasarkan empat perspektif. Dalam Human Resources Scorecard,
masing – masing perspektif dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Perspektif Financial Adalah tolok ukur financial untuk memberi
ringkasan dari konsekuensi ekonomis akibat dari kebijakan – kebijakan yang telah
diambil, dalam hal ini adalah berkenaan dengan perspektif customer, internal dan
learning and growth. Berkaitan dengan profitabilitas, dan lain – lain.
2. Perspektif Customer Adalah tolok ukur karyawan sebagai aset, sebagai
pengguna atau output dari implementasi strategi sumber daya manusia atau lebih
tepatnya merupakan dampak terhadap customer dari perspektif internal dan
perspektif learning and growth. Ukuran dari perspektif ini misalnya Employee
Satisfaction, yaitu ukuran – ukuran yang menunjukkan tingkat kepuasan karyawan
dalam hal pemenuhan kriteria yang ditetapkan.
3. Perspektif Internal Business Process Memfokuskan pada proses internal
yang akan memberikan dampak pada kepuasan customer dan mencapai tujuan
finansial dari organisasi. Perspektif ini meliputi inovasi, proses dan pelayanan.
4. Perspektif Learning and Growth Memfokuskan pada sistem dan strategi
untuk pengembangan sumber daya manusia, misalnya melalui pelatihan.
Keuntungan implementasi Human Resources Scorecard :
1. Menggambarkan peran dan konstribusi sumber daya manusia kepada
pencapaian visi perusahaan secara jelas dan terukur.
2. Memampukan manajemen sumber daya manusia dalam
mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan nilai yang dikonstribusikan.
3. Memberikan gambaran hubungan sebab dan akibat.
4. Memampukan profesional sumber daya manusia mengelola tanggung
jawabnya yang strategis.
5. Fleksibel.3
2.4 Kaitan Human Resources Scorecard dengan Strategi
3
Masruroh, Nisa. 2005. https://media.neliti.com/media/publications/133186-ID-pengukuran-kinerja-
menggunakan-human-res.pdf diakses tanggal 11 November 2017 pukul 21.49 WIB

13. 10
Strategi pada dasarnya adalah suatu teori tentang bagaimana mencapai
sasaran perusahaan. Secara konvensional, perusahaan menjalankan kinerjanya
berdasarkan laporan finansial di masa yang lalu. Namun para peneliti kini telah
menemukan pengukuran yang tepat untuk pengukuran jangka panjang dan benar
adalah melalui strategi. Dengan menggunakan Balanced Scorecard, perusahaan
menjalankan kinerjanya berangkat dari strategi, ukuran finansial dan non
finansialnya diturunkan dari strategi, visi dan misi perusahaan. Human Resources
Scorecard seperti halnya Balanced Scorecard, scorecard-nya diturunkan dari
strategi perusahaan yang berkenaan dengan sistem sumber daya manusia.
Perusahaan menggunakan scorecard untuk manajemen kinerjanya dan
menjadikan strategi sebagai kunci pusat manajemen proses dan sistem (Kaplan
dan Norton,2000). Strategi map membantu organisasi melihat strateginya secara
kohesif, terintegrasi dan dalam cara yang sistematik, karena menghubungkan
cause – effect relationship yang menunjukkan aset intangible ditransformasikan
ke tangible outcome (financial) [Kaplan dan Norton,2000]. AHP adalah suatu
bentuk model pengambilan keputusan yang pada dasarnya berusaha menutupi
semua kekurangan dari model-model sebelumnya. Peralatan utama dari model ini
adalah sebuah hierarki fungsional dengan input utamanya persepsi manusia.
Kelebihan model AHP dibandingkan dengan model keputusan lainnya
adalah terletak pada kemampuan memecahkan masalah yang multiobjektive dan
multicriteria. Kebanyakan model yang sudah ada memakai single objective dan
multicriteria. Kelebihan model AHP ini lebih disebabkan oleh fleksibilitasnya
yang lebih tinggi terutama dalam pembuatan hierarkinya. Sifat fleksibelnya
tersebut membuat model AHP dapat menangkap beberapa tujuan dan beberapa
kriteria sekaligus ke dalam sebuah model ataupun hierarki. Bahkan model tersebut
juga bisa memecahkan masalah yang mempunyai tujuan-tujuan yang saling
berlawanan dalam sebuah model. (Permadi, 1992).
2.5 Pengukuran Kinerja Menggunakan Hr Scorecard

14. 11
Mengukur efisiensi sumberdaya manusia mencerminkan fungsi sumber
daya manusia yang secara umum membantu organisasi memperoleh penghasilan
dan laba. (Naves,2002). Fokus mereka adalah pada ‖do-ables‖ memastikan bahwa
penyerahan jasa dilakukan dengan cara cost efective. Sumberdaya manusia harus
mempunyai akses dalam cakupan luas ke benchmarks dan standar biaya agar
efisiensinya dapat terukur. Keseluruhan gagasan HR Scorecard adalah untuk
memastikan bahwa ada suatu kesejajaran antara biaya sumberdaya manusia dan
penciptaan nilai sumberdaya manusianya.
Kesejajaran antara pengendalian biaya dan pengukuran penciptaan nilai
membantu manajer sumberdaya manusia untuk menhindari kecederungan usaha
strategic sumberdaya manusia yang mengabaikan biaya dibanding manfaat yang
didapat. Kesejajaran ini merupakan dasar interface antara balance scorecard
dengan HR scorecard. Selanjutnya, terdapat beberapa tahapan dalam merancang
system pengukuran sumberdaya manusia melalui pendekatan HR Scorecard yaitu
sebagai berikut :
1. Mengidentifikasikan HR Competency Kompetensi yang dimaksud
adalah berupa pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan karakteristik
kepribadian yang mempengaruhi secara langsung terhadap kinerhjanya.
Pengelolaan kompetensi sumberdaya manusia perlu mengacu pada visi, misi,
strategi dan sasaran perusahaan. Dalam penelitiannya, McClleland (1973)
menyimpulkan bahwa kompetensi memiliki daya prediksi pada kinerja. Menurut
beberapa pakar, kompetensi tidak sama dengan trait, tetapi fakta menunjukan
bahwa beberapa trait tidak bias dipisahkan dengan kompetensi, misalnya
influence, flexibility, innovation, team orientation,dan commitment (Cooper,
2000). Pada dasarnya, model kompetensi ini diperlukan untuk memperjelas
ekspektasi suatu jabatan, mengoptimalkan produktivitas, serta mendukung
penyesuaian terhadap perubahan.
2. Pengukuran high performance work system (HPWS) menempatkan
dasar untuk membangun sumberdaya manusia menjadi aset stratejik. HPWS

15. 12
memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap pengukuran sistem sumberdaya
manusia harus memasukan kumpulan indikasi yang merefleksikan pada ‗fokus
pada kinerja‘ dari setiap elemen system sumberdaya manusia. Pengukuran HPWS
lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui setiap fungsi sumberdaya
manusia mulai dari tingkat makro dan menekankan pada orientasi kinerja pada
setiap aktivitas. Manajer sumber daya manusia memerlukan suatu set pengukuran
dari dimensi kinerja mengenai aktivitas sumberdaya manusia pada perhatian
utamanya. Ukuran ini dapat direpresentasikan dalam scorecard sebagai simple
toggles, dengan indicator ―tidak puas‖ atau ―puas‖.(Navez, 2002). 6.
3. Mengukur HR system alignment berarti menilai sejauhmana system
sumberdaya manusia memenuhi kebutuhan implemntasi strategi perusahaan atau
disebut kesejajaran eksternal (external aligment) sedangkan yang dimaksud
dengan kesejajaran internal (internal aligment) adalah bagaimana setiap elemen
dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak perlu
dilakukan pengukuran kesejajaran internal, karena bila system sumberdaya
manusia sudah focus pada implementasi strategi (kesejajaran external) atau dapat
dapat mengelola kesejajaran eksternal, maka ketidaksejajaran internal cenderung
tidak terjadi. Fokus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk
suatu perusahaan tidak mengadopsi perspektif strategi sumberdaya manusia.
(Surya dan Yuanita, 2001).
4. HR deliverable Untuk mengintegrasikan sumberdaya manusia kedalam
system pengukuran kinerja bisnis, manajer harus mengidentifikasi hal yang
menghubungkan antara sumberdaya manusia dan rencana-rencana implementasi
strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan ―strategi HR deliverable‖ yang
merupakan outcome dari arsitektur sumberdaya manusia yang akan melaksanakan
strategi perusahaan.
Human dan Human Capital Scorecard
Human capital merupakan salah satu sumber daya intangible. Sumberdaya
manusia yang ada pada suatu organisasi hendaknya menjadi nilai tambah bagi

16. 13
organisasi itu sendiri. Agar value adding, pembangunan human capital harus
menjadikan produk dan jasa yang dihasilkann oleh perusahaan unggul dalam
persaingan, disamping itu pembangunan human capital harus menjadikan
organisasi perusahaan mampu dengan cepat,fleksibel, terpadu dan inovatif
melayani kebutuhan customer. (Mulyadi, 2001). Human Capital terdiri dari dua
komponen : kapabilitas personel dan komitmen personel. Untuk berdaya saing
dilingkungan bisnis yang kompetitif, personel perusahaan harus memiliki
kapabilitas unggulan. Kapabilitas unggulan adalah keterampilan yang diperlukan
oleh perusahaan untuk memanfaatkan secara optimum aktivanya.
The human capital scorecard menyediakan suatu cara untuk para agent
dalam mencapai status siap bersaing dengan meningkatkan fungsi pengelolaan
dan penyebaran sumberdaya manusia. The human capital scorecard memiliki 4
tahapan yaitu dimension of human capital, performance goals,measures,and
operational application of measures.( from : http://www.opm.gov/hrmc/2001/msg-
112b.htm.) Kemudian, Ada dua sasaran stratejik dalam perspektif human capital
yaitu kapabilitas karyawan dan komitmen karyawan. Manajemen sumberdaya
yang stratejik menyangkut hubungan antara sumberdaya manusia dengan tujuan
dan sasaran stratejik dalam rangka meningkatkan kinerja bisnis dan
mengembangkan kultur organisasi yang mendorong inovasi dan fleksibilitas.

17. 14
Contoh HR Scorecard

18. 15
MATERI 3
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
3.1 Definisi Motivasi Dan Kepuasan Kerja
Motivasi
Kita tahu bahwa motivasi merupakan hasil interaksi antara individu
dengan situasi. Tentu saja, setiap individu memiliki dorongan motivasional dasar
yang berbeda-beda. Sekarang dapat kita definisikan motivasi sebagai suatu proses
yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk
mencapai tujuannya. Sementara motivasi umum berkaitan dengan usaha mencapai
tujuan apa pun, kita akan mempersempit focus tersebut menjadi tujuan-tujuan
organisasional untuk menecerminkan minat kita terhadap perilaku yang
berhubungan dengan pekerjaan.
Berikut ini adalah tiga elemen utama dari definisi motivasi.
- Intensitas, berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha. Ini adalah
elemen yang paling banyak mendapat perhatian ketika kita membicarakan
tentang motivasi.
- Arah, intensitas yang tinggi sepertinya tidak akan menghasilkan prestasi kerja
yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang
menguntungkan organisasi. Dengan demikian kita harus mempertimbangkan
kualitas serta intensitas upaya secara bersamaan.
- Ketekunan, dimensi ini merupakan ukuran mengenai berapa lama seseorang
bisa mempertahankan usahanya. Individu-individu yang bertahan melakukan
tugas dalam waktu yang cukup lama demi mencapai tujuan mereka.
Kepuasan Kerja
Istilah kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai suatu perasaan positif
tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi
karakteristiknya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi memiliki

19. 16
perasaan-perasaan positif tentang pekerjaan tersebut, sementara seseorang yang
tidak puas memiliki perasaan-perasaan yang negative tentang pekerjaan tersebut.
Pengertian Kepuasan Kerja menurut para ahli :
 Lock ( 1995 ). Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang
bersifat positif atau menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu
pekerjaan atau pengalaman kerja.
 Robbins ( 1996 ). Kepuasan kerja merupakan sikap umum seorang karyawan
terhadap pekerjaannya.
 Porter ( 1995 ). Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak
sesuatu yang seharusnya diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang
sebenarnya dia terima.
 Mathis dan Jackson ( 2000 ). Kepuasan kerja merupakan pernyataan
emosional yang positif yang merupakan hasil evaluasi dari pengalaman kerja.
Berdasarkan beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa :
Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap
situasi dan kondisi kerja. Tanggapan emosional bisa berupa perasaan puas (positif)
atau tidak puas (negatif). Bila secara emosional puas berarti kepuasan kerja
tercapai dan sebaliknya bila tidak aka berarti karyawan tidak puas. Kepuasan kerja
dirasakan karyawan setelah karyawan tersebut membandingkan antara apa yang
dia harapkan akan dia peroleh dari hasil kerjanya dengan apa yang sebenarnya dia
peroleh dari hasil kerjanya. Kepuasan kerja mencerminkan beberapa sikap yang
berhubungan.
3.2 TEORI-TEORI MOTIVASI
3.2.1 Teori-teori motivasi pada Zaman Dahulu
Tiga teori khusus dirumuskan selama periode ini, yang meskipun diserang
habis-habisan dan diragukan validitasnya, mungkin masih merupakan penjelasan-
penjelasan mengenai motivasi karyawan yang paling terkenal. Berikut ini adalah
tiga teori motivasi pada zaman dahulu.

20. 17
 Hierarki Teori Kebutuhan
Teori motivasi yang paling terkenal adalah hieraki kebutuhan milik
Abraham Maslow. Ia membuat hipotesis bahwa dalam setiap diri manusia
terdapat hierarki dari lima kebutuhan, yaitu:
1. Fisiologis, meliputi rasa lapar, haus, berlindung, seksual, dan kebutuhan
fisik lainnya.
2. Rasa aman. Meliputi rasa ingin dilindingu dari bahaya fisik dan emosional
3. Social, meliputi rsa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan
persahabatan.
4. Penghargaan, meliputi faktor-faktor penghargaan internal seperti hormat
diri, otonomi, dan pencapaian, dan faktor-faktor penghargaan eksternal
seperti status, pengakuan, dan perhatian.
5. Aktualisasi diri, dorongan untuk menjadi seseorang sesuai kecakapannya,
meliputi pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang, dan pemenuhan diri
sendiri.
Dari sudut motivasi, teori tersebut mengatakan bahwa meskipun tidak ada
kebutuhan yang benar-benar dipenuhi, sebuah kebutuhan yang pada dasarnya
telah dipenuhi tidak lagi memotivasi. Jadi, bila ingin memotivasi seseorang,
menurut Maslow, Anda harus memahami tingkat hierarki di mana orang tersebut
berada saat ini dan focus untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di atau di atas
tingkat tersebut.
 Teori X dan Teori Y
Douglas McGregor mengemukakan dua pandangan nyata mengenai
manusia: pandangan pertama pada dasarnya negative, disebut teori X, dan yang
kedua pada dasarnya positif, disebut teori Y. Setelah mengkaji cara para manajer
berhubungan dengan karyawan, McGregor menyimpulkan bahwa pandangan
manajer mengenai sifat manusia didasarkan atas beberapa kelompok asumsi
tertentu dan bahwa mereka cenderung membentuk perilaku mereka terhadap
karyawan berdasarkan asumsi-asumsi tersebut.

21. 18
Menurut Teori X, empat asumsi yang dimiliki oleh manajer adalah:
- Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa
mungkin berusaha untuk menghindarinya
- Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa,
dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai
tujuan
- Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah
formal bila mungkin
- Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor
lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi
Sedangkan, Teori Y juga memiliki empat asumsi positif, yaitu:
- Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan,
seperti halnya istirahat atau bermain
- Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk
mencapai berbagai tujuan
- Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan mencari,
tanggung jawab
- Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang
diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang
menduduki posisi manajemen
 Teori Dua Faktor
Teori ini dikemukakan oleh seorang psikolog bernama Frederick Herzberg.
Dengan keyakinan bahwa hubungan seorang individu dengan pekerjaan adalah
mendasar dan bahwa sikap seseorang terhadap pekerjaan bisa dengan sangat baik
menentukan keberhasilan atau kegagalan, Herzberg menyelidiki pertanyaan
tersebut, “Apa yang diinginkan individu dari pekerjaan-pekerjaan mereka?” Ia
meminta individu untuk mendeskripsikan, secara mendetail, situasi-situasi dimana
mereka merasa luar biasa baik atau buruk dengan pekerjaan-pekerjaan mereka.
Respons-respons ini kemudian ditabulasi dan dikategorikan.

22. 19
3.2.2 Teori-teori Motivasi Kontemporer
Teori-teori sebelumnya memang terkenal, namun tidak menunjukkan hasil
yang baik setelah pemeriksaan menyeluruh. Berikut ini adalah teori-teori
kontemporer, di mana teori-teori berikut menggambarkan kondisi pemikiran saat
ini dalam menjelaskan motivasi karyawan.
 Teori Kebutuhan McClelland
Teori yang menyatakan bahwa pencapaian, kekuatan, dan hubungan
adalah tiga kebutuhan penting yang membantu menjelaskan motivasi. Teori ini
dikembangkan oleh David McClelland, yang didefiniskan berikut ini:
1. Kebutuhan pencapaian: dorongan untuk melebihi, mencapai standar-
standar, berusaha keras untuk berhasil.
2. Kebutuhan kekuatan: kebutuhan untuk membuat individu lain berperilaku
sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya.
3. Kebutuhan hubungan: keinginan untuk menjalin suatu hubungan
antarpersonal yang ramah dan akrab
 Teori Evaluasi Kognitif
Teori ini menjelaskan bahwa pengenalan penghargaan ekstrinsik, seperti
imbalan kerja, untuk usaha kerja yang sebelumnya memuaskan seacar intrinsic
karena kesenangan yang berhubungan dengan isi dari pekerjaan itu sendiri
cenderung menurunkan seluruh motivasi.
Perkembangan teori evaluasi koginitif baru-baru ini adalah indeks diri,
yang mempertimbangkan tingkat sampai mana alasan-alasan seseorang untuk
mengejar suatu tujuan konsisten dengan minat dan nilai-nilai inti mereka. Sebagai
contoh, apabila para individu mengejar tujuan-tujuan karena minat intrinsic,
cenderung mencapai tujuan-tujuan mereka dan merasa senang meskipun mereka
tidak mencapai tujuan-tujuan tersebut.
 Teori Penentuan Tujuan
Teori bahwa tujuan-tujuan yang spesifik dan sulit dengan umpan balik,
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. Teori ini mengisyaratkan bahwa seorang

23. 20
individu berkomitmen pada tujuan tersebut, yang berarti, seorang individu
memutuskan untuk tidak merendahkan atau megabaikan tujuan tersebut.
 Teori Efektivitas Diri
Teori ini merujuk pada keyakinan seorang individu bahwa ia mampu
mengerjakan suatu tugas. Semakin tinggi efektifitas diri Anda, semakin tinggi rasa
percaya diri yang Anda miliki dalam kemampuan Anda untuk berhasil dalam
suatu tugas. Selain itu, individu yang mempunyai efektivitas diri yang tinggi
tampaknya merespons umpan balik negative dengan usaha dan motivasi yang
lebih tinggi.
 Teori Penguatan
Teori di mana perilaku merupakan sebuah fungsi dari konsekuensi-
konsekuensinya. Dalam teori ini, kita mempunyai sebuah pendekatan perilaku,
yang menunjukkan bahwa penguatan memengaruhi perilaku. Teori ini
mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat pada apa yan terjadi pada
seseorang ketika ia melakukan tindakan.
 Teori Keadilan
Teori bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil
pekerjaan mereka dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain, dan
kemudian merespons untuk menghilangkan ketidakadilan. Selain itu, adalah
penting untuk memerhatikan bahwa ketika sebagian besar penelitian tentang teori
keadilan berfokus pada imbalan kerja, karyawan tampaknya mencari keadilan
dalam distrivusi penghargaan organisasional yang lain.
 Teori Harapan
Teori harapan dari Victor Vroom menunjukkan bahwa kekuatan dari
suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu bergantung pada
kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil
yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu terhadap individu tersebut. Teori ini
berfokus pada tiga hubungan, yaitu:
o Hubungan usaha—kinerja

24. 21
o Hubungan kinerja—penghargaan
o Hubungan penghargaan—tujuan-tujuan pribadi
Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak pekerja tidak
termotivasi dalam pekerjaan-pekerjaan mereka dan hanya melakukan usaha
minimum untuk mencapai sesuatu.
3.3 ASPEK-ASPEK KEPUASAN KERJA
 Kerja yang secara mental menantang
Kebanyakan karyawan menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka
dan menawarkan tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka
mengerjakan. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang.
Pekerjaan yang terlalu kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi terlalu
banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi
tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalamai kesenangan dan
kepuasan.
 Ganjaran yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang
mereka persepsikan sebagai adil, dan segaris dengan pengharapan mereka.
Pemberian upah yang baik didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar
akan dihasilkan kepuasan. tidak semua orang mengejar uang. Banyak orang
bersedia menerima baik uang yang lebih kecil untuk bekerja dalam lokasi yang
lebih diinginkan atau dalam pekerjaan yang kurang menuntut atau mempunyai
keleluasaan yang lebih besar dalam kerja yang mereka lakukan dan jam-jam kerja.
Tetapi kunci yang manakutkan upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak
yang dibayarkan; yang lebih penting adalah persepsi keadilan. Serupa pula
karyawan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang lebih
banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu individu-individu

25. 22
yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair
and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.
 Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Studi-studi memperagakan
bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya atau
merepotkan. Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan, dan faktor lingkungan lain
seharusnya tidak esktrem (terlalu banyak atau sedikit).
 Rekan kerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang
berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi
kebutuhan akan sosial. Oleh karena itu bila mempunyai rekan sekerja yang ramah
dan menyenagkan dapat menciptakan kepuasan kerja yang meningkat. Tetapi
Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.
 Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan
sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa
mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan
dari pekerjaan mereka. Dengan demikian akan lebih besar kemungkinan untuk
berhasil pada pekerjaan tersebut, dan karena sukses ini, mempunyai kebolehjadian
yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari dalam kerja mereka.
3.4 PENGUKURAN KEPUASAN KERJA
Setiap pekerjaan menuntut interaksi dengan rekan kerja dan atasan-atasan,
mengikuti peraturan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasional, memenuhi
standar-standar kinerja, menerima kondisi-kondisi yang acap kali kurang ideal, dll.
Ini berarti bahwa penilaian seorang karyawan tentang seberapa ia merasa puas
atau tidak puas dengan pekerjaan merupakan penyajian yang rumit dari sejumlah
elemen pekerjaan yang berlainan.
 Seberapa puas individu dengan pekerjaan mereka?

26. 23
Apakah sebagian besar individu merasa puas dengan pekerjaan mereka?
Tampaknya, jawabannya adalah ‗ya‘ yang memenuhi syarat di AS dan di sebagian
besar Negara maju. Berbagai studi independen, yang diadakan di antara para
pekerja AS selama 30 tahun terakhir, pada umumnya menunjukkan bahwa
mayoritas pekerja merasa puas dengan pekerjaan mereka. Meskipun jarak
persentasenya lebar, lebih banyak individu melaporkan bahwa mereka merasa
puas dibandingkan tidak puas. Selain itu, hasil-hasil ini biasanya berlaku untuk
Negara maju lainnya.
 Apakah yang menyebabkan kepuasan kerja?
Pada kenyataannya, dari segi kepuasan kerja, menikmati kerja itu sendiri
hamper selalu merupakan segi yang paling berkaitan erat dengan tingkat kepuasan
kerja yang tinggi secara keseluruhan.
Kepuasan kerja tidak hanya berkaitan dengan kondisi pekerjaan.
Kepribadian juga memainkan sebuah peran. Misalnya, beberapa individu
dipengaruhi untuk menyukai hamper segala hal, dan individu lain merasa tidak
senang bahkan dalam pekerjaan yang tampaknya sangat hebat. Penelitian
menunjukkan bahwa individu yang mempunyai kepribadian negative biasanya
kurang puas dengan pekerjaan mereka.
 Pengaruh dari karyawan yang tidak puas dan puas di tempat kerja
Ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjan mereka, da nada
konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Berikut ini
adalah empat respons kerangka teoritis:
- Keluar : perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi,
termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri.
- Aspirasi : secara aktif dan konstruktif berusaha memperbaiki kondisi,
termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan
atasan, dan beberapa bentuk aktivitas serikat kerja.
- Kesetiaan : secara pasif tetapi optimistif menunggu membaiknya kondisi,
termasuk membela organisasi ketika berhadapan denagn kecaman

27. 24
eksternal dan memercayai organisasi dan manajemennya untuk
―melakukan hal yang benar‖.
- Pengabaian : secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk,
termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus-menerus,
kurangnya usaha, dan meningkatnya angka kesalahan.4
4
Fadhilah, Muh https://www.academia.edu/6300182/KLP_4_MOTIVASI_DAN_KEPUASAN_KERJA
diakses tanggal 11 November 2017 pukul 23.53 WIB

28. 25
MATERI 4
MENGELOLA POTENSI KECERDASAN EMOSIONAL SDM
4.1 Pentingnya Kecerdasa Emosional SDM
Emosional Quotient, atau kecerdasan emosional menjadi salah satu cara
bagi banyak orang untuk mendaki menuju puncak. Bangsa Mesir Kuno percaya
bahwa hari adalah pusat dari kecerdasan dan emosi. Otak menjadi sesuatu yang
mereka anggap tidak penting sehingga dalam proses pengawetan mayat, mereka
mengeluarkan otak secara keseluruhan dari tubuh mumi dan meletakkan berlian
atau permata di dada mumi untuk menjaga keutuhan hatinya. Satu dari sekian
banyak hal penting yang dilihat dan dimiliki oleh banyak pemimpin dan manajer
hebat adalah kecerdasan emosional, Anda boleh percaya atau tidak. Ketika kita
berbicara mengenai manajemen kinerja, banyak orang mengelompokkan kinerja
ke dalam 3 aspek besar. Mereka adalah:
1. Karyawan berkinerja rendah
2. Karyawan dengan kinerja biasa-biasa saja
3. Karyawan dengan kinerja sangat baik atau luar biasa
Peningkatan kinerja tentu saja akan sangat terkait dengan pelatihan dan
pembimbingan mengenai seperangkat keterampilan yang ditransferkan kepada
karyawan tersebut. Namun demikian seringkali ditemukan bahwa ternyata bukan
kurangnya keterampilan yang membuat kinerja menurun, sehingga pendekatan
yang diperlukan bukan lagi training, namun coaching atau counseling. Ketika
coaching dan counseling dilakukan, keterampilan memahami emosi, perasaan dan
bersikap terhadap respon orang lain menjadi sangat penting dan ini semua
didapatkan dalam kecerdasan emosional. Banyak orang yang menyetujui bahwa
soft skills memberikan perbedaan yang signifikan dalam kaitannya dengan
perasaan karyawan dan bagaimana mereka merespon pada atasan mereka dan
manajemen senior. Ketika mereka merasa dihargai dan didengar, maka mereka
akan menjadi lebih mudah digerakkan, termotivasi dan lebih mudah mencapai

29. 26
tujuan yang dibuat oleh pemimpin. Cara mengukur seberapa baik kita
menggunakan keterampilan soft skills kita adalah dengan mengukur kecerdasan
emosional kita. Kecerdasan emosional adalah sesuatu yang kita miliki di dalam
yang membantu kita untuk mengetahu perasaan kita dan berempati pada orang
lain. Kecerdasan emosional juga membantu kita untuk bisa tampil dan mau
mendengar dan melihat dari sudut pandang yang berbeda. Selain itu, EQ juga
membantu kita untuk mengambil keputusan terbaik serta berkomunikasi secara
efektif dan mengesampingkan emosi negatif dan yang paling penting, mengelola
stress. Ada empat elemen utama dalam EQ:
 Kesadaran diri
 Kepekaan sosial
 Pengelolaan diri
 Pengelolaan hubungan
Beberapa dari kita terlahir dengan kecerdasan emosi yang baik, beberapa
tidak. Kabar baiknya adalah, EQ adalah sesuatu yang bisa kita pelajari. Ketika
kita mampu mengembangakan kecerdasan emosional dengan efektif, kita akan
lebih mampu mengembanggakan hubungan yang lebih kuat dan secara internal
dengan sesama rekan kerja, tidak hanya dengan pelanggan atau klien kita. Di
banyak kasus, organisasi dengan produktivitas tinggi seringkali dipimpin oleh
seorang wanita. Mengapa? Karena keterampilan wanita membangun hubungan
dan kepercayaan membuat hubungan kerja menjadi relative lebih kondusif dan
cair. Wanita, secara rata-rata, memiliki kecerdasan emosional lebih tinggi empat
poin dibandingkan laki-laki, mereka lebih tinggi secara nilai dalam hal
pengelolaan diri, kepekaan sosial dan pengelolaan hubungan. Dalam hal kepekaan
dirilah laki-laki memiliki kecenderungan sedikit lebih tinggi atau sama. Namun
demikian, apabila kita memperhatikan statistik, lebih banyak laki-laki memegang
tampuk tertinggi kepemimpinan dalam organisasi. Hasilnya, penelitian yang
dilakukan oleh TalentSmart menunjukkan bahwa 85% pekerja merasa kurang
dihargai oleh atasan mereka. Saya tidak mengatakan bahwa seharusnya wanita

30. 27
yang lebih banyak memimpin organiasasi, namun yang sebaiknya kita lakukan
adalah lebih meningkatkan kinerja perusahaan kita dengan memperhatikan aspek-
aspek berikut:
 Promosikan karyawan karena keefektifan mereka bekerja, bukan karena
senioritas dan berapa lama mereka sudah bekerja di perusahaan
 Pahami bahwa kecerdasan emosional sama pentingnya dengan
keterampilan lainnya untuk meningkatkan kinerja
 Berupaya untuk senantiasa meningkatkan kecerdasan emosional.
Kecerdasan emosional adalah indikator kunci peningkatan kinerja dan
pendorong terkuat untuk kepemimpinan dan kesempurnaan pribadi. The
emotional Intelligence Quick Book menunjukkan bahwa semakin sering kita
melatih kecerdasan emosional kita, semakin mudah kemampuan kita menghadapi
kesulitan hidup, mendorong kerjasama tim dan pada akhirnya, kesempurnaan
pelayanan kepada pelanggan.5
5
Tack, MDI. 2015. https://www.kompasiana.com/mditack/seberapa-pentingkah-kecerdasan-
emosi-dalam-peningkatan-kinerja_54f67500a3331184108b4c2b diakses tanggal 14 November
2017 pukul 21.23

31. 28
MATERI 5
MEMBANGUN KAPABILITAS DAN KOMPETENSI SDM
5.1 Pengertian Kapabilitas dan Kompetensi
Kompetensi, artinya adalah kemampuan, sebagai seorang individu atau
calon pemimpin diharapkan memiliki kemampuan, ketrampilan atau skill.
Kapabilitas, artinya juga sama dengan Kompetensi, yaitu Kemampuan.
Namun pemaknaan kapabilitas tidak sebatas memiliki keterampilan (skill) saja
namun lebih dari itu, yaitu lebih paham secara mendetail sehingga benar benar
menguasai kemampuannya dari titik kelemahan hingga cara mengatasinya.
5.2 Program Pelatihan Dan Pengembangan Pegawai
Pelatihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang
terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan
kemampuan pegawai. Pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang
sama, yaitu untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan.
Tetapi apabila dilihat dari sasarannya, pelatihan lebih ditekankan pada
peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan yang spesifik pada saat ini,
dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan untuk
melakukan pekerjaan pada masa yang akan datang, yang dilakukan melalui
pendekatan yang terintegrasi dengan kegiatan lain untuk mengubah perilaku kerja.
Terdapat beberapa keuntungan dengan dilakukannya pelatihan dan
pengembangan bagi pegawai yang pada akhirnya akan membawa keuntungan
bagi organisasi diantaranya :
1. Mendorong pencapaian pengembangan diri pegawai
2. Memberikan kesempatan bagi pegawai untuk berkembang dan memiliki
pandangan tentang masa depan kariernya.
3. Membantu pegawai dalam menangani konflik dan ketegangan.
4. Meningkatkan kepuasan kerja dan prestasi kerja

32. 29
5. Menjadi jalan untuk perbaikan keterampilan dalam bersosialisasi dan
berkomunikasi.
6. Membantu menghilangkan ketakutan dalam mencoba hal-hal baru dalam
pekerjaan
7. Menggerakkan pegawai untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi
Berdasarkan hal-hal di atas maka pelatihan dan pengembangan sumber
daya manusia memberikan dampak yang baik terhadap kinerja pegawai tersebut
sebagai individu. Hal ini jelas akan membawa peningkatan terhadap kinerja
organisasi apabila pelatihan dan pengembangan pegawai dilakukan secara
terencana dan berkesinambungan. Pengembangan SDM dirasakan sangat penting
karena tuntutan pekerjaan yang sangat kompleks akibat kemajuan teknologi dan
kompetisi diantara berbagai organisasi, sangat membutuhkan pengembangan
pegawai yang baik.
Beberapa tujuan dari pengembangan pegawai diantaranya :
1. Meningkatkan produktivitas kerja
2. Meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi ausnya
mesin-mesin
3. Mengurangi tingkat kecelakaan pegawai
4. Meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan untuk konsumen
perusahaan dan atau organisasi
5. Menjaga moral pegawai yang baik
6. Meningkatkan karier pegawai
7. Meningkatkan kecakapan manajerial pegawai

33. 30
MATERI 6
KONSEP AUDIT KERJA
6.1 Audit Kerja
Audit kerja atau audit personalia mengevaluasi kegiatan-kegiatan
personalia yang dilakukan dalam suatu organisasi. Audit tersebut mungkin
mencakup satu departemen atau perusahaan keseluruhan. Hasilnya memberikan
umpan balik tentang fungsi personalia bagi para manajer operasional dan
departemen personalia. Ini juga mengemukakan seberapa baik para manajer
mengelola tugas-tugas sumber daya manusia. Secara singkat, audit personalia
adalah pemeriksaan kualitas secara menyeluruh kegiatan-kegiatan personalia
dalam suatu departemen, divisi atau perusahaan. Berbagai kegunaan audit ini
dapat dirinci sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi sumbangan-sumbangan departemen personalia kepada
organisasi
2. Meningkatkan kesan profesional terhadap departemen personalia
3. Mendorong tanggung-jawab dan profesionalisme lebih besar di antara para
karyawan departemen personalia
4. Menstimulasi keseragaman kebijaksanaan-kebijaksanaan dan praktek-
praktek personalia
5. Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab departemen personalia
6. Menemukan masalah-masalah personalia kritis
7. Mengurangi biaya-biaya sdm melalui prosedur-prosedur personalia yang
lebih efektif
8. Menyelesaikan keluhan-keluhan lama dengan aturan-aturan legal yang
diperlukan dalam departemen personalia
9. Memberikan tinjauan terhadap sistem informasi departemen
Tujuan audit personalia adalah mengevaluasi kegiatan-kegiatan personalia
dengan maksud untuk : 1. Menilai efektivitas, 2. Mengenali aspek-aspek yang

34. 31
masih dapat diperbaiki, 3. Mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam,
dan 4. Menunjukan kemungkinan perbaikan, dan membuat rekomendasi untuk
pelaksanaan perbaikan-perbaikan tersebut. Pelaksanaan ini hendaknya mencakup
evaluasi terhadap fungsi-fungsi personalia, penggunaan prosedur-prosedur
personalia oleh para manajer dan dampak kegiatan-kegiatan tersebut pada sasaran
– sasaran dan kepuasan karyawan.6
6
Dr. T. Hani Handoko, M.B.A, Manajemen Personalia & Sumber Daya Manusia (Yogyakarta:
BPFE-YOGYAKARTA, 2012), halaman 225-226

35. 32
MATERI 7
PELAKSANAAN AUDIT KERJA
7.1 Ruang Lingkup Audit Kerja
1. Audit Fungsi Personalia
Audit secara logis dimulai dengan meriview kerja departemen personalia.
Untuk memeriksa hanya beberapa aspek sistem manajemen personalia, auditor
bisa mengabaikan topik-topik lain. Tim audit hendaknya :
 Mengidentifikasikan siapa yang bertanggung-jawab atas setiap
kegiatan.
 Menentukan sasaran-sasaran yang akan dicapai oleh setiap
kegiatan.
 Mereview berbagai kebijakan dan prosedur yang digunakan untuk
mencapai sasaran-sasaran tersebut.
 Menentukan besarnya sampel catatan-catatan dalam sistem
informasi personalia untuk memepelajari apakah kebijaksanaan
dan prosedur diikuti secara benar
 Menyiapkan laporan audit
 Mengembangkan rencana tindaan koreksi terhadap kesalahan-
kesalahan dalam sasaran, kebijakan dan prosedur.
 Malaksanakan tindak lanjut untuk memastikan apakah masalah-
masalah temuan audit telah dipecahkan
2. Audit Pelaksanaan Manajerial
Audit juga mereview pelaksanaan berbagai kebijakan dan prosedur
personalia oleh para manajer. Bila para manajer mengabaikan kebijaksanaan-
kebijaksanaan personalia atau pelanggar hukum hubungan perburuhan, audit
hendaknya mengemukakan kesalahan tersebut agar tindakan koreksi dapat
dimulai.

36. 33
3. Audit Kepuasan Karyawan
Departemen personalia yang efektid memenuhi baik kebutuhan-kebutuhan
organisasi maupun karyawan. Bila kebutuhan-kebutuhan karyawan tidak
terpuaskan, perputaran, absensi dan kegiatan serikat karyawan cenderung
meningkat. Untuk mempelajari pemenuhan ini, tim audit memperoleh data dari
para karyawan. Tim mengumpulkan informasi tentang gaji, benefit, praktek-
praktek pengendalian, bantuan perencanaan karir dan umpan balik yang diterima
karyawan tentang prestasi kerja mereka.
7.2 Pendekatan Riset untuk Audit
a. Pendekatan Komparatif
Tim audit personalia membandingkan perusahaan atau divisi dengan
perusahaan lain atau divisi lain untuk menemukan bidang-bidang pelaksanaan
kerja yang jelek. Pendekatan ini pada umumnya digunakan untuk membandingkan
hasil-hasil kegiatan personalia tertentu atau programnya. Ini sangat membantu
untuk medeteksi bidang yang memerlukan perbaikan.
b. Pendekatan wewenang dari luar
Tim audit menggantungkan pada penemuan oleh ahli atau konsultan dari
luar perusahaan sebagai standar dengan mana kegiatan atau program personalia
dievaluasi
c. Pendekatan statistik
Dari catatan yang ada, tim audit menyusun standar secara statistik dengan
mana berbagai kegiatan atau program dievaluasi.
d. Pendekatan kepatuhan
Melalui pengambilan sampel elemen-elemen sistem informasi personalia,
tim audit memeriksa pelanggaran-pelanggaran terhadap berbagai hukum atau
peraturan dan kebijaksanaan atau prosedur perusahaan.
e. Pendekatan MBO

37. 34
Pendekatan ini dapat diterapkan dalam bidang personalia, dimana tim
audit dapat membandingkan hasil-hasil kegiatan personalia dengan tujuan-tujuan
yang telah ditetapkan. Bidang-bidang pelaksanaan kerja yang jelek dapat dideteksi
dan dilaporkan.
7.3 Peralatan Riset Personalia
a. Wawancara (Interview)
b. Kuisioner dan Survei
c. Analisa Catatan
d. Informasi Eksternal
e. Percobaan Personalia
7.4 Laporan Audit
Berbagai pendekatan dan peralatan digunakan untuk mengembangkan
suatu gambaran kegiatan-kegiatan personalia organisasi. Agar informasi ini
berguna, perlu dikompilasikan menjadi menjadi laporan audit. Laporan audit
personalia adalah sesuatu deskripsi komprehensif yang berisi hasil pengolahan
temuan dari kegiatan audit personalia, yang mencakup baik penghargaan terhadap
praktek-praktek efektif. Laporan hendaknya jangan mengemukakan pernyataan
kesimpulan dan saran saja, tetapi harus menggambarkan seluruh informasi yang
akurat.
Laporan audit pada umumnya terdiri dari beberapa bagian. Bagian pertama
adalah untuk para manajer operasi, bagian kedua untuk para manajer dalam
departemen personalia, dan ketiga untuk manajer personalia.
a. Laporan untuk Manajer Operasi
b. Laporan untuk manajer dalam departemen personalia
c. Laporan untuk manajer personalia

38. 35
7.5 Isi Dan Cara Penyusunan Laporan Audit
Laporan audit pada umumnya terdiri dari bagian-bagian sebagai berikut :
1. Judul
2. Daftar Isi
3. Ringkasan dan kesimpulan, yang terutama beguna untuk pimpinan
eksekutif puncak
4. Masalah-masalah pokok (tujuan audit, analisis, evaluasi dan
sebagainya)
5. Kesimpulan dan saran
6. Tubuh (berisi data, fakta, pandangan erta alasan yang merupakan
dasar kesimpulan dan saran)
7. Sumber data
8. Lampiran yang dianggap penting
Laporan tersebut harus menerangkan secara jelas ruang lingkup dan tujuan
audit : disusun seringkas mungkin, tetapi jelas dan lengkap, menyajikan semua
fakta secara lengkap dan tidak memihak, serta temuan dan kesimpulan secara
objektif. Agar dapat digunakan untuk meninjau kembali fakta dan menilai laporan,
laporan audit perlu menyertakan semua informasi yang mendukung kesimpulan.
Laporan hanya berguna bila dapat dipakai sebagai pedoman untuk pengambilan
tidakan koreksi. Oleh karena itu, laporan audit juga harus memuat saran yang
diajukan atas dasar pemahaman terhapar realitas atau kondisi nyata.7
7
Dr. T. Hani Handoko, M.B.A, Manajemen Personalia & Sumber Daya Manusia (Yogyakarta:
BPFE-YOGYAKARTA, 2012), halaman 226-236

39. DAFTAR PUSTAKA
 Ghoniyah, Nunung
2012.http://download.portalgaruda.org/article.php?article=110028&val=548&
title=PENINGKATAN%20KINERJA%20SDM%20MELALUI%20KONDISI
%20KERJA,%20KONTEN%20PEKERJAAN%20DAN%20PENGEMBANG
AN%20KARIR%20DENGAN%20MEDIASI%20MOTIVASI%20KERJA
diakses tgl 18 Oktober 2017 pukul 20.34 WIB
 Widarsono, Agus. Bandung. 2009.
https://agusw77.files.wordpress.com/2009/06/makalah-human-resources-
scorecard.pdf diakses tanggal 11 November 2017 pukul 21.47 WIB
 Masruroh, Nisa. 2005. https://media.neliti.com/media/publications/133186-
ID-pengukuran-kinerja-menggunakan-human-res.pdf diakses tanggal 11
November 2017 pukul 21.49 WIB
 Fadhilah, Muh
https://www.academia.edu/6300182/KLP_4_MOTIVASI_DAN_KEPUASAN
_KERJA diakses tanggal 11 November 2017 pukul 23.53 WIB
 Tack, MDI. 2015. https://www.kompasiana.com/mditack/seberapa-
pentingkah-kecerdasan-emosi-dalam-peningkatan-
kinerja_54f67500a3331184108b4c2b diakses tanggal 14 November 2017
pukul 21.23
 Dr. T. Hani Handoko, M.B.A, Manajemen Personalia & Sumber Daya
Manusia (Yogyakarta: BPFE-YOGYAKARTA, 2012), halaman 225-236