Om de prestaties van familiebedrijven te kunnen verbeteren, is het nodig om meer inzicht te krijgen in hoe de zwakke en sterke kanten van het familiebedrijf naar voren komen in de communicatie: in de samenwerking tussen meewerkende familieleden, in het managementoverleg, in het leidinggeven aan het personeel, in het contact met de klanten, enzovoorts. Dit rapport geeft, op basis van interviews met bedrijven en literatuurstudie, systematisch weer wat voor familiebedrijven de mogelijkheden zijn om de interne en externe communicatie te gebruiken als instrument om tot een betere bedrijfsvoering te komen.

1. Optimaliseren van communicatie
bij familiebedrijven
Een onderzoek naar valkuilen en oplossingen

2. Optimaliseren van communicatie
bij familiebedrijven
Een onderzoek naar valkuilen en oplossingen

3. Hoofdstuk 1 Groeifasen
Optimaliseren van communicatie
bij familiebedrijven
Een onderzoek naar valkuilen en oplossingen
Onderzoek: Begeleiding:
ir. H.S. van der Meulen drs. R.H. Flören MBA
Universiteit Nyenrode drs. E.J. Wijers
3

4. Voor eventuele fouten of onvolkomenheden in deze publicatie kan de uit-
gever niet aansprakelijk worden gesteld.
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar ge-
maakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op enige andere
wijze, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.
Eerste druk, juni 2000
Tweede druk, december 2005
is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.
CampsObers is een op naam van BDO CampsObers Holding B.V. te Eindho-
ven geregistreerd merk.
In deze publicatie worden BDO en BDO CampsObers gebruikt ter aandui-
ding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied
van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).
BDO CampsObers Accountants & Adviseurs is een op naam van BDO
CampsObers Holding B.V. te Eindhoven geregistreerde handelsnaam en wordt
gebruikt ter aanduiding van een aantal met elkaar in een groep verbonden
rechtspersonen, die ieder afzonderlijk onder de merknaam ‘BDO’ actief zijn op
een bepaald terrein van de zakelijke dienstverlening (accountancy, belastingad-
vies en consultancy).
© 2005 BDO CampsObers Accountants & Adviseurs
ISBN-10: 90-73412-79-x
ISBN-13: 978-90-73412-79-8

5. Inhoudsopgave
Voorwoord ..................................................................................................................................................................... 7
Hoofdstuk 1 Inleiding ................................................... ........................................................................................ 8
Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek .................................................................................................... 10
2.1 Begripsbepaling ...................................................................................................................................................... 11
2.2 Doel van het onderzoek ...................................................................................................................................... 11
2.3 Opzet van het onderzoek .................................................................................................................................... 11
Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf ................... 14
3.1 Interpersoonlijke communicatie .................................................................................................................... 15
3.2 Rollenconflicten in het familiebedrijf ......................................................................................................... 16
3.2.1 De vier rollen ............................................................................................................................................... 16
3.2.2 Gelijkwaardige en ongelijkwaardige posities ............................................................................ 18
3.3 Conclusie .................................................................................................................................................................... 18
Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie ...... 20
4.1 De culturele en structurele invloeden van het familiesysteem .................................................... 21
4.1.1 Familiecultuur ............................................................................................................................................. 21
4.1.2 Familiegrootte ............................................................................................................................................ 22
4.2 De culturele en structurele invloeden van het bedrijfsysteem ..................................................... 22
4.2.1 Bedrijfscultuur ............................................................................................................................................ 22
4.2.2 Bedrijfsgrootte ............................................................................................................................................ 22
4.2.3 Groeisnelheid .............................................................................................................................................. 23
4.2.4 Bedrijfstak ..................................................................................................................................................... 23
4.3 Conclusie .................................................................................................................................................................... 23
5

6. Inhoudsopgave
Hoofdstuk 5 De interne communicatie .................................................................................................. 24
5.1 De communicatie tussen directeur en meewerkende familieleden ........................................... 25
5.1.1 Directeur versus zoon ............................................................................................................................. 25
5.1.2 Directeur versus broer ............................................................................................................................ 28
5.2 De rol van de manager ........................................................................................................................................ 30
5.2.1 Directeur versus manager ..................................................................................................................... 31
5.2.2 Manager versus meewerkend familielid ....................................................................................... 32
5.3 De communicatiestructuur van het bedrijf .............................................................................................. 33
5.3.1 Het managementoverleg ...................................................................................................................... 33
5.3.2 De communicatie met het personeel ............................................................................................. 34
Hoofdstuk 6 De externe communicatie ................................................................................................ 38
6.1 De communicatie met niet-meewerkende familieleden ................................................................... 39
6.2 De communicatie met de arbeidsmarkt .................................................................................................... 40
6.3 De communicatie met klanten ........................................................................................................................ 41
Hoofdstuk 7 Communicatie en bedrijfsresultaat ............................................................................. 44
Hoofdstuk 8 Samenvatting ............................................................................................................................ 48
Literatuur ...................................................................................................................................................................... 51
Over BDO CampsObers Accountants & Adviseurs ........................................................................................... 52
6

7. Voorwoord
Vanaf 1993 voert Universiteit Nyenrode in opdracht van Uit onze eerdere onderzoeken is al gebleken dat communi-
Walgemoed Accountants & Adviseurs jaarlijks een nieuw catie een belangrijke barrière bij de groei van familiebe-
onderzoek uit onder familiebedrijven. Sinds 1 januari 2000 drijven kan zijn. De specifieke kennis over communicatie
is Walgemoed Accountants & Adviseurs gefuseerd met bij familiebedrijven is echter beperkt. Daarom hebben wij
BDO CampsObers. De gebundelde expertise in familiebe- aan Universiteit Nyenrode de opdracht gegeven om dit on-
drijven is uniek in Nederland en maakt ons tot marktleider derwerp nader te onderzoeken.
in dit segment. Wij beschikken over een zeer ruime kennis
en ervaring die constant gevoed wordt door onder meer Ik heb met veel interesse en plezier het onderzoeksrapport
een nauwe samenwerking met gerenommeerde weten- gelezen en beveel de resultaten van harte aan bij alle on-
schappelijke instellingen. dernemers in het familiebedrijf. Mocht u aan de hand van
het rapport vragen hebben dan weet u in ieder geval dat u
Daarom vinden wij het van belang om ook in de toekomst bij ons terecht kunt.
samen met universiteiten en onderzoeksinstellingen aan-
dacht te besteden aan familiebedrijven. Wij weten als geen A.P.H. (Ton) Rutgrink RA
ander dat de emotionele aspecten een niet te onderschat- Voorzitter Raad van Bestuur BDO Walgemoed CampsObers
ten rol spelen bij een familiebedrijf, naast de zakelijke
overwegingen. Om de belangen van het bedrijf en die van juni 2000
de familie soepel op elkaar af te stemmen, is goede com-
municatie tussen partijen noodzakelijk. Belangrijke vragen
hierbij zijn: Hoe bereid je de opvolging goed voor? Hoe
versterk je een familiebedrijf zonder de onderlinge verhou-
dingen te verstoren? En hoe zorg je ervoor dat de conti-
nuïteit van het bedrijf en de harmonie binnen de familie
gewaarborgd zijn?
7

8. Hoofdstuk 1
Inleiding

9. Hoofdstuk 1 Inleiding
In de afgelopen jaren is de belangstelling in Nederland voor binnen het bedrijf. Het zijn niet zozeer de (onvermijdelijke)
het onderwerp familiebedrijven sterk gegroeid. Overheden belangentegenstellingen tussen de personen zelf - finan-
en dienstverlenende bedrijven raken er van doordrongen cieel, emotioneel en qua strategische visie - die een pro-
dat bij een zeer groot aantal familiebedrijven tussen nu en bleem vormen maar, het feit dat zij hun belangen, ideeën en
10 jaar de overdracht plaats gaat vinden. Tegelijkertijd is er verwachtingen onhandig uit, of helemaal niet uiten. Dik-
de laatste jaren een professionalisering gaande in de Ne- wijls zijn de betrokken personen zich er niet eens van be-
derlandse familiebedrijven. Het succes van beide proces- wust dat er sprake is van miscommunicatie.
sen, de overdracht en de professionalisering, staat of valt
bij een goede interne en externe communicatie. Uit recent Er bestaat veel literatuur over communicatie in bedrijven in
onderzoek van Universiteit Nyenrode en (het voormalige) het algemeen, maar specifiek naar communicatie in fami-
Walgemoed Accountants & Adviseurs dat sinds haar fusie liebedrijven is nog weinig onderzoek gedaan. Om de presta-
begin 2000 met BDO CampsObers onder de naam BDO Wal- ties van familiebedrijven te kunnen verbeteren, is het nodig
gemoed CampsObers opereert, blijkt dat communicatie om meer inzicht te krijgen in hoe de zwakke en sterke kanten
een van de belangrijkste succesfactoren is voor de groei van van het familiebedrijf naar voren komen in de communica-
familiebedrijven.1 Het is daarom van essentieel belang dat tie: in de samenwerking tussen meewerkende familieleden,
de ondernemers van deze bedrijven hun ‘natuurlijke’ weer- in het managementoverleg, in het leidinggeven aan het per-
stand tegen communicatie2 overwinnen. soneel, in het contact met de klanten, enzovoorts. Dit rap-
port geeft, op basis van interviews met bedrijven en litera-
Uit eerdere onderzoeken en literatuur is inmiddels vrij goed tuurstudie, systematisch weer wat voor familiebedrijven de
bekend wat de typische sterke en zwakke kanten van fami- mogelijkheden zijn om de interne en externe communicatie
liebedrijven zijn. Geprezen worden de grote betrokkenheid te gebruiken als instrument om tot een betere bedrijfsvoe-
en besluitvaardigheid. Berucht zijn de moeizame planning ring te komen.
van de opvolging en de ondoorzichtigheid van de besluit-
vorming voor de niet-familieleden in het bedrijf. De proble-
men en conflicten die hier uit voortvloeien, groot of klein, Noten
hebben steeds op een of andere manier te maken met een 1 Flören 1999, p. 35
gebrekkige communicatie, hetzij binnen de familie, hetzij 2 Zie Flören & Wijers 1996, p. 40-41
9

10. Hoofdstuk 2
Methode van onderzoek

11. Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek
Dit hoofdstuk beschrijft het begrip communicatie, het nische (informatiesystemen) en schriftelijke (advertenties,
doel van het onderzoek en de wijze waarop het onder- bedrijfsreclame) vormen van communicatie aan de orde.
zoek is uitgevoerd.
2.2 Doel van het onderzoek
Het praktische doel van dit onderzoek is inzicht te geven in
2.1 Begripsbepaling de manier waarop communicatie kan worden gebruikt als
middel om het functioneren van familiebedrijven te ver-
Communicatie is een breed begrip. Het omvat het sturen beteren. Enerzijds is gekeken hoe spanning tussen familie-
en ontvangen van alle soorten signalen en boodschappen belang en bedrijfsbelang doorspeelt in de communicatie.
tussen mensen. Zo’n bericht kan harde, objectieve infor- Anderzijds is gekeken welke creatieve oplossingen onder-
matie bevatten - product x heeft prijs y - maar ook minder nemers hebben gevonden in de miscommunicatie die door
grijpbare en emotioneel beladen informatie zoals bijvoor- de zwakke kanten van het familiebedrijf worden veroor-
beeld een instemmende blik of een stemverheffing.3 zaakt te vermijden en de sterke kanten van hun communi-
catie uit te buiten. Hoe weet men een situatie te scheppen
Doordat in een boodschap gelijktijdig zowel inhoudelijke waarin vertrouwen, openheid, directheid en de uitwisse-
als subjectieve (emotionele) signalen worden afgegeven, ling van informatie overheersen?
kan er bij de ontvanger verwarring ontstaan, namelijk wan-
neer voor hem de boodschap niet klopt met de manier Een meer theoretisch doel van het onderzoek is het ver-
waarop zij wordt gebracht. Dit verschijnsel heet incongruen- werven van nieuwe inzichten in de persoonlijke interactie
tie. Een goede, congruente communicatie is een teken dat binnen familiebedrijven in het algemeen. Dit is gedaan
elk van de betrokken personen zich vrij voelt om te zeggen door de communicatie tussen met name de leidinggeven-
wat hij of zij wil. den, zowel familieleden als niet-familieleden, systema-
tisch te bestuderen.
Overal waar mensen elkaar ontmoeten of in contact staan,
vindt communicatie plaats. Het is niet mogelijk om te
‘niet-communiceren’. Immers, iemand die zich bijvoor- 2.3 Opzet van het onderzoek
beeld aan het werkoverleg in zijn bedrijf onttrekt, geeft
hiermee een signaal af. Het is zelfs mogelijk dat personen Vanwege de doelstelling - het verkrijgen van nieuwe inzich-
die feitelijk niet aanwezig zijn een rol spelen in de commu- ten - heeft het onderzoek een verkennend karakter. Er is
nicatie. Zo kan de nieuwe directeur van een familiebedrijf daarom gekozen voor het houden van diepte-interviews in
het gevoel hebben dat bij alles wat hij doet zijn vader over een beperkt aantal bedrijven. Bovendien leent de methode
de schouder meekijkt. van open tweegesprekken zich het beste voor een onder-
werp als communicatie, waarbij onvermijdelijk gevoelige
In dit onderzoek is vooral gekeken naar de directe, zogeheten zaken aan de orde komen: persoonlijke conflicten, het eigen
interpersoonlijke communicatie. Hierbij lag weer de nadruk karakter en de eigen stijl van communiceren, het functione-
op mondelinge boodschappen. Terzijde komen ook elektro- ren van collegae. Voor de interviews zijn uitgebreide vra-
11

12. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven
genlijsten opgesteld, die dienst deden als check-list; niet alle Deze laatste wordt in het vervolg van het rapport aange-
vragen zijn in elk interview aan de orde gekomen. duid als ‘de manager’.
Er zijn in totaal acht bedrijven geselecteerd, in sterk uit- De directeur is in alle acht de bedrijven een man. Het mee-
eenlopende bedrijfstakken, variërend van de grafische sec- werkende familielid is in vier gevallen een zoon en in vier
tor tot de bouw. Het gaat merendeels om bedrijven van gevallen een broer. Twee van de zoons zijn reeds directeur
middelgrote omvang (50 werknemers). Zo is geprobeerd van een afdeling en de twee andere zijn nog bezig met in-
om de sterke invloed die de bedrijfsgrootte heeft op het werken. De broer van de directeur is in twee gevallen me-
communicatiepatroon (zie paragraaf 4.2.2) zo goed mogelijk dedirecteur en in twee gevallen directeur van een afdeling.
constant te houden. In twee van de bedrijven die door broers worden geleid,
loopt de vader als ex-directeur nog rond (een typisch ver-
Er is gericht gezocht naar bedrijven die reeds actief en be- schijnsel in familiebedrijven4). In de meeste bedrijven wer-
wust bezig zijn met de familieproblematiek en met hun in- ken nog andere familieleden mee, met name vrouwelijke
terne communicatie om de kans te verhogen dat er uit de partners, en vaak in ondersteunende functies (ook dit komt
interviews interessante communicatie-oplossingen naar veel voor in familiebedrijven5).
voren zouden komen (zie onderzoeksdoel).
De functies van de geïnterviewde ‘managers’ variëren van
Per bedrijf zijn drie gescheiden interviews gehouden, met bedrijfsleider, mededirecteur, hoofd verkoop, personeels-
achtereenvolgens: hoofd tot directiesecretaresse. Drie van hen zijn vrouwen,
• de directeur-eigenaar; de overige vijf mannen.
• een meewerkend familielid;
• een niet-familielid in een sleutelpositie, die bovendien De resultaten van de drie interviews zijn per bedrijf met
het bedrijf en de familie al een groot aantal jaren kent. elkaar vergeleken, om te kijken of de respondenten hun
Figuur 1 Voorbeeld van de onderzochte communicatie-relaties
(de geïnterviewde personen zijn in witte letters weergegeven)
Familie Bedrijf
klanten
partner vader bedrijfsleider
dochter/zus zoon
personeel
arbeidsmarkt
12

13. Hoofdstuk 2 Methode van onderzoek
gebeurtenissen en problemen wellicht verschillend be- Enerzijds dienen de uitspraken ter illustratie van de typi-
noemen, wat een indicator is voor miscommunicatie en sche problematiek van het familiebedrijf. Anderzijds, en
belangenconflicten. Een tweede belang van de drieledige belangrijker, zijn echter de oplossingen die de onderzochte
opzet was dat degenen die als tweede en derde werden bedrijven hebben gevonden om hun communicatie te ver-
geïnterviewd (ongemerkt) konden worden geconfronteerd beteren. Deze kunnen van waarde zijn voor andere familie-
met informatie uit het eerste en tweede gesprek. bedrijven, niet in de vorm van een blauwdruk, maar als een
spiegel die een nieuwe kijk biedt op het eigen bedrijf.
Een praktisch voordeel van het houden van meerdere in-
terviews was dat het een vrij compleet beeld van het bedrijf Naast de interviews is er een literatuurstudie gedaan naar
opleverde. Die beschrijvende informatie maakte het moge- communicatie in bedrijven en communicatie in familie-
lijk om de specifieke structuur en organisatie van het be- situaties. Deze inzichten zijn voornamelijk in hoofdstuk 3
drijf te koppelen aan de wijze van communiceren. op een rij gezet. Verder is gebruik gemaakt van de resulta-
ten van eerdere onderzoeken van Universiteit Nyenrode
De communicatie is bestudeerd op verschillende niveaus: samen met (het voormalige) Walgemoed Accountants &
1 binnen de directie/management, dat wil zeggen tussen Adviseurs waarin het aspect communicatie aan de orde
de twee familieleden en de manager; kwam.
2 tussen managementteam en uitvoerend personeel;
3 de externe communicatie: met de niet-meewerkende fa-
milieleden, klanten en de arbeidsmarkt.6 Noten
3 Hoe belangrijk de emotionele lading van berichten kan zijn, blijkt
De uiteenlopende communicatie-relaties zijn samengevat wel uit de definitie die de Amerikaanse familiedeskundige Virginia
in figuur 1. De vetgedrukte lijnen zijn de relaties tussen de Satir (1975) geeft van communicatie: de uitingen waarmee wij ons
geïnterviewde personen; deze zijn dus vanuit beide perso- gevoel van eigenwaarde proberen te beschermen.
nen onderzocht. 4 Flören & Wijers 1996
5 Flören & Göbbels 1995
Voorafgaand aan het onderzoek zijn gesprekken gevoerd 6 Andere partijen waarmee familiebedrijven regelmatig contact heb-
met gespecialiseerde familiebedrijfadviseurs van BDO ben - accountants, adviseurs, banken, branche-organisaties, overhe-
Walgemoed CampsObers, ten behoeve van het opstellen den - zijn buiten beschouwing gelaten, omdat hier door Universiteit
van de vragenlijsten en het kiezen van de te bestuderen Nyenrode en het (voormalige) Walgemoed Accountants & Adviseurs
communicatie-relaties. reeds eerder onderzoek naar is gedaan (zie Flören 1999, p.20-24 voor
een overzicht) of omdat de communicatie niet erg frequent is en van
De resultaten van de interviews zijn afgezet tegen de reeds minder direct belang dan bij de hier gekozen partijen.
bekende kenmerken van communicatie in familiebedrijven.
13

14. Hoofdstuk 3
Principes van communicatie
en effecten in het familiebedrijf

15. Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf
Aangezien het onderwerp communicatie in familiebe- vertaalt het appèl dat er op hem wordt gedaan in een reac-
drijven nog weinig is onderzocht, is het nuttig een aantal tie. De zender kan hier weer op reageren, enzovoorts.
theoretische inzichten in de principes van het communi-
ceren op een rij te zetten. In paragraaf 3.1 komt het pro- Als de zender en ontvanger elkaar langere tijd kennen, zul-
ces van de communicatie tussen twee personen, de zen- len ze een bepaald omgangspatroon hebben ontwikkeld,
der en de ontvanger aan de orde. In paragraaf 3.2 wordt een ingesleten manier van communiceren. Dit is zeker het
meer nadrukkelijk de link naar het familiebedrijf gelegd, geval bij gezins- en familierelaties, die van jongs af aan en
door de verschillende rollen te analyseren die een mee- gedurende lange tijd zijn opgebouwd. Maar ook in de be-
werkend familielid speelt; rollen die elkaar soms tegen- drijfsituatie zullen bepaalde communicatiepatronen inslij-
spreken. ten. Hierdoor krijgen de gesprekken en het werkoverleg een
routinematig en onbewust karakter. Dat kan een groot
De basisinzichten uit dit hoofdstuk hebben als leidraad voordeel zijn, omdat men aan een half woord van elkaar
gediend bij het begrijpen en ordenen van de resultaten genoeg heeft en snel beslissingen kan nemen. Maar het
van de interviews, die in de hoofdstukken 5 en 6 worden kan ook een groot probleem vormen, namelijk zodra de be-
gepresenteerd. trokken personen verstrikt raken in een ‘rollenspel’ dat de
bedrijfsvoering frustreert. Zelfs al zijn ‘de spelers’ zich hier-
van bewust - vaak is dat niet het geval - dan nog slagen ze
er dikwijls niet in uit dit patroon los te breken. Iedere keer
dat de zender en ontvanger elkaar ontmoeten, vallen ze
3.1 Interpersoonlijke communicatie weer terug op de vertrouwde ‘code’. Hoe dieper het patroon is
ingesleten, des te heftiger zijn de emoties die gepaard gaan met het
Communicatie tussen twee personen is meer dan het over- doorbreken ervan.8
brengen van een brokje informatie door persoon A naar
persoon B.7 De zender geeft aan zijn boodschap een be- Een negatief communicatiepatroon tussen twee mensen
paalde bedoeling mee en de ontvanger ‘leest’ de bood- kan zelfversterkend werken: de schismogenese of duivels-
schap zoals hij denkt dat deze bedoeld is. De ontvanger kring.9 Wanneer bijvoorbeeld de meewerkende zoon van
Figuur 2 Model van interpersoonlijke communicatie
reactie
relatie
zender bericht ontvanger
openbaring appèl
inhoud
15

16. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven
een directeur denkt, op basis van eerdere ervaringen, dat 3.2 Rollenconflicten in het familiebedrijf
zijn vader toch niet naar zijn ideeën luistert, zal hij ze niet
meer aankaarten. De directeur ziet hierdoor zijn vermoe- De communicatie in een familiebedrijf wordt gecompli-
den bevestigd dat zijn zoon niet in staat is goede plannen ceerd door de meervoudige verstrengeling van belangen
te ontwikkelen en laat hem dit indirect merken, enzovoorts. bij de betrokken personen. Doordat het familiesysteem,
Het bovenstaande betekent dat men zich bij interpersoon- het bedrijfsysteem en het eigendomsysteem elkaar over-
lijke communicatie altijd goed bewust moet zijn van het re- lappen, hebben de hoofdrolspelers in het familiebedrijf
latie-aspect, dat als het ware in het bericht zit verstopt. De meerdere petten tegelijk op (zie figuur 3). Dit vormt een po-
relatie is het gevolg van alle communicatie die in het verle- tentiële bron van misverstanden en conflicten, die goed
den tussen de twee personen heeft plaatsgevonden.10 In fi- moet worden onderkend.
guur 2 is deze kringloop uitgebeeld.
De zender heeft met zijn bericht een bepaalde bedoeling, Figuur 3 Uiteenlopende posities van personen
maar die hoeft niet altijd even duidelijk te blijken uit zijn binnen de overlappende systemen
van bedrijf, familie en eigendom
woorden en houding. Dit hangt af van hoe goed de zender
in staat is om zichzelf te ‘openbaren’11 om via de bedoeling
zijn eigen emoties in de communicatie te leggen. Dit ver- eigendom
mogen wordt ook wel aangeduid als EQ (emotionele quo-
1
tiënt).
Van zijn kant vertaalt de ontvanger het bericht, waarbij hij
5 4
op vier verschillende manieren kan luisteren:
7
1 Wie zegt het (relatie);
2 Hoe wordt het gezegd (openbaring, houding); 6
3 Wat wordt er precies gezegd (inhoud, feiten); 2 3
4 Hoe moet ik reageren; wat moet ik doen, denken of voe- familie bedrijf
len (vertaling, appèl).
De zender zal niet altijd door hebben welke van deze vier
‘oren’ de ontvanger op dat moment ‘aan’ heeft staan. Een
juist verzonden opmerking, dus waarbij inhoud en houding 3.2.1 De vier rollen
overeenstemmen, kan dan toch nog verkeerd overkomen.
Zo ziet men bijvoorbeeld dat een bepaalde opmerking niet Een meewerkend familielid speelt in principe vier ver-
wordt geaccepteerd uit de mond van persoon A maar wel schillende rollen, te weten: de Persoonlijke rol, de Fami-
van persoon B. lierol, de Bedrijfsrol en de Eigendomspositie. Elke rol
moet worden gezien als een geheel van gedragingen, ge-
voelens en andermans verwachtingen. Vanuit die rol
neemt een persoon een ‘voorgeprogrammeerde’ en emo-
16

17. Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf
tionele houding aan tegenover signalen uit haar omge- de familie. Het gaat dan niet alleen om de formele rol, bij-
ving.12 voorbeeld die van vader of schoondochter, maar ook om de
specifieke invulling van de rol binnen het familiesysteem,
De persoonlijke rol die een familielid zichzelf aanmeet (bin- bijvoorbeeld: bewaker van de lieve vrede, zwart schaap of
nen het bedrijf of in het algemeen), uit zich in zijn of haar potentaat. Soms krijgt iemand zo’n rol tegen wil en dank.
manier van communiceren. Deze kan onderdanig-verzoe- Een Italiaanse student vertelde het volgende over het inte-
nend zijn, autoritair-aanklagend, afstandelijk-rationeel of rieurbedrijf van haar familie.
niet terzake-ontwijkend zijn.13 De stijl van leidinggeven
van een familielid hangt ook sterk samen met de persoon-
lijke rol. We kunnen grofweg onderscheid maken tussen
patriarchaal (autoritair), permissief (delegerend), partici- ‘Ik was vroeger degene die goed kon leren, dus
patief (stimulerend) en professioneel leiderschap (onper- moest ik naar de universiteit. Dat verwachte iedereen
soonlijk management). De eerste komt het meeste voor in gewoon, zo werd daar thuis aan tafel over gepraat.
de klassieke familiebedrijven, de laatste het meest in gro- Ik zag dat zelf eigenlijk niet zitten. Mijn zusje was
te niet-familiebedrijven.14 niet goed op school, maar dat was vooral gemakzucht.
Zij moest na de middelbare school daarom maar
De persoonlijke rol is ten dele een vrije keuze van die per- meteen in het bedrijf komen. Nu werkt ze onder
soon zelf. Een meewerkend kind kan bijvoorbeeld uit be- allemaal afgestudeerde mensen, die functies hebben
wondering het gedrag van de directeur van een bedrijf die zij nooit zal krijgen, terwijl ze het best had
waar hij voorheen werkte, gaan imiteren. Maar belangrij- gekund.’
ker dan de vrije, toevallige keus is het eigen karakter. Per-
soonlijkheidskenmerken als ambitie, zelfverzekerdheid,
extraversie en meegaandheid, zijn, net als intelligentie,
voor het grootste deel aangeboren (40%). Voor het overige De derde rol, de bedrijfsrol, kan variëren van uitvoerend me-
zijn ze te verklaren uit opvoeding en andere levenservarin- dewerker tot algemeen directeur. Meewerkende familiele-
gen, die overigens deels ook weer gestuurd worden door den bevinden zich echter meestal in de hoge echelons.
het aangeboren karakter (35%).15 Deze rol komt niet altijd overeen met iemands persoonlij-
ke rol en capaciteiten. De bedrijfsrol, die overigens meer
Hiermee legt de opvoeding een verband tussen iemands inhoudt dan de formele functie aangeeft, brengt bepaalde
persoonlijke rol en de familierol. Voor de opvoeding maakt verantwoordelijkheden en verwachtingen van het perso-
het verschil of een kind als eerste, tweede of derde is gebo- neel en de overige familieleden met zich mee. Nieuwko-
ren. Broers en zussen groeien, met andere woorden, niet mers uit de familie moeten zich vaak extra waarmaken of
op in ‘hetzelfde’ gezin. Eerste kinderen zouden nadenken- hebben zelf dat gevoel.
der en plichtsbewuster zijn, tweede kinderen roekelozer en
ongecompliceerder van karakter.16 Deze verschillen zijn De vierde rol, de eigendomsrol, brengt zaken als formele
echter nooit echt wetenschappelijk bewezen. zeggenschap, financiële afhankelijkheid, verantwoorde-
lijkheidsgevoel, jaloezie en status met zich mee. De per-
De familierol slaat op iemands plaats binnen het gezin of soon zelf en degenen waarmee zij communiceert zijn zich
17

18. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven
niet altijd even goed bewust van hoe de eigendomsposi- 3.2.2 Gelijkwaardige en ongelijkwaardige posities
tie indirect doorwerkt in hun communicatie.
Het is belangrijk om voor elk bovengenoemd rollenpaar
De typische conflicten in de communicatie bij familiebe- vast te stellen of het gaat om gelijkwaardige (symmetri-
drijven ontstaan doordat men niet goed begrijpt of ac- sche) of ongelijkwaardige (complementaire) posities. Zo
cepteert vanuit welke van deze vier rollen de ander op hebben een manager en een uitvoerende medewerker on-
een bepaald moment spreekt of luistert. De zender en de gelijkwaardige posities, terwijl twee meewerkende broers
ontvanger zitten dan op een verschillende emotionele in principe gelijkwaardige posities innemen. Een zichzelf
golflengte. De paarsgewijs opgebouwde en zorgvuldig op versterkend conflict (zie paragraaf 3.1) zal in een symmetri-
elkaar afgestemde communicatiepatronen - tussen vader sche relatie doorgaans een ander karakter hebben dan in
en dochter, tussen directeur en medewerker, tussen een complementaire. De twee broers kunnen in een nutte-
mede-aandeelhouders enzovoort - gaan elkaar dan door- loze concurrentiestrijd verwikkeld raken doordat ze teveel
kruizen. Talloos zijn de voorbeelden in de literatuur van naar elkaars macht kijken. En de uitvoerder kan zijn ma-
dergelijke roldoorkruisende communicatie17 in familiebe- nager als te dominant ervaren waardoor de manager hem
drijven. als passief kwalificeert, enzovoort. In beide situaties echter
hebben de ‘spelers’ het gevoel dat hun eigen gedrag wordt
bepaald door dat van de ander.19 Het ontbreekt hen aan
vertrouwen in zichzelf en in de ander. De communicatie
Een directeur spreekt zijn meewerkende dochter in verloopt niet meer open en werkt niet meer effectief.
een vergadering goedmoedig met ‘schat’ aan. Als zij
even later zijn kantoor binnenkomt met een nieuw Als er sprake is van een serieus rollenconflict, uit zich dat
marketingidee wijst hij er op dat zij binnen het bedrijf niet alleen op het moment dat de betrokken personen el-
niet in de positie is om zulke voorstellen te doen. kaar lijfelijk ontmoeten. Het conflict kan zich voortzetten in
Zijn eerder geboden ‘emotionele opening’ geldt de gedachten en leiden tot sterke gewetensnood bij de per-
plotseling niet meer. De dochter loopt boos zijn soon in de dominante positie. Zo kan de directeur van een
kantoor uit.18 familiebedrijf zich het hoofd breken over de vraag of hij zijn
kinderen allemaal evenveel aandelen moet geven, als goed
gezinshoofd. Of dat hij ze alleen aan de meewerkende kin-
deren moet geven, als goed bedrijfshoofd. Of dat hij de aan-
Roldoorkruisende communicatie hoeft op zichzelf niet tot delen zo lang mogelijk zelf moet vast houden, om zijn lei-
conflicten te leiden. Als het wederzijdse gedrag binnen het dende rol als grootaandeelhouder niet in gevaar te brengen.
ene rollenpaar goed aansluit bij het gedrag binnen het an-
dere rollenpaar, kan dit de effectiviteit van de communica-
tie en zodoende de samenwerking binnen het bedrijf zelfs 3.3 Conclusie
versterken.
Bij de communicatie in familiebedrijven moet specifiek re-
kening worden gehouden met diep ingesleten gedragspa-
tronen, die soms tot de kindertijd teruggaan. Het doorbre-
18

19. Hoofdstuk 3 Principes van communicatie en effecten in het familiebedrijf
ken van die patronen, wat nodig kan zijn als bijvoorbeeld Noten
een meewerkend kind een belangrijke rol in het bedrijf 7 Benaderingen die zich beperken tot deze overdracht, worden gevat
gaat spelen, brengt in principe grote emotionele spanningen onder de noemer van conveyer theory (Klauss & Bass 1982).
met zich mee, die de zakelijke inhoud van de communica- 8 Satir 1975
tie kan gaan overheersen. Het door elkaar heen lopen van 9 Bateson 1969
meerdere rollen die iemand in het familiebedrijf kan heb- 10 Zie ook Klauss & Bass 1982, p.37, over het opbouwen van geloof-
ben - familierol, bedrijfsrol, eigendomsrol en persoonlijke waardigheid door managers.
rol - maakt de communicatie ingewikkeld en ondoorzichtig 11 Satir noemt dit verschijnsel self-disclosure.
en biedt daardoor veel stof tot misverstanden en conflic- 12 Lundberg 1994, p. 29-37
ten. Dit alles hoeft geen probleem te zijn zolang de hoofd- 13 Satir 1975, p.81-103
rolspelers in familiebedrijven maar voortdurend bedacht 14 Dyer 1986
zijn op het emotionele element van communicatie en mo- 15 Dunn & Plomin 1990, p. 68
gelijke rollenconflicten. Verder moeten zij actief een sfeer 16 König 1964
van openheid en vertrouwen creëren, waarin iedereen zich 17 Lundberg 1999 spreekt van cross-role communication.
vrij voelt om zich uit te spreken. 18 Uit Gersick et al. 1997
19 Satir 1975, p. 77; Rotter 1975 noemt dit gevoel van onmacht een ex-
ternal locus of control
19

20. Hoofdstuk 4
De invloed van familie- en
bedrijfskenmerken op de communicatie

21. Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie
In dit hoofdstuk worden kort de invloeden besproken die de samengevat. Hierna worden ze een voor een kort bespro-
structuur en de cultuur van zowel het bedrijf als de familie ken.
hebben op de manier van communiceren. De aangehaalde
voorbeelden uit dit onderzoek illustreren dat de culturele Wanneer we kijken naar de drie centrale personen in het on-
en structurele kenmerken per bedrijf verschillen. Bij het be- derzoek - de directeur, het meewerkende familielid en de
studeren van de communicatie in familiebedrijven veroor- ‘manager’ niet-familielid - dan is de indruk dat kenmerken
zaken deze verschillen als het ware een ruis; de typische als familiegrootte alleen invloed hebben op de communica-
‘universele’ kenmerken van de communicatie, zoals die in tie tussen de familieleden en niet zozeer op de communica-
de hoofdstukken 5 en 6 zijn uitgewerkt, worden er door ver- tie tussen familieleden en niet-familieleden in het bedrijf.
vormd en versluierd. Van de kenmerken van het bedrijfsysteem wordt aangeno-
men dat ze op beide paren een gelijke invloed hebben.
4.1 De culturele en structurele invloeden
De cultuur en structuur van een familiebedrijf zijn geen van het familiesysteem
absolute gegevens. Familieleden en medewerkers kunnen
ze actief veranderen, maar dit vergt tijd. Daarom zal bij in- 4.1.1 Familiecultuur
spanningen om de interne communicatie te veranderen
het bestaande communicatiepatroon nog een tijdlang De familiecultuur heeft invloed op de communicatie tus-
voortduren en blijft steeds het gevaar om weer in het oude sen de familieleden in het bedrijf doordat de sfeer en om-
gedrag terug te vallen.20 gangsvormen die thuis heersen, worden overgebracht op
de werkrelatie.21
Uit het onderzoek zijn enkele familie- en bedrijfskenmer-
ken naar voren gekomen die het patroon van communi- e ‘Dat hebben we van huis uit, dat we dingen er meteen uit knallen. Op
catie in familiebedrijven beïnvloeden. Deze zijn in figuur 4 feestjes bijvoorbeeld denken mensen al gauw, wat hebben die een ruzie.’
Figuur 4 Invloeden van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie
Meewerkend
Familiecultuur familielid
Familiegrootte
Bedrijfscultuur
Bedrijfsgrootte
Familiesysteem Directeur Bedrijfsysteem
Groeisnelheid
Bedrijfstak
Familiecultuur
Medewerker
niet-familie
21

22. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven
Een hechte band tussen familieleden kan tot gevolg heb- kinderen moeten hetzelfde krijgen - of competentie-gericht -
ben dat bedrijfszaken informeel en onderhands worden be- men erkent elkaars capaciteiten.
sproken en besloten, dus buiten de officiële bedrijfsverga-
deringen om. e Manager: ‘Het is een groot gezin en ze kunnen goed met elkaar op-
schieten. Maar iedereen is op zichzelf, heeft zijn eigen werk. De anderen zien
e ‘We zijn samen opgegroeid. We zien elkaar veel buiten het werk om. het niet als probleem wanneer W. straks algemeen directeur zou worden.’
Dan bespreken we ook dingen.’
Uiteraard kan deze werkwijze van invloed zijn op de commu- 4.2 De culturele en structurele invloeden van
nicatie met de niet-familieleden in het bedrijf, indien zij niet het bedrijfsysteem
systematisch op de hoogte worden gesteld van wat er binnen
de familie is besproken. Een positief effect van een hechte fa- 4.2.1 Bedrijfscultuur
miliecultuur op de communicatie tussen familieleden en me-
dewerkers kan zijn dat er een familiaire werksfeer ontstaat. De interne cultuur beïnvloedt de communicatie in alle la-
gen van het bedrijf. Deze communicatie-cultuur wordt voor
e ‘De sfeer is haast Brabants. Medewerkers eten thuis met ons mee een groot deel bepaald door de directeur en de andere lei-
als het zo uitkomt, of wij bij hen.’ dinggevenden.
e ‘De oudere werknemers hebben er nog wel last van, die stappen niet
4.1.2 Familiegrootte naar binnen als de deur dicht is, kloppen zelfs niet aan. Vader was echt
dé directeur, hij besliste. Nu is het absoluut anders.’
Hoe omvangrijker de familie, hoe ingewikkelder de com-
municatie tussen de familieleden wordt. Dit zou een reden Het verschil in cultuur tussen het ene bedrijf en het andere
kunnen zijn waarom familiebedrijven het aantal meewer- valt voor een deel ook te verklaren uit de bedrijfstak waarin
kende familieleden soms beperken. De complexiteit wordt ze actief zijn. In een bankbedrijf zal eerder een hiërarchische
nog vergroot als sterke en zwakke loyaliteiten (eerste-, en formele manier van omgaan heersen en in een reclame-
tweede- en derdegraads familierelaties) door elkaar heen bureau eerder een gelijkwaardige en ongedwongen manier.
gaan spelen.
e ‘De broer van onze grootvader kwam automatisch ook in het bedrijf. 4.2.2 Bedrijfsgrootte
Zijn kleinzoon had later grote moeite om zich waar te maken, wat leid-
de tot spanningen. Uiteindelijk zag mijn vader ook wel in dat dit onze De bedrijfsgrootte heeft grote invloed op de interne com-
animo voor het bedrijf ondermijnde.’ municatie. Kleine bedrijven hebben vaak genoeg aan infor-
mele en ad hoc communicatie, grote bedrijven vragen een
Ook als er slechts twee familieleden in het bedrijf werken, meer systematische en formele uitwisseling van informa-
kunnen de overige ‘rechthebbenden’ op de achtergrond een tie. Een ander verschil is dat grote bedrijven meer afdelin-
rol spelen. Of dit tot problemen leidt heeft veel te maken gen tellen dan kleine; de mensen binnen een afdeling com-
met de familiecultuur. Deze kan erfrecht-gericht zijn - alle municeren dan veel met elkaar maar de communicatie
22

23. Hoofdstuk 4 De invloed van familie- en bedrijfskenmerken op de communicatie
tussen werkvloer en management is gering.22 Bovendien e ‘Veel personeel woont waar het werkt, want die zitten in het onder-
heeft de communicatie tussen personeel en leidinggeven- houd. Deze mensen werken alleen. Ze worden wekelijks door de direc-
den (in familiebedrijven veelal familieleden) in grote be- tie of de uitvoerders aangestuurd.’
drijven een onpersoonlijk karakter.
De kenmerken van de bedrijfstak kunnen echter ook cre-
e ‘Het informele zal nog wel blijven. Zeker zolang we nog met z’n al- atief worden gebruikt om de zwakke kanten in de commu-
len in dit pand zitten.’ nicatie van het familiebedrijf te ondervangen.
e ‘De deelbaarheid van dit bedrijf is een voordeel. Als het moet kun-
4.2.3 Groeisnelheid nen we zo uit elkaar, dat is allemaal geregeld via persoonlijke holdings.
Dat maakt de hechte samenwerking tussen ons als familieleden wel
Een snelle groei betekent dat het bestaande communica- makkelijker.’
tiepatroon voortdurend achterloopt bij de behoefte van
het bedrijf. Bovendien ontstaat er bij snelle opschaling en e ‘Ik zit nu in de situatie dat ik niet alles meer alleen kan doen. Met
aanpassing van de organisatie een hectische periode waar- 70 mensen, dan moet je reëel zijn. Nu ken ik nog alle werknemers, ik
in weinig tijd wordt uitgetrokken voor de interne communi- probeer ze bij de voornaam te noemen.’
catie. Door de huidige economische voorspoed is dit pro-
bleem in alle van de onderzochte familiebedrijven actueel.
4.3 Conclusie
e ‘We zijn in een paar jaar verdubbeld. Binnenkort zal het niet meer
mogelijk zijn om de wekelijkse gang langs de vestigingen te maken. Om de communicatie in familiebedrijven te kunnen begrij-
Dan hebben we gegevens uit een administratie-systeem nodig om de pen en beoordelen is het nodig om de unieke kenmerken van
ontwikkelingen te volgen.’ een bedrijf en een familie te scheiden van de algemene ken-
merken van familiebedrijven. In ieder geval moet er gewaakt
worden dat niet elke vorm van miscommunicatie meteen
4.2.4 Bedrijfstak wordt geweten aan het familiekarakter van een bedrijf. Dit zou
van het familiebedrijf een karikatuur maken en ten onrechte
Hiervoor is de algemene invloed van de bedrijfstak (via de het negatieve beeld dat veel buitenstaanders hebben beves-
bedrijfscultuur) op de communicatie al genoemd. Daar- tigen - niet-familieleden krijgen onvoldoende informatie,
naast heeft de specifieke bedrijfscultuur die de bedrijfstak men vecht elkaar de tent uit, er heerst een ouderwetse men-
met zich meebrengt, bijvoorbeeld geografische spreiding, taliteit, etc. Deze karikatuur doet te kort aan de sterke kanten
ingrijpende gevolgen voor de wijze van communiceren. Het van het familiebedrijf, juist ook op het gebied van de commu-
familiekarakter van een bedrijf, dat zich normaal bijvoor- nicatie, zoals in de volgende hoofdstukken mag blijken.
beeld uit in het directe contact tussen directeur en werkne-
mers, kan hieraan maar weinig veranderen.
Noten
e ‘Het nadeel van een bedrijf als dit is de geografische spreiding. Mijn 20 Giddens in Clark et al. 1990
grootste zorg is dat het allemaal eilandjes worden.’ 21 David & Tagiuiri 1986
22 Hage et al. 1978; Vecchio 1991, p.413
23

24. Hoofdstuk 5
De interne communicatie

25. Hoofdstuk 5 De interne communicatie
In dit hoofdstuk en hoofdstuk 6 worden de typische ken- In de onderzochte bedrijven is het meewerkende familielid
merken van de communicatie in familiebedrijven bespro- van de (mannelijke) directeur of een zoon of een broer. Ze
ken. Behalve voorbeelden van waar het vaak mis gaat, wor- worden hieronder apart besproken, omdat de ongelijk-
den ook aanbevelingen voor het optimaliseren van de waardige relatie tussen directeur en zoon respectievelijk
communicatie gegeven (zie rode pijlen). De resultaten van directeur en medewerker anders uitwerkt voor de com-
de 24 interviews, die in acht bedrijven zijn gehouden, dienen municatie dan de meer gelijkwaardige relatie tussen twee
hierbij als illustratie. broers respectievelijk mededirecteuren (zie paragraaf 3.2.2).
Dit hoofdstuk behandelt de communicatie tussen de per-
sonen bínnen het familiebedrijf. In hoofdstuk 6 komen de 5.1.1 Directeur versus zoon
relaties met personen buiten het bedrijf aan de orde, zoals
niet-meewerkende familieleden, klanten en potentiële In 92 procent van de Nederlandse familiebedrijven is de
werknemers. directeur een man. In 70 procent van de gevallen werken er
een of meerdere kinderen mee.23 In de meeste gevallen be-
In de volgende twee hoofdparagrafen worden de relaties treft het zonen. De communicatie tussen vader en zoon
tussen de drie geïnterviewde sleutelpersonen beschreven: wordt gekenmerkt door het zoeken van de zoon naar een
de directeur, het meewerkende familielid en de ‘manager’ voorbeeld en naar erkenning en het zoeken van de vader
(niet-familielid).Vervolgens komt de communicatie binnen naar navolging en macht. Op latere leeftijd gaat onderlin-
het managementteam en met het uitvoerende personeel ge concurrentie een grotere rol spelen.
aan de orde.
In deze paragraaf wordt de communicatie tussen directeur
en zoon besproken aan de hand van de drie fasen die zij in
de tijd doorlopen:
1 het betrekken bij het bedrijf en het inwerken;
5.1 De communicatie tussen directeur 2 het samenwerken;
en meewerkende familieleden 3 het overdragen van het bedrijf.
Kenmerkend voor de communicatie tussen familieleden is Betrekken en inwerken
dat de manier van communiceren die zij hebben opge- De communicatie tussen directeur en meewerkend kind
bouwd, binnen het gezin of de familie, zich op een of an- begint ver voordat het kind in het bedrijf treedt. De manier
dere wijze voortzet in de werkrelatie. De in paragraaf 3.2 waarop thuis over het bedrijf wordt gepraat, bepaalt mede
beschreven rollenconflicten zijn vooral op hen van toepas- of het wel of niet in het ouderlijk bedrijf wil.24 Ook als er
sing (en minder op de communicatie met niet-familiele- niet over het bedrijf wordt gepraat, is dat een vorm van
den in het bedrijf). Ze moeten hun bedrijfsrol, familierol, communicatie. Het kan voor de kinderen, bedoeld of on-
eigendomsrol én hun persoonlijke rol met elkaar zien te bedoeld, een signaal zijn dat het bedrijf niet interessant is
verenigen. Met name het gedrag dat hoort bij de familierol of iets dat ze niet aangaat. Hierna volgen enkele aanbeve-
is vaak diep ingesleten en daardoor onbewust. lingen voor de communicatie in de ‘inwerkfase’.
25

26. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven
e Op een constructieve maar ongedwongen manier praten over e Voor het inwerken is het opdoen van ervaring buiten het fa-
het wel en wee van het bedrijf schept betrokkenheid bij de kin- miliebedrijf van groot belang.26 Het is niet alleen vakinhoudelijk
deren en vergroot de kans dat ze later de eventuele stap naar het belangrijk, maar ook voor de communicatieve vaardigheden. De
ouderlijk bedrijf als een positieve keuze ervaren. Niet alle pro- zoon leert zijn vader als voorbeeld te relativeren, hij komt in een
blemen en details van het bedrijf hoeven over tafel te gaan, het meer gelijkwaardige positie terug en storende omgangspatronen
belangrijkste is dat de kinderen zicht wordt geboden op de stra- kunnen nu makkelijk worden doorbroken.
tegische ontwikkelingen.25 In ieder geval lijken woorden meer be-
trokkenheid te scheppen dan aandelen. e ‘Toen ik na anderhalf jaar terugkwam werd ik door mijn vader als
volwaardig ondernemer bekeken.’
e ‘Ik hoop wel dat er in de toekomst meer familie in het bedrijf komt.
Mijn zoon is nu 15 jaar. Ik heb met hem besproken dat we dan iets e ‘Ik zeg altijd: je vader is je beste vriend. Bij andere bedrijven, zag
nieuws op gaan zetten. Hij gaat al vaak met mij mee op pad. We pra- ik dat vader en zoon soms tegen elkaar opbieden, allebei de beste wil-
ten thuis heel veel over het bedrijf.’ len zijn.’
e Zoon: ‘Mijn vader wilde eerst niet dat ik in het bedrijf kwam. Ik heb e Als een kind eenmaal in het bedrijf is komen werken, blijft het
ook geen technische opleiding. Maar ik heb de kennis zelf opgehaald.’ belangrijk dat de directeur zijn kind bij de strategische ontwikke-
e Vader: ‘Ik heb hem altijd goed vrij gelaten. Ook bij de hele opvol- ling betrekt.
ging. Dat is nooit ter sprake geweest.’
e ‘Ik zit nog niet bij het directieoverleg. Maar ik praat wel met mijn
e Of een directeur nu wel of niet wenst dat zijn kinderen gaan vader over de langere termijn-zaken van het bedrijf.’
meewerken, het is altijd zinvol om de eigen verwachtingen bloot
te geven en die van de kinderen te peilen. Hierbij moet een vader Samenwerken
zich er van bewust zijn en accepteren dat zijn zoon zich in de pu- Als vader en zoon nauwer gaan samenwerken, zal het ver-
bertijd tegen hem zal afzetten. In de communicatie zal de emotie mengen van rollen eerder tot conflicten leiden. Het mee-
dan vaak de inhoud overheersen.Tegelijkertijd moet hij rekening werkende kind zal dit eerder als storend ervaren dan de di-
houden met de keerzijde van de medaille: de behoefte van de recteur, omdat hij in een ondergeschikte positie zit, zowel
zoon aan vaderlijke erkenning. in de familierol, de bedrijfsrol als de eigendomsrol.
e ‘We wisten als kinderen niet beter, we zijn opgegroeid in de handel. Daarnaast kan de vader de ondergeschikte rol van zijn kind
Op mijn 18e ben ik iets voor mezelf begonnen. Dat was eigenwijsheid. in de loop der jaren vanzelfsprekend zijn gaan vinden en is
Mijn ouders vonden het maar onzin.’ hij zich misschien niet bewust van betutteling. Terwijl zijn
persoonlijke rol en zijn bedrijfsrol vrij stabiel zijn,27 zijn die
e ‘Ik vond het vanzelfsprekend dat ik na de MTS in het bedrijf zou van het kind volop in ontwikkeling. De combinatie van
komen. Maar mijn pa zei: ja, maar je kunt nog niks, ik kan je niet ‘vanzelfsprekendheid’ en leeftijdsverschil kan leiden tot
gebruiken. Toen hoefde het van mij ook niet meer. Toen mijn vader miscommunicatie.
merkte dat ik het werk in de andere bedrijven goed deed en hij een in-
koper nodig had, vroeg hij of ik in de zaak wilde komen. Dan voel je je e Directeur: ‘Nee, het scheiden van de verschillende rollen valt me
toch wel vereerd.’ niet moeilijk. […] Ik ben erg makkelijk in de omgang.’
26

27. Hoofdstuk 5 De interne communicatie
e Zoon: ‘Hij zegt wel eens: ga je broertje eens ophalen. Ik heb daar grijpen hoe de moderne markt werkt. […] Hij accepteert mijn kennis
moeite mee, als de anderen er bij staan. Ik weiger dat soms ook wel.’ over automatisering.’
e ‘Ik was erg creatief, maar mijn vader reageerde van: jij ook altijd e Directeur: ‘G. is intelligent. Zijn stem lijkt ook sprekend op die van
met je woeste ideeën. Terwijl een voorzichtige persoon en een creatieve- mij. In een gesprek aan de telefoon kan hij het zo overnemen en om-
ling juist een goede balans zouden kunnen vormen. Maar hier speel- gekeerd. We zitten erg op één lijn. Ik hoor nu ook van anderen hoe erg
de het generatieverschil mee.’ hij op mij lijkt, meer dan de oudste.’
e Manager: ‘G. is een heel andere persoon dan zijn vader. Heel cor-
e Een directeur van een familiebedrijf dient zich er van bewust rect in de communicatie, zal niemand tekort doen of voor de voeten lo-
te zijn dat zijn goedbedoelde bemoeienis door het kind anders pen. Zijn vader is meer uitbundig, flapt er van alles uit.’
kan worden opgevat. Het is belangrijk dat zowel de bedoeling als e G: ‘We lijken geen van allen op mijn vader.’
de opvatting openlijk ter sprake komen.
e Wanneer er sterke emoties vanuit de vader-zoon-relatie naar
e Directeur: ‘Ik geef hem expres meer kritiek. Soms is dat wel irreëel, boven komen, is het raadzaam om bemiddelende personen in te
tegen een ander zou ik dat nooit zeggen. Maar ja, je wilt hem behoe- schakelen; mentoren van binnen het bedrijf en gespecialiseerde
den. Ik wil mijn eigen zoon niet hoeven ontslaan.’ adviseurs van buiten het bedrijf.29
e Zoon: ‘Hij behandelt me nog wel eens als een kleine jongen.’
e Directeur: ‘Ik kan er alleen niet tegen als hij niks staat te doen,
e Om de communicatie te verbeteren kan men structuren be- daar zeg ik wat van. Maar de technisch directeur zei tegen me, je zoon
denken die het vermengen van conflicterende rollen helpen ver- doet het goed, laat hem maar aan mij over.’
mijden. Belangrijk is in ieder geval het scheiden van de rollen naar
de plek waar ze thuishoren, wat niet wil zeggen dat er thuis niet e ‘Bij de overname hebben we er expres twee externe personen bij ge-
over het bedrijf mag worden gepraat.28 haald, een voor mijn vader en een voor mij, die onze belangen verder
regelden.’
e Directeur: ‘Op het werk zelf praten we zelden of nooit met elkaar.
Ik bedoel daarmee: laat hem maar zijn gang gaan, de anderen praten Loslaten
ook al met hem.’ Een autoritaire stijl van leidinggeven, die kenmerkend is
e Zoon: ‘Overdag praat ik niet veel met mijn vader over het bedrijf. voor veel directeuren van familiebedrijven,30 kan conflic-
Meer ’s avonds in de keuken.’ ten geven tussen directeur en opvolger doordat het een
soepele overdracht bemoeilijkt.
e Voorwaarde voor een goede communicatie tussen directeur
en meewerkend kind is het onderkennen van de verschillen in e ‘Mijn vader vond al dat vergaderen maar onzin, geldverspilling.
elkaars persoonlijke rol - elk mens is anders - én het positief be- Hij is sterk operationeel gericht, gewend om van moment tot moment
noemen van de verschillen. De wens van een directeur tot navol- te reageren. Wij proberen dat nu juist te voorkomen. Hij heeft zich
ging kan leiden tot een minder scherp oog voor de persoonlijk- maar langzaam uit het bedrijf teruggetrokken. Mijn vader blijft con-
heid van de zoon. troleren: is die al weer ziek! of: volgens mij kloppen de snipperkaar-
ten niet! Wat hij ook doet, is door de nieuwe structuren heen fietsen,
e ‘Ik waardeer wel hoe mijn vader jeugdig probeert te blijven, te be- tegen werknemers zeggen dat ze het anders moeten doen. Dit hele
27

28. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven
proces zie ik nu precies hetzelfde terug bij jongere collega’s in de bran- e Vader: ‘Ik delegeer steeds taken, maar ik kan als enig aandeelhou-
che.’ der nog heel lang directeur van de holding blijven. […] Ik heb geen
idee hoe het met al het geld moet. Ik ben daar goed verlegen mee.’
e Voor een goede communicatie over de overdracht is het van e Zoon/opvolger: ‘Er is nog geen discussie over de financiën bij de
belang dat de directeur openlijk erkent dat de nieuwe generatie opvolging, dat is nog niet aan de orde. Ik dacht ook niet dat het voor
zich in een andere situatie bevindt. mijn broers en zussen speelt.’
e ‘Mijn zoon hoeft niet per se onderop te beginnen. Hij is ook niet Conclusie
technisch. Het bedrijf groeit, op een gegeven moment kun je niet meer In de communicatie tussen directeur en meewerkende
alles zelf doen.’ zoon komen veel fundamentele kwesties nog te weinig of
niet openlijk aan de orde. Ook in de onderzochte bedrij-
e ‘Ik had een groot voordeel toen ik begon. Ik kon niks verspelen. ven, die op zich goed presteren op het gebied van commu-
Voor mijn kinderen is dat veel moeilijker.’ nicatie, komt het uitstel-principe dat zo typisch is in fami-
liebedrijven om de hoek kijken. De directeur doet er goed
e Uit onderzoek van Universiteit Nyenrode en (het voormalige) aan alle zaken die hemzelf op enige manier bezig houden
Walgemoed Accountants & Adviseurs blijkt dat veel opvolgers de zo snel mogelijk aan te kaarten, en zo zijn zoon te verlos-
verantwoordelijkheid voor het ouderlijk bedrijf als een zware sen van de druk om het initiatief te nemen.33
druk ervaren.31 Directeuren dienen die twijfels te bespreken om
de druk te verminderen.
5.1.2 Directeur versus broer
e ‘Ik heb geen echte functie. De mensen kunnen mij nog niet beoor-
delen. En ik wil dat ook wel voorkomen. Je hoort wel eens verhalen dat Kenmerkend voor de samenwerking tussen broers en zus-
het niet lang goed gaat als de zoon in het bedrijf komt. Je kunt beter sen is de combinatie van rivaliteit en kameraadschap.34 Ri-
voorzichtig zijn dus.’ valiteit kan op zich stimulerend werken, maar wanneer ja-
loezie (die haar oorsprong heeft in concurrentie om de
e In aansluiting op het vorige punt: in de communicatie over de aandacht van de ouders) de overhand krijgt over het ge-
overdracht dient ook het taboe dat soms rust op verkoop van meenschappelijk gevoelde belang kunnen er in het fami-
het bedrijf 32 ter sprake te komen. liebedrijf conflicten ontstaan.35 In deze paragraaf worden
enkele problemen in de communicatie tussen samenwer-
e ‘Stel, bedrijf X komt naar mij toe met een mooi bod. Dan ga ik kende broers op een rij gezet en aanbevelingen voor ver-
daar wel over nadenken. Ik weet ook niet of mijn zoon de overname wel beteringen gedaan. Deze zijn gemarkeerd door bolletjes.
gefinancierd krijgt. Daar praten we wel over. Ik zeg dan: Waarom niet
het geld gebruiken als startkapitaal om voor jezelf te beginnen?’ Eerst wordt kort ingegaan op de motivatie van broers om
überhaupt samen te werken. Uit het onderzoek blijkt na-
e In het praten over de overdracht tussen directeur en zoon melijk dat hierover vaak onduidelijk of helemaal niet
zou ook de vermogensverdeling tussen de familieleden expliciet wordt gecommuniceerd, terwijl het grote gevolgen heeft
ter discussie moeten komen, om latere problemen te voorko- voor de toekomst.
men.
28

29. Hoofdstuk 5 De interne communicatie
Motivatie ouder en kind. Dit maakt de communicatie in principe vrij-
Eén van de oorzaken dat meerdere broers en zussen in het er en opener. Maar het element van kameraadschap en ja-
familiebedrijf terechtkomen is dat ze het als een vrij be- loezie maakt haar ook heftiger, als in een haat-liefdever-
schikbare bron van werk en inkomen beschouwen, waar ie- houding.
der van hen in principe recht op heeft. Daarnaast speelt
het solidariteitsgevoel tussen broers en zussen mee; men Doordat de kinderen samen opgroeien, raken ze tijdens
schept er genoegen in of voelt het als zijn plicht om elkaar deze ‘langste relatie uit ons leven’ goed op elkaar inge-
te helpen. Deze houding zou ook verklaren waarom in de speeld, en nog meer wanneer ze op volwassen leeftijd
onderzochte bedrijven behalve de twee broers nog meer gaan samenwerken in een bedrijf.36 Dit bevordert een snel-
familieleden en ook vrienden en bekenden werken. le, efficiënte communicatie.
e ‘Toen ik sneller dan verwacht in het bedrijf kwam, vond mijn e ‘We hebben aan een half woord genoeg.’
vrouw hier niet meteen werk. Er was op een gegeven moment iemand
nodig bij de administratie. Met de vrouw van mijn broer was het an- e Samenwerkende broers en zussen dienen, juist omdat ze el-
ders, die doet de financiële zaken, wat eerst mijn moeder deed. Zij kaar zo goed kennen, er op te letten dat ze open blijven luiste-
kwam hier omdat het bedrijf waar zij werkte failliet ging. Niet ieder- ren naar wat de ander zegt, omdat er anders een ‘zie-je-wel-si-
een van het personeel hoeft van elkaar te weten wat ze verdienen. Plus tuatie’ ontstaat die tot misverstanden en conflicten leidt. Elkaar
nu hebben we meer controle over het financiële verhaal, gevoelige in- goed kennen en wederzijds vertrouwen gaan niet automatisch
formatie die we liever binnen de familie houden.’ samen.
e Opvallend is in ieder geval dat er in de onderzochte bedrijven e ‘Je weet hoe de anderen over bepaalde dingen denken. Je weet soms
wel over het binnenhalen van de eerste (oudste) zoon maar nau- van tevoren hoe hun gedachtengang is, wat ze gaan zeggen.’
welijks over de volgende is gecommuniceerd. Het verdient aan-
beveling om, indien mogelijk, voor alle kinderen dezelfde proce- e De rivaliteit tussen samenwerkende kinderen moet niet bij
dure te volgen. voorbaat als iets negatiefs worden gezien, want dat kan kleine
conflicten onnodig voeden.
e ‘Over de rol van mijn jongere broer is niet bij voorbaat nagedacht.
Als hij in het bedrijf zou komen was het goed, zo niet ook goed.’ e ‘Dat we familie zijn maakt bij ons de communicatie juist makkelij-
ker, directer. We maken elkaar eerder uit voor klootzak, wat ik tegen
e Directeur: ‘De intrede van mijn twee broers ging spelenderwijs, uit een ander nooit zou zeggen.’
de losse hand. Er was een personeelstekort. Ik moest meer in de bui-
tendienst gaan werken toen mijn vader vertrok.’ e ‘Als we een verjaardag hebben, zullen de mensen soms wel denken,
nou wat hebben die een ruzie. Wij zeggen wat we vinden. Daarna is
Samenwerken het ook weer over.’
De relatie tussen broers en zussen is minder beladen dan
die tussen ouders en kinderen, omdat ze meer gelijkwaar- e Samenwerkende broers moeten er alert op zijn dat hun con-
dige posities hebben. De angst voor verlies van de relatie currentie niet uitmondt in een gevecht. Dit schaadt zowel de fa-
is minder groot dan bij de afhankelijkheidsrelatie tussen milie als het bedrijf. Het opdoen van werkervaring in andere fami-
29

30. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven
liebedrijven kan van nut zijn om ook inzicht en vaardigheden op positief leren waarderen van elkaars eigenschappen en ze be-
het gebied van communicatie te vergroten (zie ook paragraaf 5.1.1 drijfsmatig uitbuiten.
over inwerken).
e Manager: ‘Hun capaciteiten vullen elkaar perfect aan. De een
e ‘Een ander bedrijf waar ik werkte was meer klassiek. Er werkten heeft visie en enthousiasme, de ander is voorzichtiger. Uiteindelijk heb-
meerdere kinderen mee, die allemaal hun eigen klanten hadden en ben ze wel dezelfde mening.’
met elkaar concurreerden. Iedereen wilde voorrang voor zijn opdrach-
ten aan de drukpers.’ Conclusie
Een bepaalde mate van rivaliteit tussen broers kan con-
e Voor een goede communicatie is het van belang dat men aller- structief zijn voor het familiebedrijf. In de gezinswetenschap
eerst de norm van volledige gelijkheid tussen de kinderen - gelij- heet dit het principe van de constructieve concurrentie.39 Daartoe is
ke rechten en gelijke capaciteiten - die in veel families geldt,37 laat het wel nodig dat zij en de andere familieleden het streven
varen. Het nadelige gevolg van een evenredige verdeling van de naar volledige gelijkheid loslaten en de broers elkaars per-
bedrijfsmacht over de kinderen is een gebrek aan eenduidig lei- soonlijke eigenschappen en kwaliteiten onderkennen en le-
derschap in het bedrijf.38 ren gebruiken. Hun specifieke familieband maakt dat broers
en zussen elkaar makkelijk bekritiseren. Belangrijk is dat
e ‘We hebben met opzet niet voor een driemanschap gekozen. Mijn ook waardering openlijk wordt uitgesproken.
leiding heeft ook meer met kennen en kunnen te maken dan met leef-
tijd.’
5.2 De rol van de manager
e Als eerste stap voor het optimaliseren van de communicatie
tussen samenwerkende broers en zussen moeten de verschillen Dikwijls ontstaan in familiebedrijven problemen doordat
in karakter en kwaliteiten worden onderkend. leidinggevende niet-familieleden onvoldoende worden be-
trokken en geïnformeerd.40 Niet-familieleden in het ma-
e ‘Ik heb zelf de meeste angst om té groot te worden. Ik wil graag die nagement kunnen echter, juist omdat ze buitenstaanders
affiniteit houden, de mensen persoonlijk kennen. Mijn broer heeft zijn, een belangrijke rol spelen in het familiebedrijf. Het is
daar veel minder moeite mee. Hij is ook jonger en heeft meer studie ge- niet toevallig dat in bijna alle onderzochte bedrijven het
daan. Hij kan gemakkelijker delegeren.’ economische succes door de familieleden voor een be-
langrijk deel wordt toegeschreven aan de kwaliteiten van
e De tweede stap is het actief zoeken naar oplossingen voor een hun bedrijfsleider, personeelshoofd, directiesecretaresse,
werkbare situatie. etc. (Deze persoon wordt in dit onderzoek gemakshalve steeds aange-
duid als ‘manager’.)
e ‘Binnenkort onderhandelen we weer over de posities van de broers.
Soms wringt dat wel. Maar door de tussenkomst van de fiscalist kun- e Directeur: ‘De bedrijfsleider loopt al zo’n 20 jaar mee. Hij is van
nen we het zakelijk houden. Je kunt beter nu een keuze maken, dan onder opgeklommen, net als ik. Nu is hij de spil waar alles om draait.
hoef je er later niet meer tegenaan te schoppen.’ Hij heeft nu meer inbreng dan mijn zoon. Hij voelt al gauw aan wat
hij wel en niet zelf kan beslissen. Ik heb hem nooit ergens voor terug
e De derde stap in het verbeteren van de communicatie is het hoeven te fluiten.’
30

31. Hoofdstuk 5 De interne communicatie
In de volgende twee paragrafen worden de communicatie e ‘Hij zegt twee drie woorden en dan moet je het maar snappen. De
tussen manager en directeur en die tussen manager en eerste week dat ik hier kwam kreeg ik 20 A4’tjes voor mijn neus, en
meewerkend familielid besproken. De conclusies zijn sa- hij zei: zoek het maar uit. Ik zei: hoezo, zoek het maar uit? Tja, als je
mengevoegd aan het einde van de tweede paragraaf. dat niet kunt, dan pas je niet bij hem…’
e Bij actief delegeren moet een directeur zijn manager voldoen-
5.2.1 Directeur versus manager de emotionele ruimte laten om zich naar hem toe ook actief en
kritisch op te stellen. Anders komt de oude dirigentenrol van de
Een succesvolle manager voegt vaak bijzondere persoonlijke directeur-eigenaar in een nieuw jasje terug en is de communica-
kwaliteiten toe aan die van de directeur. Het niet succesvol tie niet werkelijk verbeterd.
zijn van managers in familiebedrijven heeft soms als oorzaak
dat zij gefrustreerd worden in hun uitvoering door een direc- e ‘Er is een kloof tussen de directie met zijn ideeën en de techneuten.
teur-alleskunner die hun werk dunnetjes overdoet.41 Dat blijft. Ik probeer de druk die zij op de techneuten zetten aan hen
uit te leggen. Want die mensen moeten doorgaan.’
e Manager: ‘Soms haalde hij het bloed onder mijn nagels weg. Ik
heb wel eens gezegd dat als hij zo deed, ik weg zou gaan. Hij had zul- e De betrokkenheid van de manager en zijn durf in de commu-
ke ouderwetse ideeën over het opmaken van stukken. Zei ik A, dan zei nicatie kunnen worden vergroot door hem of haar de kans te ge-
hij B. Dat is een nadeel van een familiebedrijf. De directeur wil zich ven door te groeien tot de top.
overal mee bemoeien. Dat is hier toen duidelijk uitgesproken. Wil je
groeien, dan moet je taken af kunnen staan, taken verdelen. Hij e ‘B. is opgeklommen van drukker tot productieleider, bedrijfschef,
moest mij helemaal vrij laten. Hij ging toen de klanten doen en de en nu adjunct. Hij heeft die promotie gekregen omdat hij altijd met
dingen er omheen. Dat werkt nu steeds beter.’ het bedrijf bezig is; hij ziet het als zijn eigen.’
e Het is essentieel dat een ondernemer nagaat of hij zelf wel de In een aantal van de onderzochte bedrijven heeft de ma-
kwaliteiten heeft die nodig zijn voor een goede interne commu- nager een aandeel in het bedrijf gekregen. Andere direc-
nicatie en informatievoorziening. teuren benadrukken dat vertrouwen en ruimte geven al
voldoende is om hun managers te motiveren.
e ‘Een ondernemer is héél iets anders dan een manager. Ik heb een
hele goeie. Het is heel opvallend, hij schrijft alles op, in systemen. Ik e In ieder geval verdient het aanbeveling om de voor familiebe-
heb wel blunders gemaakt, een miljoen verloren. Ik had gelukkig wel drijven gebruikelijke financiële geheimzinnigheid42 zo veel moge-
het inzicht dat er iemand bij moest komen.’ lijk te vermijden. Elke vorm van openheid schept vertrouwen en
vertrouwen is de basis voor goede communicatie.
e Daarnaast dient een directeur te beseffen dat hij, ongeacht zijn
kwaliteiten, op een gegeven moment zaken zal moeten delegeren. e ‘De directeuren van onze BV’s hebben wel winstdeling, maar ze we-
Het verdient de voorkeur om op een actieve en betrokken ma- ten dat het meeste naar de familie W. gaat. Ik doe niets anders dan ze
nier te delegeren en de communicatie met de manager(s) levend alles vertellen. Wie het niet begrijpt, heeft het niet nodig en wie het wel
te houden, in plaats van simpelweg de vrije hand te geven (zie pa- onthoudt heeft er blijkbaar wat aan. Dus je kunt gewoon alles open-
ragraaf 3.2 over participatief en permissief leidinggeven). gooien.’
31

32. Optimaliseren van communicatie bij familiebedrijven
5.2.2 Manager versus meewerkend familielid door. Zij zegt dan: je zeurt ook overal over. Maar ik zeg: wat je in je
vrije tijd doet is jouw zaak, maar hier moet je er wel op letten. Dat is
Klassiek voor familiebedrijven is de bedreiging die ambiti- iets anders dan amicaal met elkaar omgaan, want dat past goed in
euze managers voelen uitgaan van toetredende familiele- onze bedrijfscultuur.’
den. Zij krijgen het gevoel dat een hoge positie in het be-
drijf voor hen zo onbereikbaar blijft.43 Strikt genomen e ‘L. is het jongste kind. Hij wordt nog steeds beschermd door zijn
beperken de nieuwkomers inderdaad hun promotiekan- oudere broers, dat is heel grappig. Als hij fouten maakt, wordt dat
sen, maar het laten overheersen van angst verstoort de vergoelijkt.’
goede communicatie en leidt onnodig tot een self-fulfil-
ling prophecy. e Het is zeer aan te bevelen om een manager de rol van mentor
(indien ouder) of sparring partner (indien ongeveer even oud)
e Directeur: ‘Ik heb een onderdirecteur moeten ontslaan, want hij voor nieuwkomende familieleden op zich te laten nemen. In hun
zette het bedrijf tegen ons op. In zijn eigen BV-vergadering zei hij: als communicatie met de directeur kan hij of zij dan als emotionele
die zoon hier binnenkomt, dan breek ik hem de benen. Maar ik heb buffer dienen. Ook krijgt de positie van de manager tegenover de
heus wel enig inzicht in wat ik doe, na al die jaren.’ nieuwkomer zo een positieve draai.
e Zoon: ‘C. was vanaf het begin al allergisch voor alles wat familie
was. Hij had altijd gedacht dat hij wel algemeen directeur kon worden. e Directeur: ‘Ik kan er alleen niet tegen als ze niks staan te doen,
Eigenlijk is het wel een compliment als zo iemand je als bedreiging daar zeg ik wat van. Maar de toenmalig technisch directeur zei tegen
ziet.’ me: Je zoon doet het goed, laat hem maar aan mij over.’
e Manager: ‘P. (zoon 1) haalde een ontwerp binnen. Maar E. (zoon 2)
e De leiding van een familiebedrijf dient ambitieuze niet-familiele- had dat naar eigen inzicht aangepast, omdat dat volgens hem tech-
den te stimuleren om hun verwachtingen uit te spreken. Ook de nisch gezien mooier was. P. werd kwaad, omdat de klant moet bepa-
nieuw binnengekomen zoon, de ‘concurrent’, dient bij zulke ge- len wat goed is. In zo’n geval kom ik er als derde persoon bij.’
sprekken te worden betrokken. Duidelijk aangeven waar de gren- e Zoon: ‘We hebben zelf aan A. gevraagd om algemeen directeur te
zen liggen, werkt beter dan valse verwachtingen in stand houden. worden.’
e Manager: ‘In het verleden zijn er wel eens grote fouten gemaakt, e Directeur: ‘Als er iets belangrijks is, dan hebben mijn zoon en de
maar ontslaan kan ik dan niet. Dan stel je je bij voorbaat dus anders adjunct meestal al een gesprek gehad. Daarna komen ze pas bij mij.’
op.’
Conclusie
e Niet-familieleden kunnen actief worden betrokken in de be- Een open communicatie en delegatie van verantwoordelijk-
oordeling van meewerkende familieleden. Die laatsten zijn zich heden door de directeur naar capabele niet-familieleden
soms niet bewust van hun eigen ‘vreemde’ gedrag, vanwege de in- kan in belangrijke mate bijdragen aan de prestaties van
gesleten omgangsvormen (zie paragraaf 3.1). het familiebedrijf. Deze managers kunnen ook de typische
tekortkomingen in de communicatiestijl van de directeur-
e Manager: ‘Soms gaat de vrouw van de zoon, die hier ook werkt, eigenaar (summier, ongestructureerd, eenrichtingsverkeer)44
achter zijn bureau staan of ze gaat er op zitten. Ik erger me daar ma- compenseren, met name naar het uitvoerende personeel
teloos aan. Anderen zien dat namelijk ook. Zelf hebben ze het niet eens toe (zie ook paragraaf 5.3.2).
32

33. Hoofdstuk 5 De interne communicatie
De directeur dient klachten van leidinggevende niet-fami- Toch herkennen de meeste ondernemers gelukkig intuïtief
lieleden over gebrek aan informatie te harte te nemen. An- het moment waarop hun bedrijf te groot wordt om alles
derzijds zullen ze moeten accepteren dat volledige infor- uit de losse pols te doen en er een meer zorgvuldig ge-
matie en betrokkenheid niet haalbaar zal zijn. Het gevaar plande aanpak nodig is.47 Op dat moment zal de hele com-
van jaloezie van ambitieuze niet-familieleden in het be- municatie binnen het management gaan veranderen.
drijf richting nieuw intredende familieleden kan worden
bezworen door duidelijk te communiceren over de weder- e Er moet rekening mee worden gehouden dat het proces van
zijdse verwachtingen en kansen. Door managers in de rol omschakeling van informele naar gestructureerde communicatie
van coach in plaats van concurrent te plaatsen, wordt de tijd nodig heeft.
communicatie tussen de partijen meer open en zullen ze
binnen het managementteam beter opereren (zie ook para- e ‘We hebben nu twee keer per maand managementoverleg, is de be-
graaf 5.3). doeling…’
e Het verdient aanbeveling om, ook bij een sterke behoefte van
5.3 De communicatiestructuur van het bedrijf het bedrijf aan formalisering, bepaalde vormen van informeel
overleg te handhaven, vanwege de snelle en flexibele besluitvor-
Kenmerkend voor de communicatiestructuur in familiebe- ming die het geeft. Dit is juist een sterk punt van familiebedrij-
drijven is dat zij vaak ontbreekt. Ondernemers zijn doeners ven.48 Belangrijk is hierbij dat alle leden van het management, en
en de interne communicatie ervaren ze als lastig.45 Toch is niet alleen de directeur, een zekere vrijheid genieten.
professionalisering van het overleg en de interne informa-
tieverspreiding van groot belang wanneer het bedrijf te e ‘Pas geleden hebben we een machine aangeschaft voor een half mil-
groot wordt voor de directeur om alles zelf te doen. joen. Dat moest gewoon. Het was een beetje een snelle beslissing, zon-
der het gebruikelijk overleg.’
In paragraaf 5.3.1 komt het overleg binnen het manage-
mentteam aan de orde en in paragraaf 5.3.2 de communi- e Directeur: ‘We hebben met de afdelingsdirecteuren veel tussendoor
catie met het personeel. De conclusies volgen aan het ein- overleg, korte lijnen. Ieder heeft ook zo weer zijn eigen contacten. Dan
de van de tweede paragraaf. heeft G. al de opdracht aangenomen, terwijl ik het nog niet weet.
Maar het is niet erg als je even iets niet weet.’
5.3.1 Het managementoverleg e Bij een mengeling van formeel en informeel overleg dienen de-
finitieve besluiten zo mogelijk alleen in de officiële vergaderingen
In de klassieke situatie onderhoudt de directeur één-op- te vallen. Informeel bijpraten leidt dikwijls tot onduidelijke afspra-
één-relaties met zijn bedrijfs- en afdelingsleiders.46 Over- ken en onderonsjes kunnen een sfeer van wantrouwen creëren.
leg en aansturing zijn informeel en gebeuren tussen de
lopende werkzaamheden door. Belangrijke beslissingen e ‘Elke maandag is er een vergadering van de aandeelhouders. Daar
worden niet in openlijk overleg met een managementteam komen alleen de belangrijke zaken aan de orde, maar die worden dan
genomen, maar door de directeur individueel of thuis sa- wel tot in detail doorgesproken. S. (manager) leidt de vergadering en
men met andere familieleden. stelt het uiteindelijke besluit vast.’
33