1.
Une longue route vers la transformation
Agile de l’entreprise

2.
Introduction
Des pilotes
avec des conditions idéales
Depuis près de 2 ans nous constatons que les grandes entreprises
françaises prêtent un oeil attentif aux framework d’agilité à l'échelle
▼ Demande importante de formation
▼ Demande de conseil
… Et bien sûr
Lancements de pilotes

3.
Introduction
Adoption des pratiques Agiles
20 ans de déploiement de l’Agilité dans l’entreprise
1995 2005 2010 2015 2018
Emergence des principes Agiles
Expérimentations
Pilote d’Agilité à
l'échelle
Entreprise Agile
Adoption de l’Agilité

4.
Pourquoi a-t-on tant de difficultés à passer du
pilote à la généralisation ?
Réussir un pilote n’est pas gage de succès pour la
transformation à venir

5.
Les difficultés
Des impacts que les pilotes ne mettent pas en évidence
Culture...
Management
Sponsorship, vision, posture,
motivation, ...
Ressources Humaines
Nouveaux métier, évolution de
carrière, suivi, ...
Gouvernance
Budget, pilotage et suivi, rituels,
délégation, ...
Achats
Stratégie de sourcing,
contractualisation, ...
Logistique
Colocalisation, Flex working,
espace de travail collaboratif,
grandes salles, ...
Social
Instances représentatives du
personnel, droit du travail, ...
Système d’information
Architecture, dette technique,
simplicité ...
Métier
Intégration, Structuration de la
demande, priorisation...

6.
Le management
Les difficultés
Le pilote n’impacte généralement
que les couches de management
opérationnel.
La généralisation touche toutes
les couches de management de
l’entreprise.
➢ Arriver à toucher le top management.
➢ Principe de délégation à généraliser à
toutes les strates de l’entreprise
➢ Caler le rythme de la transformation
sur le changement de culture.
➢ Réviser le rôle du manager dans
l’entreprise.

7.
Les ressources humaines
Les difficultés
Le pilote est limité dans le temps.
Les problématiques RH sont
rarement traitées de façon pérenne
La généralisation implique de se
positionner durablement, et de
redéfinir l’organisation de
l’entreprise en termes RH
➢ Définir des fiches de postes pour les
nouveaux rôles
➢ Repenser les parcours de carrière en
limitant le management
➢ Traiter le re-placement des personnes ne
souhaitant pas changer
➢ Accompagner humainement la
transformation sur un nombre important
de collaborateurs
Fiche
de
poste
Fiches
de
poste
Fiches
de
poste
Plan de carrière

8.
La gouvernance
Les difficultés
Sur le périmètre du pilote, seule la
gouvernance locale est adressée.
La généralisation implique des
changements profonds dans la
gouvernance de l’entreprise.
➢ Mettre en place un portfolio au plus haut
niveau de l’entreprise
➢ Prioriser plutôt que saupoudrer le
budget
➢ Réviser le rôle du manager dans la
circulation de l’information
➢ Intégrer de nouveaux indicateurs, qui
doivent être compris de tous.

9.
Les achats
Les difficultés
Sur le périmètre du pilote, les achats
autorisent généralement des
dérogations.
La généralisation implique de
repenser la politique d’achat de
l’entreprise.
➢ Supprimer les contrats opaques sans
transparence
➢ Accepter une responsabilité partagée
entre les parties
➢ Eviter les modes de contractualisation
figés, difficiles à faire évoluer
➢ Surveiller la contractualisation au forfait
qui induit des comportements non agiles
chez le prestataire
C
ontrat
Relation Client / Fournisseur
Relation de
collaboration

10.
La logistique
Les difficultés
Un pilote porte généralement sur un
nombre limité de personnes, ce qui
simplifie la logistique.
La généralisation implique de
repenser l’organisation des locaux et
des outils de communication
➢ Prévoir l’accès à des espaces
suffisamment grands
➢ Simplifier les procédures de
déménagement pour favoriser les
regroupements d’équipes
➢ Investir dans des outils de
communication adaptés à des échanges
quotidiens
Salle pour rassembler
50 à 100 personnes
Outils de travail à
distance

11.
Le social
Les difficultés
Sur un pilote, ce point n’est pas
traité car l’expérimentation est
limitée dans le temps
La généralisation implique d’ouvrir la
discussion avec les instances
représentatives du personnel (IRP)
➢ Impliquer les IRP le plus tôt possible
➢ Développer la communication et la
pédagogie
➢ Former les IRP
➢ Prendre en compte le temps nécessaire
pour obtenir un accord

12.
Le système d’information
Les difficultés
Le pilote est souvent sélectionné
pour éviter le legacy et les
interactions difficiles
La généralisation implique de prendre
en compte les contraintes
d’architecture et de compétences
techniques des équipes.
➢ Faire évoluer l’architecture pour limiter
le code monolithique
➢ Créer des Enablers pour faciliter
l’autonomies des équipes
➢ Impliquer la production dans la
transformation (DEVOPS)

13.
Passer du pilote à la généralisation demande
de la méthode et du temps
Il faut être conscient que le plus dur reste à faire

14.
Phase de pilote ?
pilote

15.
Les phases de la transformation
Toute transformation importante passe par 3 phases
Ridicule
Dangereux
Evident
Le pilote peut
permettre de franchir
une étape.

16.
Créer le sentiment
d’urgence Former une coalition
Définir une vision
Inciteràl’action
Démontrerdesrésultatsà
courtterme
Bâtir sur les 1er résultats pour accélérer le changement
Ancrer les nouvelles pratiques
dans la culture d’entreprise

17.
Conclusion
Le pilote n’est pas la transformation
Il ne faut pas se tromper sur les objectifs du pilote
Le pilote permet :
▼ De comprendre le framework choisi
▼ De valider son adéquation avec l’entreprise
▼ D’identifier des problèmes potentiels
▼ De concrétiser une vision de la transformation à venir
Considérer le pilote comme la 1ere étape d’une transformation
implique souvent de sauter des étapes cruciales au début de celle-ci.