Web-Formation "flash" au Lean 6 Sigma

1. 1 Web-formation « flash » au Lean 6 Sigma Animée par : - Jean-Louis Théron, Master Black Belt Lean 6 Sigma - Laura Balp, Chef de projet marketing

2. 2 APPORTEUR D’AVENIR Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et la mise en œuvre terrain. L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté de changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle. XL CONSULTANTS XL FORMATION Des consultants ayant 10 à 15 ans d’expérience terrain. 3 000 clients accompagnés 5 000 projets réalisés Une pédagogie opérationnelle et des stages certifiants. 10 000 stagiaires formés 75 formations proposées

3. 3 SOMMAIRE 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning » Questions / réponses

4. 4  Créé en 1986 par Mikel Harry, ingénieur chez MOTOROLA  Développé à partir de 1990 par General Electric  Vise à réduire la dispersion , la variabilité, des processus (qui génère la « non-qualité »)  Considéré aujourd’hui comme la meilleure méthode pour : • Améliorer la rentabilité de l’entreprise • Améliorer la satisfaction des clients • Faire participer les acteurs des processus. HISTORIQUE DU SIX SIGMA®

5. 5 LE SIX SIGMA®  Sigma () écart type par rapport à une moyenne.  Sigma : mesure de la capabilité d’un processus.  Des outils pour réduire la variabilité ou la dispersion.  6 se traduit en 3,4 ppm ou Défauts Par Million d’Opportunités (DPMO). Six Sigma est une méthode éprouvée, appuyée sur les faits, pour améliorer les processus et procédés !

6. 6 LE LEAN MANAGEMENT  Créé entre 1950 et 1970 au Japon (Toyota Production System)  Vise à obtenir des résultats équilibrés (contraintes du marché / objectifs de rentabilité)  Se focalise sur la valeur attendue par le client  Supprime (ou réduit fortement) les tâches sans valeur ajoutée. Rend compatibles des objectifs antagonistes :  Progression du niveau de qualité des produits et services,  Réduction des délais,  Augmentation de la flexibilité / agilité de l’organisation,  Réduction de l’ensemble des coûts,  Régulation du stress des individus au travail.

7. 7 2 3 4 5 6 Grand bon sens Les plus beaux fruits : à la cime Les fruits de masse Les fruits à portée de main La récolte facile Reconcevoir les processus et produits DFSS Le 6 Sigma : DMAIC : Modéliser, améliorer et optimiser les processus Les démarches spécifiques quantifiées (statistiques) Améliorer les processus en supprimant les dysfonctionnements, erreurs, pertes Résolution de problème LeanOutilsdebaseSixSigma LEAN 6 SIGMA : FONDEMENTS, ACTEURS

8. 8 L’ASSOCIATION DU SIX SIGMA® ET DU LEAN Lean 6 Sigma

9. 9  Écouter soigneusement le client, pour prendre en compte son besoin de manière quantifiée et améliorer les processus  Tout processus varie !  Les causes de variabilité sont isolées ou récurrentes  Certaines variations peuvent être maîtrisées, au moyen des paramètres du processus (Xi)  On peut mesurer et analyser tout processus  On peut modéliser un processus, et le piloter de manière prédictive LES PRINCIPAUX CONCEPTS DU SIX SIGMA

10. 10 Besoins du client Clients du processus Production VentesR&DMarketing Processus VOUS AVEZ DIT "PROCESSUS" ?

12. 12 Muda Non valeur ajoutée gaspillages Mura Variabilité dispersion Muri Suractivités stress « Nuisible dans le processus de développement de produits » (Toyota) LES MURA, LES MUDA, LES MURI

13. 13  Fixer et maintenir comme règles incontournables ce qui a un impact en termes de gaspillages, non- valeurs ajoutées et qualité du processus  Peut prendre différentes formes (procédure, mode opératoire, workflow du SI, paramétrage de la machine/de l’automate…)  S’accompagne nécessairement de management visuel et de supervision active LA STANDARDISATION

14. 14 SMQ SMQ SMQ Amplitude de l’amélioration Amélioration continue (Kaizen pas-à-pas) TPM, 5S, MRP, audits, TNC, Supervision active, management visuel Ex : Réduire de 2% le taux d’erreurs de facturation petites actions tous les jours dans tous les secteurs Amélioration par percée en mode projet • Kaizen Task force (chantier), • Lean 6 sigma (processus), • Hoshin (entreprise) • 1 projet : 1 avancée spectaculaire • 1 à 2 projets/an • Une équipe de projet • ex : Diviser par 2 le délai de traitement des commandes clients AMÉLIORATION PAR PERCÉE

15. 15 L’ANALYSE DE LA VARIABILITÉ TAGUCHI Plus la variation augmente, plus le coût augmente !

16. 16  Comprendre les sorties du processus (les « Yi »)  Nature des données : continues (mesures) ? discrètes (série de valeurs possibles) ? …  Distribution : quelle forme (gaussienne ou non) ? quelle tendance centrale (moyenne ou médiane) ? quelle dispersion ?  Evolution dans le temps (sur la campagne de mesure réalisée)  Identification des points singuliers  Capacité à répondre aux besoins du client LES STATISTIQUES DESCRIPTIVES

17. 17  Influence des paramètres du processus (les « Xi ») sur ses sorties (les « Yi »)  Tests d’hypothèse, pour confirmer ou infirmer le savoir des experts du processus  Trouver un « modèle prédictif Yi = f(Xi) »  Au besoin, faire un plan d’expérience LES STATISTIQUES EXPLICATIVES StandardNouveau 400 350 300 250 200 150 100 Processus Tps_moyen Boîte à moustaches de Tps_moyen epoxy 4epoxy 3epoxy 2epoxy 1 34 32 30 28 26 24 22 20 Données Diag. valeurs indiv. de epoxy 1; epoxy 2; epoxy 3; epoxy 4 SebMaelle 20 15 10 5 SebMaelle 20 15 10 5 Devant; 0 Lanceur Distance Devant; 45 Derrière; 0 Derrière; 45 Grenouille Concorde Type Feuille de travail : Feuille de travail 1; 27/04/2012 14:29:06 Carte multivariée de Distance par Type - Position trombone Variables du panneau : Position trombone, Angle 5 10 0 1 15 20 15 0 2 30 45 Distance A ngle Position trombone Diagramme de surface de Distance et Angle ; Position trombone Feuille de travail : Feuille de travail 1; 29/01/2013 20:57:49

19. 19 Situation pratique Situation statistique Solution pratiqueSolution statistique Pérennisation des résultats CONTOURNER UN PROBLÈME INSOLUBLE PAR LES STATISTIQUES

20. 20 • Pérenniser les solutions et les résultats • Documenter • Former le personnel • Mettre en place un suivi des performances • Ajuster le processus • Passer en amélioration continue • Évaluer les résultats • Réaliser un retour d’expérience • Clôturer le projet • Définir le processus futur, les flux de valeur • Elaborer, trouver et quantifier des solutions • Analyser les risques • Décliner la transition et le changement • Mettre en œuvre des solutions de maîtrise du processus • Préciser le champ du projet, les objectifs, le processus concerné, l’amélioration visée, • Constituer l’équipe, • Formaliser les attentes des clients, • Cartographier le processus, • Identifier les leviers d’amélioration • Identifier les flux de valeur • Mesurer la satisfaction des clients • Observer les mouvements • Organiser et mener une campagne de mesure sur les sorties du processus et sur les paramètres à l‘origine de la variabilité et des gaspillages • Evaluer l'aptitude du processus • Analyser le processus et les données : volumes, demandes, coûts, délais • Identifier les causes premières de variabilité, les capacités • Déterminer les variables et leurs causes. • Déterminer le modèle Yi = f (Xi) LE DMAIC DU LEAN 6 SIGMA® : OBJECTIFS

21. 21 Pourquoi ça marche ?  Démarche structurée et déployée avec rigueur…  Application sur des processus stratégiques  Utilisation d’outils qualité connus et rodés  Intelligence collective et innovation  Rapidité et efficience LE CYCLE DMAIC

22. 22 1 3 4 5 2 6 7 Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs Les outils associés : quelques exemples L‘amélioration des performances en 5 phases : Le cycle DMAIC Exemple de projet Les acteurs Lean 6 Sigma : Grades, formations et certifications Nouveauté 2018 : Parcours « Blended Learning » Questions / réponses SOMMAIRE

23. 23  Secteur : Industrie laitière  Type d’entreprise : Entreprise de transformation du lait  Processus : Production de yaourts  Objectif du projet : « Réduction des pertes lors de la production »  Durée et équipe : 7 mois avec 7 personnes  Pertes représentant 23% des coûts, 101 causes potentielles, 9 facteurs possibles retenus, passage de 2,5 - 3,2 sigma (40 000 ppm) à 3,7 – 4 sigma, passage du 40e au 7e rang des fournisseurs d’une grande marque et ce sans investissement, gains annuels = 4 fois le coût du projet LE CAS [CLIENT ?]

25. 25 BB GBGB GB Formateur Master Black Belt Responsable Qualité Propriétaire / pilote du processus Experts ponctuelsEquipe de projet Champions Directeur entité Sponsor Contrôleur de Gestion Fonction « chef de projet » L’ORGANISATION D’UN PROJET

26. 26 Champions Sponsors Master Black Belts Black Belts White Belts Yellow Belts Green Belts FONCTIONS ET RÔLES

28. 28 QU’EST-CE QUE LE « BLENDED LEARNING » ? + = Formation intra-entreprise Formation e-learning Formation blended learning

29. 29 APERÇU DE LA FORMATION LEAN 6 SIGMA EN « BLENDED LEARNING » 4j de présentiel + QCM 3j de présentiel + QCM Classe Virtuelle 1 Classe Virtuelle 2 3j de présentiel + QCM 4j de présentiel + QCM Classe Virtuelle 3 Classe Virtuelle 4 =

30. 30 Bénéficiez d’une organisation plus souple de votre formation Apprenez mieux à l'aide d'une pédagogie encore plus stimulante Soyez moins longtemps absent de votre lieu de travail et de votre domicile Avancez à votre rythme INTÉRÊT DU « BLENDED LEARNING » POUR LES APPRENANTS Formations certifiantes par l’IASSC

31. 31  Critères : • Yellow Belt Lean Six Sigma: QCM de 60 questions, 2 heures, note minimale 230 sur 300 • Green Belt Lean 6 Sigma : QCM de 100 questions, 3 heures, note minimale 385 sur 500 • Black Belt Lean 6 Sigma : QCM de 150 questions, 4 heures, note minimale 580 sur 750 • Body of Knowledge (BoK) donnant les thèmes des questions • Pas de projet à présenter  Délai maximum de candidature : • au plus tard 6 mois après le dernier jour du dernier module de formation présentielle (ou la fin de la période d’accès pour les apprenants e-learning)  Modalités : • en salle et en français (ou en anglais), voir site XLF pour calendrier • Possibilité de passer l’examen en ligne (en anglais seulement), mais nous conseillons de le passer en salle. LA CERTIFICATION IASSC

32. 32 Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com Suivez-nous sur : Merci de votre attention À bientôt !

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