L’objectif de cette web-conférence est de vous faire découvrir les différentes étapes du déploiement d’un projet Lean, les conditions de réussite et les enseignements que nous pouvons tirer de plus de 15 ans d’accompagnement de telles démarches au sein de différents secteurs d’activité… Retrouvez le replay de cette web-conférence sur notre chaîne Youtube : http://buff.ly/2kWIQWD

1. 1
Web-conférence
Les clefs d’une démarche Lean
réussie
Animée par :
Jean-Christophe BROËT – Partner – Black Belt lean

2. 2
APPORTEUR D’AVENIR
Cabinet de Conseil & de Formation, spécialisé dans les démarches d’amélioration des performances et
la mise en œuvre terrain.
L’avenir se fait ensemble. Le progrès dépend d’une constante remise en cause de ses certitudes et d'une volonté de
changement pour atteindre la culture de la performance et l’Excellence Opérationnelle.
XL CONSULTANTS XL FORMATION
Des consultants ayant 10 à
15 ans d’expérience terrain.
3 000 clients accompagnés
5 000 projets réalisés
Une pédagogie opérationnelle
et des stages certifiants.
10 000 stagiaires formés
75 formations proposées

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4
5
6
2
7
Enjeux et démarche de transformation Lean
Pilotage et approche stratégique de déploiement
Les étapes de déploiement et les acteurs clés
Le Lean dans tous ses états
Exemples de mise en place et enseignements
Parcours de formation Lean Management
Questions / réponses
Questions / réponses
SOMMAIRE

4. 4
 Pour assurer sa compétitivité et sa pérennité, une entreprise doit :
1. Développer ses performances plus rapidement que la concurrence
2. Créer de la valeur pour développer la satisfaction client
3. Transformer son fonctionnement, être plus agile et flexible
4. Optimiser les coûts et les capitaux engagés
5. S’appuyer sur et développer la Richesse Humaine de ses collaborateurs
LES AXES DE LA PERFORMANCE
Vous souhaitez engager ou développer une démarche de transformation Lean
pour répondre à ces enjeux ?
Alors vous êtes sur la bonne voie !

5. 5
Un système de management et une culture d’entreprise apportant
 Un maximum de valeur ajoutée pour ses clients
 En un minimum de temps
 Et avec le juste nécessaire de ressources…
DÉFINITION DE LA TRANSFORMATION LEAN
A…gilité
M…obilisation
E…fficience

6. 6
RÉDUIRE LES DÉLAIS TOUT AU LONG DE LA CHAÎNE DE VALEUR
Délai opérationnel
Délai opérationnel
Admin.
Enregistrement
commande Planification Fournisseurs Production Distribution Clients
Créances
clients
E. C.
Plan.
prod.
Fourn. Fabr. Distr. Clients C.C.
Kaizen du processus industriel Kaizen du processus industriel
Kaizen en atelier
Admin.

7. 7
FAIRE LA CHASSE AUX GASPILLAGES (LES MUDAS)

8. 8
LES 3 CONDITIONS DE RÉUSSITE

9. 9
1
3
4
5
6
2
7
Enjeux et démarche de transformation Lean
Pilotage et approche stratégique de déploiement
Les étapes de déploiement et les acteurs clés
Le Lean dans tous ses états
Exemples de mise en place et enseignements
Parcours de formation Lean Management
Questions / réponses
Questions / réponses
SOMMAIRE

10. 10
Approche descendante
« top-down »
Approche ascendante
« bottom-up »
Commence par l’engagement de
la Direction
Imprégnation culturelle
progressive (plusieurs années)
Passe surtout par la hiérarchie
Formation avant l’action
DÉMARCHE
PROJETS
Commence par des chantiers et/ou
des projets réussis
Réussites rapides (quelques mois)
Passe surtout par des opérationnels
convaincus et des experts
fonctionnels
Formation-action
Direction
Management
intermédiaire
Acteurs du terrain
DÉMARCHE ET PROJETS

11. 11
APPROCHE GÉNÉRALE DE CADRAGE ET DE DÉPLOIEMENT

12. 12
LE DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE : HOSHIN KANRI
Stratégie de l’entreprise
Axes de progres
Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ?
Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints
Objectifs
Caractérisation de la situation actuelle
Plans d'action Qui? quand ? statut résultat
Causes / origines des difficultés actuelles
Date / signature des auteurs du document:
titre
Date des mises à jour
Plan d'action
Actions d'amélioration
continue et de résolution
de problèmes
Des actions structurées
ciblées (Chantier)
Actions de développement
des compétences &
comportements
(Management et
Méthodologie)
Des projets
Diagnostic
Performance Lean
A3 projet

13. 13
LE DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE : HOSHIN KANRI
La Matrice en X
Objectifs
quantifiés et
mesurables
Objectifs
stratégiques
Processus
impactés
Projet & macro
activités de
l'entreprise
Stratégie de l’entreprise
Axes de progres
Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ?
Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints
Objectifs
Caractérisation de la situation actuelle
Plans d'action Qui? quand ? statut résultat
Causes / origines des difficultés actuelles
Date / signature des auteurs du document:
titre
Date des mises à jour
Plan d'action
Diagnostic
Performance Lean

14. 14
 Selon 3 axes d'étude :
DIAGNOSTIC SUR 3 AXES PRÉCIS
Le diagnostic permet de faire un constat clair de la situation et des opportunités
Objectif :
Identifier factuellement comment accroître
la valeur pour le client et ainsi contribuer à
l’amélioration des performances de
l’entreprise

15. 15
ET APRÈS ? DÉPLOIEMENT ET PILOTAGE DE LA DÉMARCHE
Chantier Pilote N°1
Chantier Pilote N°3
Sensibilisation
CODIR
Janvier Février Mars JuilletAvril
Formation managers
de proximité
Coachings
individualisés
Chantier Pilote N°2
Diagnostic
Road-map


JuinMai
Chantier de
déploiement kaizen
Chantier Pilote N°4
VSM

Aout Septembre Octobre
Sensibilisation
équipes
Novembre
: comités de pilotage
Cartographie des processus


16. 16
1
3
4
5
6
2
7
Enjeux et démarche de transformation Lean
Pilotage et approche stratégique de déploiement
Les étapes de déploiement et les acteurs clés
Le Lean dans tous ses états
Exemples de mise en place et enseignements
Parcours de formation Lean Management
Questions / réponses
Questions / réponses
SOMMAIRE

17. 17
1 2 3
ROAD MAP DÉMARCHE EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : EXEMPLE
• Cadrage Equipe de Direction
• Diagnostic EO
• Sponsors
• Réseau Amélioration Continue
• Formations
• Chantiers Pilotes
• Boite à outils
• Déploiement Groupe
• Mise en place
Amélioration Continue
• Coaching managérial
Pilotage et accompagnement du changement
3 mois 6 mois 1 an 2 ans 3 ans
Cadrage et Initialisation
Mise en œuvre
Déploiement et Généralisation
2
3
1

18. 18
Cadrage et initialisation
 Aligner l’équipe de Direction
sur les orientations de la
Démarche
 Structurer la démarche (Choix
du ou des site(s) pilotes,
Phases, Compétences clés,
plan de formation…)
 Identifier les Sponsors et le
réseau de compétences
Amélioration Continue
DÉMARCHE EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : AVANCER PAS A PAS
1
Mise en œuvre
2
 Positionner les sponsors dans
leur fonction de Leadership
 Impliquer les compétences AC
dans les sites pilotes
 Etablir les standards de la
Démarche de transformation
Déploiement et
Généralisation
 Développer les chantiers /
projets au sein des
Directions en lien avec les
feuilles de route
 Coacher les chantiers et les
équipes
 Installer la culture
amélioration continue et le
pilotage de la performance
3

19. 19
Lancer le Comité de pilotage EO
Concevoir et mettre en œuvre les
supports de communication et de
sensibilisation sur la démarche EO
afin de fédérer l’ensemble des
collaborateurs
Identifier les chantiers
Piloter l’avancement et les gains
Animer le réseau EO en interne
Objectifs du pilotage démarche : Pilotage et accompagnement
du changement
Comité de pilotage Excellence
Opérationnelle
Réunions du réseau
Communication
Démarche EO
PILOTAGE ET ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT
Accompagnement du
changement

20. 20
CADRER ET STRUCTURER LES PROJETS ET CHANTIERS D’AMÉLIORATION
1 j
 A3 du chantier
 Objectifs et gains
potentiels
 Constitution
équipe
 SIPOC du
processus,
 Recueil des
données
 Planning
 VSM
 Diagramme de
flux
 Analyse de
déroulement
 Indicateurs de
performance et
mesures
 Analyse VA / NVA,
Transferts,
Complexités,
inefficiences
 matrice Impacts /
difficultés
 Processus cible
 Définition et suivi du
Plan d’action
 Matrice de décision,
 Modalités de pilotage
de la performance du
nouveau flux
 Plan
d’accompagnement
du process
 5S
 Flux tirés
 SMED
 Pokayoké
 …
 Définition des
standards du nouveau
process
 Mise en test
 Pilotage de la
performance avec les
équipes
 Suivi
Un sponsor, un cadrage, une équipe, un animateur et des résultats mesurables
Les solutions les plus simples sont souvent les meilleures et viennent des équipes sur le terrain

21. 21
Suivi
continu
pendant la
réalisation
Suivi
continu
pendant la
réalisation
Suivi
continu
pendant la
réalisation
Identification /
sélection du
Chantier
Évaluation
préliminaire
des gains
Validation
du
lancement
Lancement
du projet
Go / No Go de
fin de phase
Bilan
1. Estimation des
gains
2. Suivi des
gains
3. Valorisation des
gains
Évaluation
de la
pérennité
des gains
Confirmation
des gains
Etape critique
Gains potentiels en euros Gains réels en euros
 Attention à ne pas focaliser
uniquement sur les gains
financiers !
 Sécurité / Management
(réduction des absences,
réactivité accrue,
polyvalence, réduction des
accidents de travail …)
 Qualité / Clients
(réduction du taux de
rebuts, litiges,
amélioration du taux de
service…)
 Délais et flexibilité (gains
de temps, simplification
des flux, …)
 Financiers (points de
productivité, ETP,
économies de
consommables..)
SUIVI DES GAINS FINANCIERS DES CHANTIERS ET PROJETS

22. 22
Black Belt
Green Belt
Yellow Belt
 Garantie la méthodologie
 Identifie, lance et monitore les chantiers
 Coache les Green Belt
50-100%
25%
Rôles
 Anime les méthodes de résolution de problèmes
 Est moteur de l’amélioration continue
 Anime les chantiers d’amélioration
 Suis la mise en place des actions
10%
Sponsors
 Oriente, pilote et coordonne
 Anime le réseau de compétences en EO
 Garant des standards de la démarche EO
Managers
Equipes
 Pilote la performance avec leurs équipes et s’assurent du respect des
standards
 Participent aux Chantiers
 Remontent les gaspillages et dysfonctionnements
 Respectent les standards
Manager EO
Groupe
RÔLES ET RESPONSABILITÉS DANS LES DEMARCHES DE TRANSFORMATION LEAN

23. 23
LES MANAGERS DANS LA DÉMARCHE EO
1. Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef
2. Parce que le chef aussi a besoin d’apprendre
3. Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre
Les managers, à tous les niveaux, doivent conduire le changement
et s’impliquer au quotidien …
Pourquoi ?
5S et standards
VOC, 8 gaspillages,
Indicateurs
physiques de
performance
Animation à
Intervalle court /
management visuel
Méthodes de
résolution de
problèmes / A3

24. 24
1
3
4
5
6
2
7
Enjeux et démarche de transformation Lean
Pilotage et approche stratégique de déploiement
Les étapes de déploiement et les acteurs clés
Le Lean dans tous ses états
Exemples de mise en place et enseignements
Parcours de formation Lean Management
Questions / réponses
Questions / réponses
SOMMAIRE

25. 25
 Les intérêts du Digital pour les entreprises
• Optimiser les processus internes
• Réduire les coûts
• Accroitre la rentabilité
 Comment ? En s’appuyant sur l’intelligence collective pour :
• Repenser les processus internes en intégrant les nouvelles possibilités
des outils numériques
• Repenser son offre client et transformer en profondeur l’entreprise
LEAN ET DIGITAL, UNE COMPLÉMENTARITÉ

26. 26
XL GROUPE ET USITAB, UN PARTENARIAT
TRS EN TEMPS RÉEL
GESTION DES ARRETS
Alarmes traitées
Alarmes actives
• Arrêt technique : bec
cassé
• Arrêt planifié : pause
• 6 oct.2017 à 9:46:08
3.000 (id BO : 128705
• 6 oct.2017 à 9:07:13
12.550 (id BO : 12882
TABLEAU DES ALARMES
LOT RÉFÉRENCE
PRODUIT
CODE
ARTICLE
COND. QTÉ
PRÉV.
OFOP
N°
RÉALISÉ
E
DÉCLARÉ
E
REBUTS
L17/260 CDR ROUGE 2016 P234 75CL X 6 2523032991 25340 25300 40
L17/260 CTN ROUGE 2013 P112 75CL X 12 1300031452 12789 - -
ARRETS
ü FIN DE PRODUCTION
TRS 77%
MACHINE
Temps estimé restant
00:03
Cadence 4872p/h
Objectif : 75%
Application TRS
Tps0
10
20
30 21
15
10 83 1 1 2
Arrêts machine
Tps Qté
Smart Datas
Standardisation
Compétences
Dématérialisation Mobilité
Temps réel

27. 27
USITAB ET LEAN, RÉDUIRE LES GASPILLAGES DE SAISIE
AVANT USITAB…
Relevé sur le terrain
• Photos et dessins
• Textes manuscrits
Transfert des photos Saisie des textes Mise en forme Validation
Relevé sur le terrain
• Photos et dessins
• Textes numérisés
Récupération des
données numériques
Pré-Mise en forme
Validation
Envoi manuel…APRES USITAB

28. 28
Aucun projet ne se passe comme
prévu initialement
 Ni en Qualité
 Ni en Délai
 Ni en Coûts
LEAN DEVELOPMENT : ENJEUX
Le marché demande sans cesse
une amélioration
 De la Qualité
 Des Délais
 Des Coûts
en développement
Maîtriser Améliorer
Tensions,
démotivation, stress,
burn-out, absentéisme
Produit non conforme,
problèmes au
démarrage,
tâches refaites,
pertes de temps dans
tout le processus de
développement
Non respect des délais,
finaux ou
intermédiaires, Modes
dégradés pour
rattraper
Non respect des
budgets, prix de revient
plus élevé que prévu

29. 29
APPROCHE DU LEAN DEVELOPMENT
Présentati
on des
projets
Micro
planning des
projets
Jalons
L’équipe
Tâches
terminées
Parking
list
Suivi planning
horizon 4 semaines
Horloge – Time
keeper
Indicate
urs
Visio
présence
Actions
Spéciales
Résolutio
n de
problèm
es
ChristopheStephan©
Jaune : tâche du
processus
Rose/Rouge :
Dysfonctionnement
- Incohérence
Intervenants
Simplifier, clarifier, fluidifier le
process de gestion des projets
RACI :
• R : Responsible
• A : Accountable
• C : Consulted
• I : Informed
Se recentrer régulièrement sur la valeur
ajoutée attendue par les clients
Partager, apprendre et agir ensemble
Faire bon du premier coup AMDEC /
Analyse des
risques
Obeya Room
Portefeuille de projets / Jalons / Livrables

30. 30
 Repérer et valoriser dans les états financiers les gains issus
des programmes de transformation des entreprises.
 C’est notamment une manière d’intégrer pour les financiers
la culture du Lean et de contribuer à la production d’éléments
utiles à l’amélioration de l’efficacité, de l’efficience et de
l’adaptabilité de l’entreprise.
LEAN ACCOUNTING
Juste mesure de la valorisation des performances opérationnelles

31. 31
 Pour éradiquer les pertes, nous devons les identifier ligne
par ligne sur le compte de résultats:
• Matière
• Énergie
• Main d’œuvre directe et indirecte
• Maintenance
• Frais généraux et dotations aux amortissement
LE REPÉRAGE ET L’EVALUATION DES PERTES
Coûts apportant une
valeur ajoutée
Coûts ne
pouvant pas
être réduits
Coûts
pouvant être
réduits
PERTES
Coûtactuel

32. 32
LE REPÉRAGE ET L’EVALUATION DES PERTES
Retraitement des coûts
en Lean Accounting
CoûtsréelsVACoûtsdespertes
60
30
60
400
120
240
90
Dépenses directes
Pertes de rendement
Matières
Pertes de rendement
processus
Charges indirectes
div. de fabr.
Coûts de matières
directs
Coûts indirects
au sein de
l’usine
Pertes
46%
Coûts de main-d’œuvre60
40
200
120
90
30
20
240
60
80
60
Pertes de rendement
processus
Pertes de rendement processus
Pertes de rendement
processus
Pertes de rendement
processus
Pertes de rendement processus
Evaluation des
pertes
Pertes de rendement
Matières
Value
Stream
Coûts
directs
Coûts
indirects
100
50
500
200
150
Coûts de main-
d’œuvre directs
Dépenses directes
Coûts de matières
directs
Charges
indirectes div. de
fabr.
Coûts indirects au
sein de l’usine
Méthode de comptabilité
Traditionnelle (base 1000)

33. 33
1
3
4
5
6
2
7
Enjeux et démarche de transformation Lean
Pilotage et approche stratégique de déploiement
Les étapes de déploiement et les acteurs clés
Le Lean dans tous ses états
Exemples de mise en place et enseignements
Parcours de formation Lean Management
Questions / réponses
Questions / réponses
SOMMAIRE

34. 34
7 enjeux clés de l’évolution du site
1. Réduire de 10% le nombre de jours d’arrêt de
travail pour cause sécurité
2. Arriver à passer sans difficulté davantage de
volume (2 marches : fin d’année, puis 2016)
3. Pouvoir intégrer physiquement davantage de trafic
4. Avoir une qualité de service garantie et respectée
5. Renforcer la bonne image de marque
6. Conserver le « +4% » = garder des réserves de
productivité
7. Conserver l’ambiance conviviale au travail
EXEMPLE 1

35. 35
Plan de redressement de la chaîne PUMA  VSM  5S  JIDOKA  KAIZEN
 VSM  5S  VSM
 PARETO  5P
 DF
 DMAIC
les outils LEAN mis en œuvre
 Milkrun
 IPP
 5P  SIPOC  Equilibrage
 Standard  Poka Yoke
 VM
 Ishikawa
 Efficience de poste
Labellisation Argent du bureau d’études
Amélioration des performances opérationnelles de la
chaîne M2000
Simplification des flux de la division « Supply chain »
Réduction des coûts de la logistique interne
 KAIZEN
 Diagramme Spaghetti
 AD
 JIDOKA  DF
Enjeux : Améliorer le taux de service, optimiser la productivité et réduire les non qualités
EXEMPLE 2 : ATELIER INDUSTRIEL DE L’AÉRONAUTIQUE

36. 36
Plan de redressement de la chaîne PUMA
Labellisation Argent du bureau d’études
Amélioration des performances opérationnelles
de la chaîne M2000
Simplification des flux de la division « Supply chain »
Réduction des coûts de la logistique interne
Durée de réalisation d’un mise au point : -68%
Temps de traitement d’une demande d’études -55%
Taux de service : + 9 points
Réduction des délais d’immobilisation : -18%
Amélioration du taux de service : + 33 points
Perfo « bon du premier coup » : +8 points en 4 mois
Temps de création des commandes : -25%
Temps de réception des commandes : -50%
Réduction du coût de la distribution : -18%
EXEMPLE 2 : ATELIER INDUSTRIEL DE L’AÉRONAUTIQUE

37. 37
 Pour qu’une transformation Lean réussisse …
1. Il faut qu’elle réponde aux enjeux stratégiques de l’entreprise …
2. Il faut que ce ne soit pas un projet de plus mais un levier pour atteindre ces enjeux,
portée et pilotée par les managers à tous les niveaux…
3. Il faut avoir une approche progressive, structurée et mobilisatrice
4. Il faut valoriser les résultats, les équipes et accompagner le changement
5. Il faut capitaliser sur les bonnes pratiques et partager pour faciliter la démultiplication
6. Il faut étendre et intégrer la culture Lean à tous les niveaux, utiliser le digital pour
simplifier !
6 ENSEIGNEMENTS

38. 38
1
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4
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6
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7
Enjeux et démarche de transformation Lean
Pilotage et approche stratégique de déploiement
Les étapes de déploiement et les acteurs clés
Le Lean dans tous ses états
Exemples de mise en place et enseignements
Parcours de formation Lean Management
Questions / réponses
Questions / réponses
SOMMAIRE

39. 39
POUR ALLER PLUS LOIN, FORMEZ-VOUS ! PARCOURS PILOTE LEAN
Module 3
(Industrie)
3j
Module 1
3 j
Introduction –
Les outils de
base du Lean
Outils
complexes /
Industrie
Module 2
3j
Outils
complémentaires
Module 4
3j
Démarche
Globale de
transformation
Yellow Belt Green Belt Black Belt
Évaluation
continue
(passeport)
QCM de fin
de stage
+
Rapport
personnel
+

40. 40
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