Web-Conférence - Découvrez le Lean Six Sigma

©XL Groupes 2016 - www.xl-groupe.com
Web-conférence :
Découvrez le Lean Six Sigma
Animée vendredi 5 mars 2016 par :
• Jean-Louis Théron, Partner
• Sylvie Chapel
Paris : 01 78 16 11 99
Région : 04 76 61 34 40
contact@xl-groupe.com
Jean-Louis Théron, Master Black Belt Lean Six Sigma
Sylvie Chapel, chef de projet marketing

XL Groupe
DOEG*
Création d’XL Suisse
Démarche de Transformation
Partenariat avec l’Université Lean 6 Sigma
Lean Six Sigma
Lean Management
Management par les Processus
Création d’XL Formation
Création d’XL Groupe / XL Consultants
2015
2014
2010
2003
2001
1999
1994
1990
1988
PROFESSIONNALISME
“le respect des engagements”
CONFIANCE & CONVIVIALITÉ
“la relation durable“
SAVOIR-FAIRE
“plus de 25 ans d’expertise”
Une équipe de 35 collaborateurs
au service de votre performance.
* Démarche d’Excellence Opérationnelle Groupe (multi-sites / multi-usines)
NOS VALEURS
2015
2014
2010
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1994
1990
1988

XL Groupe
LEAN
Démarche de
transformation
de l’entreprise
L’Amélioration Continue nécessite une démarche globale
d’entreprise et implique une mise en place structurée des outils.
Démarche d’amélioration
continue et système de
management qui
améliorent le
fonctionnement global
de l’Entreprise.
Le déploiement de démarches et méthodes d’amélioration des
performances permet de réaliser des progrès humains,
culturels, organisationnels et financiers.
Méthode d’amélioration
des processus par
percée en mode projet
pour réduire les causes
de variabilité à l’origine
de la non qualité des
produits.
Démarche
d’amélioration des
processus en mode
projet suivant le DMAIC
qui conjugue les
objectifs de
productivité et qualité.
LEAN SIX SIGMA LEAN SIX SIGMA

Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs1
Les outils associés : quelques exemples2
L‘amélioration des performances en 5 phases : le
cycle DMAIC
3
Quiz de connaissances4
Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité5
Les acteurs L6S : grades, formations et certifications6
Sommaire
Questions / réponses7

1. Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs
Six Sigma :
Motorola, puis
General
Electric
(années 1980)
Lean : Toyota
Production
System
(années 1960)
Meilleurs
fruits : au
sommet
Fruits de
masse
Fruits à
portée de
main
Récolte
facile
D’où viennent et que visent le Lean et le Six Sigma ?

Les 3 principes d’action du Lean
Lean
Productivité, fluidité,
agilité, vélocité
Gaspillages et NVA
« Tout ce qui est
nuisible dans le
processus de
développement de
produits » (Toyota)
Muda :
non-valeurs ajoutées
Mura :
variabilité
Muri :
surcharge
La remise en cause permanente
Le juste nécessaire
L’intelligence collective

Les principaux concepts du Six Sigma
Ecouter soigneusement le client, pour prendre en compte
son besoin de manière quantifiée et améliorer les processus
Tout processus varie !
Les causes de variabilité sont isolées ou récurrentes
Certaines variations peuvent être maîtrisées, au moyen des
paramètres du processus (Xi)
On peut mesurer et analyser tout processus
On peut modéliser un processus, et le piloter de manière
prédictive
Six Sigma QualitéDispersion

L’association du Lean et du Six Sigma
Créer la valeur attendue
par le client
Supprimer les tâches
sans valeur ajoutée
Rechercher des flux
sans à-coups
Maîtriser la variabilité
qui perturbe le processus
Associer les deux méthodes
dans une conduite de projet
bien coordonnée
Lean
Productivité, fluidité,
agilité, vélocité
Gaspillages et
NVA
Six Sigma
Qualité
Dispersion

L’association du Lean et du Six Sigma
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 4
Variabilité
intra-
poste
Cadence
(fixée par
les
arrivées),
encore
appelée
"demande
client"
Takt time
20s
Marge de dépassement
16,4
21,8
20 18
Temps de
traversée :
76,2s
Engagement
client : 80s
Axe fluidité-vélocité
Axe
productivité-
cadence
Axevariabilité
Variabilité
des entrées
(flux de
commandes
pas constant)

Sommaire
Lean Six Sigma : historique, fondements, acteurs1
Les outils associés : quelques exemples2
L‘amélioration des performances en 5 phases : le
cycle DMAIC
3
Quiz de connaissances4
Exemples de projets dans 3 secteurs d‘activité5
Les acteurs L6S : grades, formations et certifications6
Questions / réponses7

2. Les outils associés : quelques exemples
La Value Stream Mapping (VSM)
Outil de modélisation des flux du processus
Permet d’identifier les étapes, les flux, les goulots
Dans le cadre du Lean 6 Sigma, on
la réduit à la portée du processus
à améliorer
VSM Processus "Déclaration de sinistre"
*** Fond ivoire : cellules calculées ***
Utilisé uniquement par le
responsable
131 4
3% du total des entrées
39
128 154 154 27%
26
35 35
Total des entrées (en nombre,
sur la base d'une campagne de
mesure) :
154
73%
Pourcentage des
dossiers entrés pour
lesquels nous
bâtissons un
argumentaire :
23%
96
23
(dossier
traité
par
l'assureur)
soit : 15% des entrées
1.2.b. Transmettre le reste du
dossier à l'assureur
Responsable dossier
LEGENDE (voir aussi onglet "Légende VSM")
Chargés d'affaire
(avec supervision de l'expert
technique et du responsable)
1. Recueillir les éléments du sinistre (faits, pièces contractuelles…)
1.2a. Obtenir des pièces
complémentaires
1.1. Analyser (de manière
cursive) le dossier reçu, et
décider du type de traitement
1.3. Bâtir un argumentaire
pour prise de décision
Chargé d'affaire ou Gestionnaire Responsable dossier Responsable dossier
1.1bis. Enregistrer et orienter
le dossier
1.0. Réceptionner le courrier et
l'affecter par région
Secrétaire
Demande hors sujet
Autresdossiers
Déclaration (boîte
mail générique)
Déclaration par
courrier ou fax
Proto-
cole
assureur
Pièce externe (sur
boîte mail individuelle)
Lettre
d'accusé
de
réception
Lettre
d'AR
(Région et
Assureur)
Pièces jointes
Pièces jointes
(boîte mail
générique )
Pièces jointes
Pièces jointes (boîte mail
générique)
Classement déclaration
(système actuel – classées par
numéro de dossier
Copie papier
des pièces
(système
actuel) –
classées par
numéro de
dossier
Documentà
créer
(actuellement:
supportde
formation)
Document
supports (selon
typologie de
sinistre)Réception par mail
du pdf possible (et
validée)
Tableau
d'affectation
des régionsaux
chargésde clientèle
Agent
Notes
Boîtemail
générique
par région
Copie
automatique
auxexperts
URL formulaire sur site
client, avec aiguillage
vers région
Améliorations
possibles
BDD
Outil ERDF
important les
dossiers BDD
ouverts par EDF
Assurances
Générationpar
Notes du mail
d'envoi de l'AR en
format pdf
Archivage
des pdf sur
base Notes
Lettre avec copie
de la demande
Boîtemail
générique
par région
Archivage
des pdf sur
base Notes
Mailavec pdf,
aveccopie au
client
URL formulaire sur
portail fournisseurs
Bases
Notes
Dématérialisation
Boîtemail
générique
par région
Pièces (ou
liens) dans
BDD
Dématérialisation
Formation/sensi-
bilisation/incitation
desinterlocuteurs(p.
ex."Prix citron")
Mutualisation
des supports
0
20
40
60
80
100
120
0
20
40
60
80
100
120
140
160
Enregistrer la
commande
client
Planifier
l'exécution de
la commande
Préparer les
éléments
nécessaires
Effectuer le
regroupement
et l'emballage
Délivrer au
transporteur
Takt-time
tempsdecylceunitaire
Equilibragedu processus
Temps NVA
Temps VA
Takt-time

L’Analyse de Déroulement (AD) et les VA/NVA
Marche le long du
processus (« gemba
walk »)
Identification du VRAI
processus, et quantification
des ressources (temps,
distance, étapes du
workflow, etc.) en VA et
en NVA
Calcul de l’efficience du
processus :
VA
VA+NVA
Date :
Opération
Transport
Contrôle
Attente
Stockage
1
Transfert de la demande vers le Service
Installations Compteurs (SIC), lorsqu'elle
est parvenue par le biais d'un autre
Service
x 250 1:58:00 0:00:00
2
Attente dans la bannette (ou dans la boîte
"mail") de l'assistante du SIC
x 0 0:27:35 0:00:00
3
1. Réceptionner la demande de
compteur
X 35 0:17:23 0:17:23
4 Transfert au chef du SIC x 25 0:03:15 0:00:00
5
"mail") du chef du SIC
x 0 0:42:20 0:00:00
6
2. Aiguiller la demande vers un
technicien disponible et
compétent
X 15 0:23:55 0:23:55
7 Transfert au technicien d'étude x 10 0:04:35 0:00:00
8
"mail") du technicien d'étude
x 0 2:35:00 0:00:00
9 3. Effectuer l'étude de faisabilité x 250 1:31:25 1:31:25
10 Transfert au RTC x 125 0:12:36 0:00:00
11
"mail") du RTC
x 0 2:35:00 0:00:00
12
4. Indiquer au client le délai prévu
et lui demander son accord
x 5 0:07:28 0:07:28
13 Attente de la réponse du client x 0 13:45:00 0:00:00
14
"mail") du RTC
x 0 2:22:15 0:00:00
15
5. Obtenir l'accord du client (avec
négo. si nécessaire)
x 25 4:32:00 4:32:00
16 Transfert au technicien de suivi chantier x 25 0:37:25 0:00:00
17
"mail") du technicien de suivi chantier
x 0 1:22:29 0:00:00
18
6. Etablir le dossier de chantier
pour l'entreprise sous-traitante
x 250 4:57:00 4:57:00
19
7. Faire réaliser le chantier par
l'entreprise sous-traitante
x 8500 12:36:54 12:36:54
20 8. Réceptionner les travaux x 1500 3:27:38 3:27:38
21 Transfert du PV de réception au RTC x 25 0:37:25 0:00:00
22
"mail") du RTC
x 0 9:36:00 0:00:00
23 9. Effectuer la livraison au client x 1500 3:27:38 3:27:38
24 Attente du paiement client X 25 168:00:00 0:00:00
25 10. Encaisser le paiement du client x 25 0:25:34 0:25:34
26 Solder le dossier d'installation x 200 0:22:15 0:00:00
26 Totaux : 10 6 1 9 0 12 790 0 0 237:08:05 31:46:55
13%
Logo Analyse de Déroulement (AD)
Processus ou sous-processus étudié :
Qui?
Observations et
commentaires
Actions
Éliminer
Borne de début :
Installer un compteur électrique
Reporttemps
opérationnel
ouVA(hh:mm:ss)
Domaine État Valeurs
Borne de fin :
Mettre un "X" dans une et une seule des colonnes "Etat", pour dénoter le type d'opération
Quand?
Comment?
Où?
Pourquoi ?
Améliorer
Combiner
Permuter
Efficience (temps à VA / temps total) :
(Lead Time)
Efficacité (pourcentage d'opérations à VA) : 38%
Distance
(enmètres)
Quantité
Poids
Temps
(hh:mm:ss)
Étapes du processus
Quoi?
Actuelles Proposées
Main d'oeuvre Moyens Matière

La standardisation
Fixer et maintenir comme règles incontournables ce qui a un impact
en termes de gaspillages, non-valeurs ajoutées et qualité du
processus
Peut prendre différentes formes (procédure, mode opératoire,
workflow du SI, paramétrage de la machine/de l’automate…)
S’accompagne nécessairement de management visuel et de
supervision active
Fiches de processus: Date de création
:
Date de révision
:
Séquence de travail________
de_______De (opération):
A (opération):
Ctrl Qualité
Dessin de la
pièce
Nom / Numéro de
pièce:
Nom de cellule / ligne :
Temps Takt:
Nbre d’unités nécessaires
:Outils nécessaires:
Equipementde
sécurité:
Totaux
Temps TaktTemps total Temps d’attenteTemps total
Qté d’en-
cours std
En-cours
std
Sécurité
Contenu du travail sec/divGraphique du contenu du travail
Disposition du travail
standard
Points critiques etpoints de contrôle de la
qualité
Tps
indiv.Etap
e
Tps
auto
Tps
marc
h
Opération
manuelleOpération automatique ??
??
Finish Goods
Operator
Row Materials
INSPECTION
1 2 3
456
L400 G220
MC110
3
Tranche / 1-12930Cellule N° 001
1 1
Inspection
Polissageau tour
690
40sec.
1
2
3
1
4
5
6
2
2
2
2
2
2
12
2
6
6
5
7
2
28 40 4040 0
26
30
18
Ramassage de MP
Polissage au tour
Ponçage
Rainure
Inspection
Poser PF
Tranche / 1-12930
10.80
1.20
0.60
0.36
3.00 1.50
0.24
8/12/02
Lunettesdesécurité
Chaussuresdesécurité
Matières
premières
Opérateur
Produits
finis

L’analyse de la variabilité
Coûts
Spéc.
inférieure
Valeur cible
Production
Spéc.
supérieure
Genichi Taguchi
(1924-2012)
Plus la variation augmente, plus le coût augmente !

Les statistiques descriptives
Comprendre les sorties du
processus (les « Yi »)
Nature des données :
continues (mesures) ?
discrètes (série de valeurs
possibles) ? …
Distribution : quelle forme
(gaussienne ou non) ? quelle
tendance centrale (moyenne
ou médiane) ? quelle
dispersion ?
Evolution dans le temps (sur la
campagne de mesure réalisée)
Identification des points
singuliers
Capacité à répondre aux
besoins du client

Les statistiques explicatives
Influence des paramètres du
processus (les « Xi ») sur ses sorties
(les « Yi »)
Tests d’hypothèse, pour confirmer ou
infirmer le savoir des experts du
processus
Trouver un « modèle prédictif Yi =
f(Xi) »
Au besoin, faire un plan d’expérience
StandardNouveau
400
350
300
250
200
150
100
Processus
Tps_moyen
Boîte à moustaches de Tps_moyen
epoxy 4epoxy 3epoxy 2epoxy 1
34
32
30
28
26
24
22
20
Données
Diag. valeurs indiv. de epoxy 1; epoxy 2; epoxy 3; epoxy 4
SebMaelle
20
15
10
5
SebMaelle
20
15
10
5
Devant; 0
Lanceur
Distance
Devant; 45
Derrière; 0 Derrière; 45
Grenouille
Concorde
Type
Feuille de travail : Feuille de travail 1; 27/04/2012 14:29:06
Carte multivariée de Distance par Type - Position trombone
Variables du panneau : Position trombone, Angle
5
10
0
1
15
20
15
0
2
30
45
Distance
A ngle
Position trombone
Diagramme de surface de Distance et Angle ; Position trombone
Feuille de travail : Feuille de travail 1; 29/01/2013 20:57:49

3. L‘amélioration des performances en 5 phases (DMAIC)
Le cycle méthodologique DMAIC
White Belts
Yellow Belts (DMAIC or G8D DMAIC)
Green Belts
Black Belts
Master Black Belts
Champions
Sponsors
Définir Mesurer Analyser Innover
(améliorer)
Contrôler
(maîtriser)
- Décrire
le
processus
tel qu’il
EST (et pas
tel qu’il
DEVRAIT
ÊTRE !)
- S’assurer de ce
qu’attendent
VRAIMENT les
clients du
processus
Etapes Sorties
NVA = non
valeur ajoutée,
ND = non
désirable, D =
désirable
Acteur
Moyens de réalisation
(machines, méthodes,
mesures…)
0.
Mise en place du
parcours client
MOAR
0bis.
Mise en place du
parcours client
Entreprise
0ter.
Allocation de
ressources
MOAR
0qua
rto.
Allocation de
ressources
Entreprise
1. Encaisser N1 et Rapsodie mis à jour AGNRC
1. Confirmer Courrier au client AGNRC
2.
Appel sortant pour
caler la date T (si
nécessaire)
Date T calée ou recalée EGD MOAR T3+2
3.
Transmettre le dossier
à l'entreprise
Dossier Racco (1) transmis à
l'entreprise
MOAR T3+2
4.
Prendre RV avec le
client
RV pris et confirmé à MOAR Entreprise 48h
5. Réaliser l'étude
Dossier d'étude retourné à
MOAR
Entreprise
6 j. ouvrables (y.c. 48h
ci-dessus)
6. Valider l'étude
Etude retournée à l'entreprise,
avec confirmation de la
réalisation du branchement
MOAR 72h
7. Commander le matériel MOAR 20 j
8.
Effectuer les
demandes
d'autorisation de voirie
MOAR 20 j
9.
Répondre à la
demande d'autorisation
de voirie
Collectivité locale 20 j
10.
Confirmer
l'autorisation de voirie
au prestataire
Prestataire informé du refus de
voirie
MOAR 20 j
11.
Demander l'accès au
réseau
Entreprise 20 j
12.
Donner l'accès au
réseau
URG 20 j
13.
Envoyer la
programmation
hebdomadaire
Entreprise 8j. calendaires avant T5
14.
Confirmer au client le
branchement
Courrier envoyé au client MOAR
15.
Réaliser l'ouverture de
fouille + pose coffret
Ouverture et pose effectuée Entreprise 2 à 3j. avant T5
16.
Identifier la
canalisation
Canalisation identifiée avec un
bracelet
URG (ou entreprise) Avant T5
17.
Raccorder et mettre en
gaz
Jonction établie entre réseau et
coffret
MOAR et client informés si
modif date
Entreprise T5
18.
Transmettre le BI
informatisé
BI transmis à MOAR Entreprise T5 ou T5+1
19. Solder le BI informatisé BI soldé MOAR T5+1
Général Spécifique
Non mesurable Mesurable
Utilisateur
Organismede
financement
PoidsduYi
Poids de la population de clients : 2 1
Matériel
robuste
Garantie
mécanique/électrique sur au
moins 25 ans
y1 3 1 7
Matériel
performant
Garantie de puissance sur
au moins 20 ans
y2 3 1 7
Installation
réalisée
sans
nuisance
Pas de plainte du client
(propreté, dégradation…)
y3 3 0 6
Installation
réalisée
dans les
règles de
l'art
Pas de modification par
rapport au plan prévu au
contrat
y4 2 2 6
Délai
d'installation
clairement
communiqué
Délai mentionné dans la
proposition initiale, le
contrat et confirmé par
téléphone
y5 2 2 6
Installation
anticipée
Rendez-vous pris au moins
3 semaines avant
y6 3 0 6
Installation
terminée
dans le délai
prévu
Pas plus de 2h de
dépassement dans
l'installation
y7 2 1 5
Prix
comparable
au prix
marché
Ecart inférieur à 10% en
plus ou en moins pour du
matériel comparable
y8 3 3 9
Pas de
suppléments
imprévus
Ecart nul entre le premier
devis et le contrat final (hors
avenant demandé par le
client)
y9 3 3 9
Bonne
fourchette
pour les
coûts de
raccordemen
t
Erreur inférieure à 20% sur
les coûts de raccordement
au réseau par l'opérateur
électrique ou son sous-
traitant
y10 3 2 8
Installation des panneaux
solaires bien réalisée
Respect du délai
d'installation
Coût raisonnable et
acceptable
(échelle
d'importanc
e du Yi, de
0 à 3)
Importance pour chaque catégorie de client
(équivaut au diagramme de Kano)
Qualité des panneaux et
de l'installation
- Quantifier le
déroulement du
processus (temps
passé, ressources
consommées…)
- Quantifier les
variations du
processus
- Trouver les
CAUSES des
gaspillages et des
variations
Date :
Opération
Transport
Contrôle
Attente
Stockage
1 Prendre en compte la commande
x
1440:00:00 0:00:00
2
Traiter la commande (ADV) -- dont
contrôle
x
720:00:00 720:00:00
3
Transfert au planificateur et au
préparateur de commandes
x
0:00:00 0:00:00
4
Prendre en compte la commande
(planificateur)
x
1440:00:00 0:00:00
5 Traiter la commande (planificateur)
x
240:00:00 240:00:00
6 Contrôler les stocks
x
72:00:00 0:00:00
7 Mettre à jour les stocks (planificateur)
x
120:00:00 120:00:00
8 Transférer aux expéditions
x
0:00:00 0:00:00
9 Prendre en compte
x
120:00:00 0:00:00
10 Interroger les stocks
x
120:00:00 120:00:00
11
Distribuer le travail et planifier par poste
et par opérateur (chef d'équipe)
x
48:00:00 48:00:00
12 Transférer à l'opérateur
x
48:00:00 0:00:00
13 Prendre en compte
x
1440:00:00 0:00:00
14
Charger les commandes sur les chevalets
x
2160:00:00 2160:00:00
15 Contrôler le chargement
x
360:00:00 0:00:00
16 Charger le camion
x
720:00:00 720:00:00
16 Totaux : 7 3 2 4 0 0 0 0 9048:00:00 4128:00:00
46%
Permuter
(Lead Time)
Efficacité (pourcentage d'opérations à VA) : 44% Efficience (temps à VA / temps total) :
Quand?
Comment?
Étapes du processus
Distance
(enmètres)
Quantité
Qui?
Où?
Observations et
commentaires
Poids
Éliminer
Combiner
Temps
(hh:mm:ss)
Mettre un "X" dans une et une seule des colonnes "Etat", pour dénoter le type d'opération
Domaine État Valeurs Pourquoi ?
Borne de fin :
Reporttemps
opérationnel
ouVA
(hh:mm:ss)
Actions
Améliorer
Quoi?
Processus ou sous-processus étudié : Prise de commandes et lancement d'un OF
Borne de début :
Actuelles Proposées
Main d'oeuvre Moyens Matière
- En s’appuyant sur
les relations
d’influence
établies, définir et
déployer des
SOLUTIONS
- S’assurer de
l’EFFICACITE de
ces solutions
- Quantifier leur
INFLUENCE
- Mettre en place
des moyens
ajustés de
supervision du
processus
- S’assurer que
le processus est
STABLE et
ROBUSTE dans
le temps
2010Sous-groupe 0
10.7
10.6
10.5
10.4
10.3
10.2
10.1
Exempledemoyenne
X=10.40
3.0SL=10.68
-3.0SL=10.12
1.0
0.5
0.0
Exempledeplage
R=0.3800
3.0SL=0.8669
-3.0SL=0.00E+00
CarteXbarre/RdePoids net
2010Sous-groupe 0
10.7
10.6
10.5
10.4
10.3
10.2
10.1
Exempledemoyenne
X=10.40
3.0SL=10.68
-3.0SL=10.12
CarteXbarre/RdePoids net

Objectifs :
• Définir les objectifs et l’étendue du projet
• Obtenir des informations de base sur le processus et les clients (internes et externes)
•Obtenir l’engagement et les ressources nécessaires au déploiement du projet
Résultats :
•Description du processus avec identification des enjeux, des clients,
des besoins
•Évaluation des gains opérationnels et financiers
•Définition spécifiée des besoins des clients, des facteurs influents et des NVA (muda)
•Décrire une « situation pratique ».
Définir le projet
Délimiter le
processus à
améliorer
Prioriser les causes de
variabilité et les NVA par
rapport aux attentes
Réaliser la
revue de fin
de phase D
Cartographier le
processus, les flux de
valeur et identifier les
tâches à NVA
Valider la faisabilité
du projet L6S
Quantifier la
volumétrie des
demandes
Décision
de
continuer
Identifier les clients internes et
externes, leurs attentes et les
valeurs ajoutées attendues
Identifier les causes
possibles de variabilité et
des NVA
La phase Définir

Résultats :
•Données actuelles sur les performances du processus
•Données situant dans le processus les NVA et les
paramètres influant la variabilité
•Recueil des Xi pour la phase Analyse
•Définition plus focalisée des améliorations, avec charte projet mise à jour
Objectifs :
•Connaître la volumétrie réelle du processus
•Connaître la performance réelle du processus (productivité, qualité)
•Valider les améliorations prédéfinies dans la charte projet.
Recenser les
données existantes
et valider leur
exactitude
Valider les
données à
collecter
Définir et
qualifier le
processus de
mesure
Etablir un plan
de collecte des
données
Analyser les premières
données et améliorer la
collecte
Renseigner la
cartographie des flux,
visualiser les données
Déterminer les performances réelles
du processus : capabilités (niveau de
sigma), productivité (IPP, VA/NVA,
lead time…)
Collecter les
données
Réaliser la revue
de fin de phase
M
La phase Mesurer

Objectifs :
•Donner un sens à toutes les données et informations recueillies
•Confirmer, par des analyses factuelles les causes de variabilité, les NVA et les gaspillages
•Connaître les leviers majeurs d’amélioration de la performance du processus.
Résultats :
•Des hypothèses testées et confirmées
•Causes racines des NVA, gaspillages et variabilités identifiées et
quantifiées
•Modélisation du processus Yi = f(Xi) + ε
•Une « situation statistique » transformée en « solutions statistiques ».
Analyser le processus
et les données
Analyser les
demandes et
les capacités
Identifier les causes
premières de variabilité,
des NVA et gaspillages
Modéliser le processus
Yi=f(Xi) + e
Quantifier et
hiérarchiser les NVA et
les gaspillages
Valider les hypothèses des causes de
variabilité, de NVA et de gaspillage
Réaliser la revue de fin
de phase A
La phase Analyser

Objectifs :
•Générer, sélectionner, tester et mettre en œuvre des solutions traitant les causes
racine de variation du processus étudié
•Développer, tester et mettre en place des solutions (solution pilote)
Résultats :
•Description du processus futur
•Planification et suivi des actions de mise en œuvre des
améliorations
•Analyse Avant / Après
Définir le
processus cible
(optimisé)
Générer des solutions pratiques
traitant les causes de variabilité, de
NVA et les gaspillages
Sélectionner
les solutions
adaptées
Élaborer le plan de
transition,
communication et
formation
Mettre en œuvre
et suivre les plans
d’actions
Evaluer les
risques liés aux
solutions
sélectionnées
Réaliser la
revue de fin
de phase I
Vérifier les
effets des
actions
La phase Innover-améliorer

Objectifs :
•Mettre en place des dispositifs pour maintenir les améliorations et maîtriser le
processus vis-à-vis des facteurs influents identifiés
Résultats :
•Processus amélioré, sous contrôle et formalisé (standards),
transféré à son pilote
•Documentation des résultats, du retour d’expérience, et des
recommandations
•Acteurs motivés pour refaire un projet !!!
Standardiser le
processus et le
documenter
Mettre en place un
système de surveillance /
pilotage du processus
Passer en
amélioration
continue
Clôturer le projet
et reconnaître les
résultats
Evaluer les résultats
opérationnels et
financiers
Réaliser la revue
de fin de phase C
Réaliser un retour
d’expérience sur le
déroulement du projet
La phase Contrôler-maîtriser

4. Quiz de connaissances
Le Lean est… une "japoniaiserie"
un complot des consultants
pour vendre du "gros bon
sens"
une méthode efficace
d'identification et de
réduction des gaspillages
et des non-valeurs
ajoutées
une méthode de "cost
killing"
Le Six Sigma est…
une fantaisie venue d'outre-
Atlantique
une méthode reconue
d'amélioration des
processus par réduction de
leur variabilité
un domaine qu'on ne peut
aborder qu'au moyen de
statistiques complexes
une méthode réservée aux
entreprises de très haute
technologie, opérant sur des
marchés très pointus
L'intérêt de combiner le
Lean et le Six Sigma est de…
combiner, lorsque c'est
possible, la réduction des
gaspillages et des NVA
avec la réduction de la
variabilité
gagner du temps en
déployant plus vite des
améliorations dans tous les
domaines
combiner le meilleur de
l'industie japonaise et de
l'industrie américaine
mettre en œuvre
simultanément TOUS les
outils de la démarche Lean
ajoutés à ceux du Six Sigma
Les outils Lean servent à… identifier les gaspillages
identifier les non-valeurs
ajoutées (NVA)
identifier les gaspillages et
les non-valeurs ajoutées
(NVA)
identifier et réduire les
gaspillages et les non-
valeurs ajoutées (NVA)
L'usage des statistiques
dans la phaqse Analyser du
Six Sigma a pour but de…
étudier les saisonnalités du
processus
quantifier l'influence réelle
des paramètres du
processus sur ses sorties
(résultats)
déterminer sur quel
problème on va se
concentrer au cours du
projet
garder le processus sous
contrôle (SPC)
Les solutions déployées
dans un projet Lean Six
Sigma proviennent…
du "gros bon sens" de l'intuition des experts
d'un brainstorming
s'appuyant sur les
conclusions de la phase
Analyser
du déploiement des
objectifs stratégiques de la
Direction (Balanced Score
Card)
Le sigle DMAIC signifie…
Définir, Mesurer, Analyser,
Innover (au sens de
"améliorer"), Contrôler (au
sens de "maîtriser")
Définir, Mesurer,
Approuver, Inventer,
Contrôler
Définir, Maîtriser,
Améliorer, Innover (au sens
de "améliorer"), Contrôler
(au sens de "maîtriser")
Design, Measure, Accept,
Integrate, Choose
Avec le DMAIC on peut
aborder des projets…
exclusivement dans
l'industrie (très grandes
séries)
dans l'industrie et dans la
logistique, pour les
opérations mécanisées
seulement dans les activités
tertiaires de prestations
intellectuelles (services,
technologies de
l'information)
dans les 4 secteurs abordés
au cours de cette
conférence (industrie,
services, logistique,
technologies de
l'information), et d'autres
encore

5. Exemples de projets dans 3 secteurs d’activité
Secteur Industrie Secteur Services / Tertiaire /
Transactionnel
Secteur Logistique

Projet Industrie (1/4)
Secteur : Industrie aéronautique
Type d’entreprise : Equipementier fournisseur d’éléments de
structure des A350 et B787
Processus : « Polymérisations, tissage,
extension, oxydation, carbonisation,
traitement de surface, imprégnations,
compactage, laminage »
Objectif du projet : « Amélioration des performances de
résistivité des composites de carbone »
Durée et équipe : 3ans (!) car en secteur aéronautique sur des
programmes de 20 à 25 ans

Définition précise et
partagée du projet, à
l’aide d’une charte :
Analyse des risques
projet

Protocoles de mesure
scientifiquement
établis :

Analyses poussées
des paramètres du
processus :
Résultats du projet :
Passage de 15% de rebut (130 k$ par avion) à ….
Passage de 2% à 0,05% de défauts sur un 1er type de défaut, de
3,8% à 0,003% sur un 2e type de défaut, de 22% à 0,1% sur un 3e
type de défaut
Gains de 170 000 $

Projet Services (1/4)
Secteur : Environnement (collecte et traitement de déchets)
Type d’entreprise : Grand groupe de services, 70000
collaborateurs, 760 centres de traitement
Processus : Achats de matériels roulants
Objectif du projet : « Optimiser la gestion des achats de matériels
roulants »
Durée et équipe : 18 mois en 2 chantiers, à 7 personnes (pas
toutes à temps plein !)

Cadrage du processus concerné :
Brainstorming en équipe sur les
causes de dysfonctionnement :

Confirmation ou infirmation
des hypothèses émises
par les experts :
Standardisation des matériels
roulants achetés :

Travail d’équipe avec des méthodes
d’animation modernes et innovantes :
Passage du délai moyen de commande de 41 à 27 jours
ouvrés
Economie de 10% de carburant (meilleures performances des
véhicules, notamment par rationalisation des achats
« véhicules standard / véhicules non standard »)
Gains de 61 600 euros (certifiés par le Directeur Technique)

Projet Logistique (1/4)
Secteur : Site logistique pour l’industrie
pharmaceutique (10 000 m²,
12000 références de produits finis,
23000 emplacements, 3300 palettes)
Type d’entreprise : Groupe de transport
et de logistique, 3 300 personnes,
100 sites en France
Processus : « Préparation et emballage des commandes, remise des
colis aux transporteurs »
Objectif du projet : Amélioration du processus de « shipping » (Réduire
de 30% le délai de traitement des commandes, améliorer de 30 % la
productivité des postes d'emballage et de préparation de commandes)
Durée et équipe : 14 mois à 8 personnes des différents services
concernés avec opérateurs et managers (pas toutes à temps plein !)

Brainstormings participatifs (avec les acteurs de terrain) pour
rechercher les causes de dysfonctionnement :
et pour définir les
protocoles de mesure :

Analyse des flux :
High Bay and Ground
Picked Items & Moved
to Holding Area
Ground Picked Items
Items picked at Order
Level
ELC Outbound Pick, Pack & Ship Process
Current State Value Stream Map
Items Packed &
Prepared for
Shipment
Pallets Packed for
Shipment
12
Cycle Time
Mins
2.5
Cycle Time
Mins 2
Cycle Time
Mins
Average Total Time to Process = 275 Min
Value Added Ratio = 16.2%
Value Added Time = 44.5 Min
18
Wait Time
Mins 22.5
Wait Time
Mins
31
Wait Time
Mins 96
Wait Time
Mins
63
Wait Time
Mins
Pallets Moved to
Truck
IMPRESSION
TRI
Listes PH
Bannettes
PH
MANQUANTS
PRÉPA
HAUTEUR
PH
Listes RH PH
DISPATCHING
EMBALLAGE
RHPH
Zone
attente
Emballage
EMBALLAGE
Bannette
RECHERCHES
MANQUANTS
MANQUANTS
PRÉPA
HAUTEUR
RH
PRÉPA
SOL
PH
Zone
attente
Emballage
Attente expéAttente embalTps prépAttente banTps TRI
400
300
200
100
0
Données
Boîte à moustaches de Tps TRI; Attente ban; Tps prép; ...
Les postes "d'attente" ont les
dispersions les plus importantes

52 personnes formées
Travail sur l’ergonomie
des postes :
Diminution des déplacements
de 37%
Suppression des temps d'attente
avant emballage pour 33 % des lignes
Augmentation de productivité de 30%
Gains de 122 000 € sur une période
d’exploitation de 9 mois :
Ergonomie revue des postes
d'emballage
0
20
40
60
80
100
120
140
K €
juil-09 août-09 sept-09 oct-09 nov-09 déc-09 janv-10 févr-10 mars-10 avr-10 mai-10 juin-10
heures supp.
Charge salariale

Les 7 points essentiels à retenir
1. Méthode puissante d'amélioration : qualité, fluidité, productivité,
vélocité
2. Cycle méthodologique rigoureux : le DMAIC
3. Implication du management, travail d'équipe et conduite de projet
4. Des outils ayant plus de 50 ans d'expérience industrielle
5. Applications dans des domaines variés : industrie, services,
logistique, IT…
6. Un ROI de plusieurs dizaines ou centaines de milliers € par projet
7. Complément des méthodes traditionnelles de résolution de
problème : PDCA, G8D, QRQC, etc.

Yellow Belts
Green Belts
Black Belts
Master Black Belts
Champions
Sponsors
2h (sensibilisation)
2jours (L6S, DMAIC)
16 jours
8 jours
8 jours
3 jours
SERVICESINDUSTRIE
2h (sensibilisation)
2 jours (L6S, DMAIC)
8 jours
12 jours
8 jours
3 jours
Notre pédagogie = La Formation-Action
6. Les acteurs du Lean 6 Sigma : une pyramide de
grades et niveaux

6. Les modalités de formation proposées
Formations inter-entreprises
 15 sessions garanties d’ouverture à Paris, Lyon, Toulouse, Grenoble
et Genève en 2015 pour les niveaux Green & Black Belt
 4 sessions Master Black Belt
Formations sur mesure
Des programmes parfaitement adaptés à vos problématiques et objectifs
E-learning en français | Exclusivité XL Formation
Solution flexible pour vous former à distance et à votre rythme !
Les plus :
 Une étude de cas proposée en salle à tous les stagiaires,
 Du coaching individualisé à distance pour réaliser un projet,
 Un partenariat avec l’Université Lean 6 Sigma & MINES ParisTech
pour la certification de compétences.

6. Les certifications de compétences
 Certification par XL Formation, sur la base de :
- l’assiduité et participation active du stagiaire lors de la formation,
- l’évaluation des acquis (contrôle continu et QCM de fin de stage),
- d’un rapport personnel sur la mise en œuvre des méthodes et des outils.
Certifications tierce partie :
 Certification européenne indépendante par
l’Université Lean 6 Sigma®, sur la base de la
réalisation d’un projet en entreprise et d’une
soutenance devant un jury
 Certification internationale indépendante
par l’International Association for Six Sigma
Certification® (IASSC) sur la base d’un examen
de connaissances.
Plus d’infos sur :
www.xl-formation.com/certifications-lean-six-sigma

6. Zoom sur la certification IASSC
 XL Formation est le 1er organisme
français à être devenu « Accredited
Training Organization (ATO) » par l’IASSC
 Par ailleurs, la présence de « Accredited Training Associate (ATA) »
au sein de XL Formation nous permet de proposer les examens
IASSC, qui se déroulent sous forme de QCM :
- Yellow Belt Lean Six Sima : 2 heures, 60 questions, score minimum de 230 sur
300
- Green Belt Lean Six Sigma : 3 heures, 100 questions, score minimum 385 points
sur 500
- Black Belt Lean Six Sigma : 4 heures, 150 questions, score minimum 580 sur
700.
 Cette certification vous permet d’utiliser votre « Compte Personnel
Formation (CPF) ». A ce jour, 5 branches l’ont inscrit à leur
inventaire : Métallurgie, télécommunications, industrie chimique,
commerce de détail et de gros à prédominance alimentaire,
miroiterie.

©XL Formation 2013 - www.xl-sa.fr - 04 76 61 34 40
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Merci de votre attention
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