Rôles et postures d'un manager en environnement Lean

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Rôles et postures d'un manager
en environnement Lean
Patrick Pierron - Consultant Senior - Black Belt Lean Six Sigma
Cyril Bourgeon - Consultant/Manager - Black Belt Lean

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Contexte
Rôles du Top Management / Les leviers
Rôles du management de proximité / Les leviers
Se former / Être accompagné
Questions / réponses
SOMMAIRE
"Manager" ?

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CONTEXTE ET ENJEUX
Vous engagez une démarche de transformation Lean
ou d’excellence opérationnelle ?
Vous avez déjà mis en œuvre depuis plusieurs années
une démarche ou des projets Lean Management ?
Le Leadership de la démarche,
les pratiques managériales,
l’implication des équipes au quotidien
Sont les clefs de la réussite durable !
Comment intégrer le Lean dans le management de l’entreprise,
au cœur des équipes et au service de la stratégie ?

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➢ Votre entreprise a engagé une démarche ou des projets d'Amélioration Continue ?
CONTEXTE ET ENJEUX
Approche descendante
Top/Down
Approche ascendante
Bottom/Up
Direction
Management
intermédiaire
Acteurs du
terrain
Commence par l’engagement
de la Direction
Imprégnation culturelle
progressive (plusieurs années)
Passe surtout par la hiérarchie
Formation avant l’action
DEMARCHE
PROJET
Commence par des chantiers
et/ou des projets réussis
Réussites rapides (quelques
mois)
Passe surtout par des
opérationnels convaincus et
des experts fonctionnels
Formation-action

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➢ Réussir un ancrage stratégique : de la vision, à la déclinaison des
objectifs, KPI et projets majeurs d’amélioration contributifs
➢ Assurer un déploiement à chaque niveau managérial pour déterminer les
niveaux de contribution de chacun dans l’entreprise
➢ Développer un comportement managérial pro-actif et participatif afin de
garantir la performance au quotidien
➢ Intégrer la culture d’amélioration continue dans les pratiques et missions
quotidiennes des managers
➢ Relayer sur le terrain les initiatives et besoins d’amélioration continue
LES CONDITIONS DU SUCCÈS
Direction
Management
intermédiaire
Manager de
proximité
Equipes

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SOMMAIRE
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Contexte
"Manager" ?

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➢ Vous avez dit "Manager" … mais quel manager ?
CARACTERISTIQUES DE LA FONCTION DE MANAGER
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➢ Et pour quoi sont-ils reconnus ?
Niveau de maîtrise technique
Pouvoir de décision
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Quelle(s) fonction(s) sont "exposées" au Lean ?

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FAIRE VIVRE LA DYNAMIQUE DE L'AMELIORATION
Innover
Améliorer
l’existant
Respecter les
standards
Top
Management
Encadrement
Opérateur
Hoshin Kanri
Développement personnel
Déploiement politique
Conduite du changement
Gemba Kanri
Animateur du changement
Routine
MRP
Standard
Kaizen
MRP
Le diagramme de NEMOTO donne une vision des rôles et responsabilités de chacun des échelons de
l’entreprise par rapport aux activateurs du système Lean
My job =
my work +
kaizen!

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FAVORISER LE CHANGEMENT DE CULTURE
La démarche Lean vise à "inverser la pyramide" traditionnelle du positionnement hiérarchique : le
management devient le SUPPORT DU GEMBA pour résoudre les problèmes et permettre les améliorations.
Top
Mgt
Intermédiaire
Operations
Operations (Gemba)
Mgt
Intermédiaire
Top

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➢ Les managers, à tous les niveaux, doivent CONDUIRE LE CHANGEMENT
et s’impliquer au quotidien…
LA DEMARCHE D'AMELIORATION CONTINUE A BESOIN DU MANAGEMENT, À TOUS SES NIVEAUX
Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef
Parce que le chef aussi a besoin d’apprendre
Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre
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SOMMAIRE
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Contexte
"Manager" ?

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Alignement de la vision stratégique de l’entreprise
• En cascade
• Horizontalement
Déclinaison de la vision à chaque niveau en plan d’action et
identification des besoins de rupture
DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE HOSHIN KANRI
Dans ce contexte, ils doivent jouer le rôle de et de

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➢ Remonter les idées sur les chantiers qui vont
impacter les axes stratégiques et l’avancement
en phase « réalisation »
Chaque équipe travaille sur des pistes et
s’assure, lors d’une revue stratégique, de la
mise en phase et de la priorisation entre ces
idées et les objectifs stratégiques.
LE TOP MANAGEMENT, RELAI DU DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE
➢ Définir les objectifs de chaque
équipe, en cohérence avec l’objectif
du niveau supérieur, lui-même en
cohérence avec l’objectif supérieur
jusqu’au niveau de la direction.
être la "courroie de transmission" de la déclinaison stratégique

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➢ sont les promoteurs du Lean au sein de leur entité :
• définissent les enjeux et orientations de la démarche au sein de leur entité,
• communiquent,
• intègrent le Lean dans leur pilotage et leur management (comportement) et installent une
dynamique d’amélioration continue au sein de leur entité.
➢ nomment les relais de l’Amélioration Continue au sein de leur entité (Black et/ou Green Belt) et
s’assurent de leur disponibilité et du temps alloué
➢ ont l’autorité sur leur périmètre d’action :
• valident les chantiers / projets à engager, les gains attendus et allouent les ressources nécessaires,
• sont responsables de l’avancement des chantiers / projets de performance,
• valident les résultats et les gains obtenus.
➢ participent directement à certains chantiers
LE TOP MANAGEMENT, SPONSOR DE LA DÉMARCHE LEAN
être les garants des initiatives Lean

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Pour qu’ils puissent jouer leur rôle, ils doivent donc COMPRENDRE
➢ LE LEAN ET SES ENJEUX
➢ LES RESSORTS DES OUTILS ET METHODES (sans pour autant les pratiquer eux-mêmes)
• VA/NVA, VOC, standardisation, Gemba, logique AIC, questionnement, rendre visible les flux, …
TOP MANAGEMENT : LES CONDITIONS DE RÉUSSITE
Direction /
Sponsor
• Identifie les besoins d’amélioration vs. stratégie
• Sollicite des chantiers, dégage des moyens, valide
les propositions d’actions
• Encourage et challenge les résultats
• Avoir des pratiques managériales cohérentes avec
celles attendues sur le terrain (AIC) et exemplaires
en termes d'état d'esprit Lean
▪ Comprendre les enjeux, le contexte et les
principes d’action de l’EO
▪ Initiation aux outils utilisés
▪ Pouvoir soutenir / challenger les acteurs dans
l’appropriation de la culture Lean
FORMATION Yellow Belt
+ Conduite du changement

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TOP MANAGEMENT : LES CONDITIONS DE RÉUSSITE
Affirmer leur ATTENTE et leur ENGAGEMENT
Suivre de près et challenger le déploiement : PILOTAGE DES PROJETS …
EN MODE AIC !
Aller voir SUR LE TERRAIN et avoir des pratiques COHERENTES avec
les principes de l'Amélioration Continue

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SOMMAIRE
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Contexte
"Manager" ?

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➢ Garantir la performance quotidienne
➢ Alimenter le progrès continu
PILOTAGE TERRAIN
Les managers de proximité doivent être les
de l'Amélioration Continue au quotidien

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Points performance
Management visuel
Tours d'Animation Terrain
Indicateurs de performance
Ecoute active
Coaching d’équipe
Chantiers Kaizen
Plan de polyvalence
Plan de progrès
MRP
A3 Résolution de
problème
LES MANAGERS DE PROXIMITÉ, PILOTES DE L'AMELIORATION CONTINUE
CENTRER LES
MISSIONS SUR LA
VALEUR AJOUTÉE
ATTENDUE :
ANALYSER SON
ACTIVITÉ
PILOTER SA
PERFORMANCE ET
MOBILISER SES
ÉQUIPES
RÉSOUDRE LES
PROBLÈMES
SIMPLES AVEC SON
ÉQUIPE ET ANIMER
SON PLAN DE
PROGRÈS
ADOPTER LA
POSTURE DU
MANAGER LEAN
Voix du Client,
Voix du Terrain
8 gaspillages
VA/NVA
5S
Standards
faire vivre le Lean sur le terrain

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CENTRER SES MISSIONS SUR LA VALEUR AJOUTÉE ATTENDUE : ANALYSER SON ACTIVITÉ
Je connais mon environnement et les ressources qui s’y trouvent. Je
m’assure que les standards de travail sont visibles, connus et respectés
➢ Connaitre la valeur ajoutée attendue par mes clients
➢ Identifier les gaspillages et les non-valeurs ajoutées dans mes flux
avec mes équipes
➢ Réduire les gaspillages et centrer mes équipes sur la valeur
ajoutée attendue
➢ Mettre en évidence ce qui est important
➢ Mettre en ordre l’espace de travail, donner de la visibilité aux
équipes et clarifier
➢ Clarifier les standards applicables par son équipe
CENTRER LES MISSIONS SUR LA
VALEUR AJOUTÉE ATTENDUE :
ANALYSER SON ACTIVITÉ
Voix du Client, Voix du Terrain
8 gaspillages
VA/NVA
5S
Standards

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➢ Le management de proximité est la courroie de transmission des opportunités d'amélioration :
CAPTER LES POTENTIELS D'AMELIORATION
4% des problèmes connus des
dirigeants
9% des problèmes connus du Middle
Management
74% des problèmes connus des chefs
d’équipe
100% des problèmes connus des
équipes sur le terrain

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➢ Les routines de pilotage terrain sont la source des opportunités d'amélioration :
CAPTER LES POTENTIELS D'AMELIORATION

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PILOTER SA PERFORMANCE ET MOBILISER SES ÉQUIPES
➢ Définir les mesures de performance en termes de Sécurité,
Qualité, Délai, Coût
➢ Rendre visible les résultats et les problèmes
➢ Afficher les objectifs
➢ Animer au quotidien par des "Top" 5 / 15 minutes
➢ Mobiliser les équipes, relever les écarts par rapport aux
résultats, en comprendre les causes, féliciter sur les réussites,
suivre les actions
➢ Développer l’autonomie des équipes par le management visuel
➢ Responsabiliser sur les actions à engager
J’anime mon équipe au quotidien autour des performances SQDC
et j’anticipe les problèmes
Points performance ("Top")
Management visuel
Tours d'Animation Terrain
Indicateurs de performance
PILOTER SA PERFORMANCE
ET MOBILISER SES ÉQUIPES

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RÉSOUDRE LES PROBLÈMES
SIMPLES AVEC SON ÉQUIPE ET
ANIMER SON PLAN DE PROGRÈS
RÉSOUDRE LES PROBLÈMES SIMPLES AVEC SON ÉQUIPE ET ANIMER SON PLAN DE PROGRÈS
➢ Relever les problèmes au fil de l’eau dès leur apparition et les traiter
➢ Analyse sur le terrain pour identifier la cause racine
➢ Définition des solutions avec les équipes
➢ Animer des groupes de travail courts et ciblés si nécessaire
➢ Remonter les problèmes qui ne dépendent pas de l’équipe
➢ Enclencher des chantiers d’amélioration pour faire des sauts de performance
➢ Piloter des plans de progrès
Je favorise l’amélioration continue et les gains rapides au sein de mon équipe
Plan de progrès
MRP
A3 Résolution de problème

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ADOPTER LA POSTURE DU MANAGER LEAN
➢ Logique de remise en question : relever les besoins d’amélioration de rupture
et non plus seulement les "petits" problèmes quotidiens
➢ Adapter une attitude d’écoute active
➢ Gérer sa communication
➢ Développer les compétences de son équipe
➢ Participer ou animer des chantiers d’amélioration à gain rapide
➢ Je partage les succès et fais du partage d’expérience avec les autres équipes
➢ J’améliore mes performances durablement
Je développe la culture de l’amélioration continue, je coache mes équipes et
développe la polyvalence, je crée un climat de confiance et d’échanges
Ecoute active
Coaching d’équipe
Chantiers Kaizen
Plan de polyvalence
ADOPTER LA POSTURE
DU MANAGER LEAN

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LA POSTURE MANAGÉRIALE
H I P E
Humilité
Patience
Intégrité
Exemplarité
La performance d’une équipe est le miroir de son management
Identifier et reconnaitre les
faiblesses de son organisation et
les améliorer
Avoir l’ouverture, le recul et
l’humilité d’écouter et de
considérer les propositions de
tous les acteurs des projets
Une attitude de conduite :
▪ Valorisant la remontée
d’information
▪ Accueillant les échecs comme des
opportunités de progrès
▪ Favorisant une culture de création
de valeur ajoutée
▪ Dans le respect et la sérénité
Pourquoi faire ?
Quels principes ?

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LES 10 COMMANDEMENTS DU MANAGER LEAN

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MANAGERS DE PROXIMITE : LES CONDITIONS DE REUSSITE
UN ETAT D'ESPRIT :
LES BONNES
PRATIQUES
LES BONNES
ACTIVITES de
pilotage : rôles
et journée-type
DES OUTILS :
"RITUELS" et
SUPPORTS
FICHES DE POSTE
FORMATION
MANAGÉRIALE
STANDARDS et
OUTILS AIC
Les TROIS COMPOSANTES des pratiques
managériales en matière d'AC
JOURNEE TYPE
ENTRETIENS
INDIVIDUELS
Les FACTEURS ASSOCIES
Il faut donc développer les pratiques managériales relatives à l'Amélioration Continue

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➢ Les responsabilités du superviseur doivent être clairement définies :
• Respecter le planning
• Optimiser les flux administratifs et physiques
• Optimiser la communication inter-services
• Garantir le processus d'amélioration continue
Responsabilité
économique
• Former en montrant l'exemple
• Respecter et faire respecter les règles
• Fédérer et motiver ses collaborateurs
• Informer et communiquer aux équipes
• Communiquer vers la hiérarchie
• Optimiser les ressources et la productivité
• Assurer l'équilibre charge/capacité
• Optimiser les approvisionnements
• Gérer et analyser les en-cours
• Respecter et faire respecter la qualité
• Décliner vers les équipes, les objectifs et les actions
nécessaires pour les atteindre
• Diriger les actions
• Anticiper et analyser les écarts par rapport aux objectifs
• Réagir face aux problèmes
• Prendre des plans d’actions
Responsabilité
d’encadrement
Responsabilité de
gestion
Responsabilité
organisationnelle
Référentiel de
service
FICHES DE POSTE

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➢ Les activités qui en découlent doivent être claires :
Mission de base : en toute sécurité, délivrer la quantité prévue, au niveau de qualité fixé, dans le délai
prévu, en améliorant le standard
JOURNEE TYPE

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Missions des
managers et
attitudes
Lean
Piloter et
mobiliser
ses équipes
Animer son
plan de
progrès
Adopter la
posture du
manager
Lean
Cadrage
2 j
Suivi feuille de route, mise en pratique / coaching
J1 J2 J3 J4
• Anime les méthodes de résolution de problèmes
• Est moteur de l’amélioration continue
Manager
• Pilote la performance avec ses équipes et s’assure
du respect des standards
Yellow Belt
• Comprendre les enjeux, le contexte et les
principes d’action de l’EO
• Initiation aux outils utilisés
• Appréhender les pratiques managériales du Lean
• Pouvoir mener des actions simples
FORMATION
MANAGÉRIALE

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Le changement, c’est ce qui se passe lorsqu’il faut
"faire gravir la roue sur la pente de l’amélioration" :
dont la pente peut
être modérée …
ou forte
➔ L’effort à fournir ne sera pas le même
➔ Il nécessite un accompagnement structuré : le coaching

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Coaching individualisé pour
accompagner la prise en main
des rituels managériaux
Trame standard pour partager et factualiser les améliorations nécessaires
• « Accompagnement limité dans le temps, où l’on se tient aux côtés d’une personne (ou d’un groupe)
souhaitant cheminer d’un point A à un point B, où on lui fournit des balises et un regard extérieur
bienveillant mais pas complaisant »
Pierre Blanc-Sahnoun

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SOMMAIRE
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Contexte
"Manager" ?

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COMMENT XL CONSULTANTS PEUT VOUS AIDER : UNE OFFRE MODULAIRE ET COMPLÉMENTAIRE
Animation et pilotage de
la performance
Déploiement stratégique
Hoshin KANRI
Formations Lean
Manager
Accompagnement du
changement
Accompagnement
managérial dans
une démarche
Excellence
Opérationnelle
Coaching managérial

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