Alors que les entreprises se focalisent sur leurs cœurs de métiers en essayant d’optimiser au mieux leur productivité sur les étapes cruciales de leur chaîne de valeur, l’attention est souvent moins portée sur les services supports. Ainsi, ceux-ci sont régulièrement silotés et les connexions avec les cœurs de métiers sont très limitées. Dans certains cas, et notamment pour les plus grandes entreprises, les services centraux ne sont perçus par le terrain que comme des coûts, peu flexibles et sans valeur ajoutée pour l’entreprise. Or, dans bien des cas, ces services sont cruciaux au bon fonctionnement de l’entreprise, et représentent de plus en plus une part importante des ressources de l’entreprise. Preuve en est les investissements consentis sur les domaines du 4.0 et la digitalisation qui devient centrale dans nos fonctionnements quotidiens. Il est maintenant donc vital d’être efficace, efficient, mais aussi très agile sur ces métiers car les conditions dans lesquelles évoluent les entreprises sont de plus en plus volatiles, incertaines, complexes et ambigües. Sommaire de la présentation : - L’état des lieux des fonctionnements des services supports - L’alignement des services supports sur les objectifs de l’entreprise - L’efficience des services supports et leur amélioration - L’intégration du 4.0 dans les services supports

1. 1
Améliorer l’efficience des
services supports
Nicolas Stefanopoulos - Manager - Master Black Belt Lean et Lean Six Sigma
Laurent Berger - Consultant Senior - Black Belt Lean

2. 2
1
3
4
2
L‘ÉTAT DES LIEUX DES FONCTIONNEMENTS DES SERVICES SUPPORTS
L‘ALIGNEMENT DES SERVICES SUPPORTS SUR LES OBJECTIFS DE L‘ENTREPRISE
L‘EFFICIENCE DES SERVICES SUPPORTS ET LEUR AMÉLIORATION
L‘INTÉGRATION DU 4.0 DANS LES SERVICES SUPPORTS
LE DIAGNOSTIC HISTORIQUE XL
SOMMAIRE

3. 3
ÉTAT DES LIEUX : SERVICES SUPPORTS
Des conflits entre les fonctions
Des objectifs par fonction
Des impacts de la digitalisation
Une révolution numérique et un choc des cultures
Des impacts sur les coûts, sur la performance délivrée chez les
clients et sur l’activité de chacun des employés

4. 4
ÉTATS DES LIEUX : CONFLITS ENTRE FONCTIONS
Usine/
opérations
Finances
Ventes
Marketing
Etudes/ R&D
Réduire les
stocks
Engagement délai
Express
Planification
figée plus longue
Engagement sur
spec.
personnalisées
Lancement promotionnel
à court terme avec
emballage spécial
Révision des
produits
Evidemment, chacun a des objectifs et des
indicateurs spécifiques…

5. 5
ÉTATS DES LIEUX : DES OBJECTIFS PAR FONCTION

6. 6
ÉTAT DES LIEUX : LE LEAN 2.0
Numérisation des données et sauvegarde dans
différentes applications. Doublons possibles.
La performance des processus dépend
principalement de l’utilisation efficiente des
applications SI.
Optimisation de la chaine de valeur sur
l’ensemble des processus difficile car tout n’est
pas numérisé.
Amélioration de l’efficience de l’organisation
contraint par l’agilité des solutions SI.
Digitalisation des processus existants.

7. 7
ALIGNEMENT DES SERVICES SUPPORTS : L’IMPORTANCE DES FLUX
La loi de Plossl
Tous les bénéfices sont directement liés
à la vitesse du flux des matières et des informations.
Informations
Matières

8. 8
ALIGNEMENT DES SERVICES SUPPORTS : LES FLUX APPORTENT DE LA COHÉRENCE
Usine/
opérations
Finances
Ventes
Marketing
Etudes/ R&D
FLUX
Le Flux permet d’atteindre les objectifs de
la plupart des fonctions de l’entreprise.
Fonctions Objectif Principal
Finances Piloter la valeur des
actions
Ventes Capturer la demande
Marketing Créer la visibilité et la
demande
Opérations Utiliser les actifs
Qualité Respecter les
spécifications

9. 9
ALIGNEMENT DES SERVICES SUPPORTS : ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
1 - Quoi?
Quel est notre
Stratégie
2 - Quoi?
Les processus
impactés
3 - Comment?
Les plans de
transformation
4 - Combien?
KPI
Planning
Roadmap
Chantiers, Actions
Matrice en X
Roadmap
FLUX DE
VALEURS
Un outil pour
déployer
verticalement et agir
transversalement
dans le cadre du
Système de
Management Intégré.
Alignement des
objectifs
Planification des
transformations
Pilotage des
ressources
Transformation
des processus

10. 10
ALIGNEMENT DES SERVICES SUPPORTS : ALIGNEMENT STRATÉGIQUE
Matrice en X Management visuel et A3 projet
CoPil / Obeya
A3 Projets
PDCA/DMAIC
Boucles PDCA/DMAIC imbriquées, à
plusieurs niveaux, verticalement et
horizontalement dans l'entreprise, et à
fréquences variables

11. 11
EFFICIENCE DES SERVICES SUPPORTS
Fonctions Activités

12. 12
EFFICIENCE DES SERVICES SUPPORTS
Sécurité Sérénité Qualité Délai Coût
S Q D C
Une entreprise LEAN = mince / légère donc
AGILE
Une entreprise LEAN lie la performance (Sécurité, Qualité,
Délai et Coût)
à l’agilité, et doit être capable d’améliorer en permanence
ses processus.

13. 13
EFFICIENCE DES SERVICES SUPPORTS
Mvt
inutiles
Temps
d’attente
Défauts
Gestes
inutiles
Sur-prod.
Sur-
stockage
Transport
inutile
Intelligence
inutilisée
1. Améliorer les conditions de
travail d’hygiène et de sécurité
2. Supprimer les recherches,
diminuer les temps de rangement
3. Améliorer la qualité
et la fiabilité des moyens
4. Améliorer la visibilité
du processus
5. Mettre en place le
Management Visuel
6. Visualiser et
Identifier les stocks
7. Diminuer les déplacements,
optimiser l’espace
8. Standardiser et
améliorer
8 gaspillages

14. 14
EFFICIENCE DES SERVICES SUPPORTS
Flux actuel : Planification d’une formation dans une école de commerce
70 tâches 41 transferts
7 semaines
pour planifier
18 outils
informatiques
15 % de
tâches à VA

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EFFICIENCE DES SERVICES SUPPORTS
Critiquer le processus actuel
• Identifier les dysfonctionnements et irritants ;
• Les classer dans une matrice impact / difficulté.
Exemples de dysfonctionnements
• Re-saisie de données ;
• Attente ;
• Transferts multiples ;
• Multiplicité d’outils informatiques ;
• Unicité de compétences ;
• Manque de visibilité et d’anticipation ;
• Pratiques différentes et beaucoup de « spécifiques »
développés.

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EFFICIENCE DES SERVICES SUPPORTS
Nbre
tâches
Nbre de
transferts
Efficacité
Avant 70 41 15%
Après 14 11 70%
Améliorations apportées :
• 1 outil commun d’optimisation de planning ;
• Suppression de 18 outils informatiques différents ;
• Suppression des re-saisies ;
• Homogénéisation des pratiques ;
• Amélioration de la visibilité et relation client fournisseur
entre les services ;
• Anticipation de la planification en interne ;
• Suppression des goulots d’étranglement ;
• Meilleure visibilité pour les étudiants et les intervenants.
Flux cible : Planification d’une formation dans une école de commerce

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INTÉGRATION DU 4.0 DANS LES SERVICES SUPPORTS
Données
accessibles dans
le « Cloud » de
l’entreprise.
L’interaction est
transparente pour
l’utilisateur.
L’organisation et
la performance
des processus ne
dépendent pas du
SI mais de la
maîtrise des
processus par
l’Organisation.
Le numérique
permet de
nouveaux flux de
valeur et
transforme
radicalement les
processus.
L’agilité du SI
permet de mettre
à disposition de
tout collaborateur
l’information
« Juste
nécessaire ».

18. 18
INTÉGRATION DU 4.0 : DU PILOTAGE À DISTANCE
Des outils à combiner en fonction de
Contraintes
d’espace
Efficacité des
réunions
Sécurité des
données
Collaboration
multi-site
La culture
digitale
La maturité
du pilotage

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INTÉGRATION DU 4.0 ET BUSINESS INTELLIGENCE
1. Création de l’univers et connexion entre les données 2. Restitution et analyse en dynamique des données

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INTÉGRATION DU 4.0 ET LES BRIQUES TECHNOLOGIQUES
Plus de 50 briques technologiques !

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CONCLUSION : LE LEAN , LA MEILLEURE PRATIQUE ET L’INTELLIGENCE COLLECTIVE
Henry Ford
Frederick Taylor
Taiichi Ohno James Womack
Kiichiro Toyoda
Sakichi Toyoda
1720 1903 - 1911 1920 1923 1939 1945 1950 1980 2007

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