Book club 1_platform

Book Club 1
플랫폼, 경영을 바꾸자
디지털 미디어 아카데미 1기
[2조] 김희정. 최인성. 박종인. 신원섭.

책 소개
• 저자: 최병삼, 김창욱, 조원영
(삼성 경제 연구소 산업전략 1실)
• 출판 연도:2014.4
• 출판사: 삼성경제연구소

➢ 프롤로그
➢ Stage 1: 플랫폼 발굴 단계
➢ Stage 2: 플랫폼 도입 단계
➢ Stage 3: 플랫폼 성장 단계
➢ Stage 4: 플랫폼 강화 단계
➢ Stage 5: 플랫폼 수확 단계
➢ 에필로그
책의 구성

* 기존 사업에서 새로운 플랫폼을 발견할 수 있는가?
* 고객이 원하는 플랫폼은 무엇인가?
* 가치 있는 플랫폼의 조건은 무엇인가?
* 기존 플랫폼 내의 혁신인가, 새로운 플랫폼의 도입인가?
* 강한 플랫폼이 있는 시장에 진입할 수 있는가?
* 기존 플랫폼을 대체하기 위한 전략은 무엇인가?
* 아군을 확장하는 플랫폼 전략은 무엇인가?
* 플랫폼을 성장시키려면 어떤 준비가 필요한가?
* 닭과 달걀의 문제를 어떻게 해결할 것인가?
각 추진단계별 전략적 문제 19가지

* 네트워크 효과를 극대화하는 방법은 무엇인가?
* 지배적 플랫폼이 되기 위한 방법은 무엇인가?
* 플랫폼의 품질 악화를 어떻게 막을 것인가?
* 플랫폼 참여자의 불안감을 어떻게 해소할 것인가?
* 플랫폼의 성과를 높이려면 어떻게 설계해야 하는가?
* 플랫폼 참여를 촉진하려면 어떻게 인센티브를 줘야 하는가?
* 플랫폼과 참여자가 함께 성장하는 방법은 무엇인가?
* 이용자 확보와 수익 창출, 무엇을 더 중시할 것인가?
* 어떤 이용자에게 얼마의 가격을 부과할 것인가?
* 추가 수익원을 어떻게 발굴할 것인가
각 추진단계별 전략적 문제 19가지

➢ 플랫폼을 가진 기업이 산업을 주도하는 시대
➢ 시가 총액 기준 세계 100대 기업의 약 60%가 플랫폼을 활
용한 비즈니스
➢ ICT 4인방 (구글, 애플, 아마존, 페이스북) 모두 강력한 플
랫폼 기업
➢ ICT외 다양한 산업에서 플랫폼 중요성 증가
왜 플랫폼인가

➢ 다양한 종류의 시스템을 제공하기 위해 공통적이고 반복적
으로 사용하는 기반 모듈
➢ 다양한 제품이나 서비스를 제공하기 이해 사용하는 토대
플랫폼의 정의
카카오톡: 모바일 메신저→카카오스토리(사진 SNS) → 보이스톡(인터넷전화)→ 카
카오게임(소셜 게임)
스마트폰→케이스, 이어폰, 거치대 등 액세서리를 위한 플랫폰

➢ 기업생태계
- 특정 상품의 생산, 유통, 소비되는 과정에 관여하는 참여자
가 모인 시스템
- 플랫폼 설계 기업, 제공 기업, 플랫폼 활용 기업, 소비자로
구성
➢ 요즘 경쟁은 기업 생태계간, 플랫폼간 경쟁
(예: 안드로이드 VS 애플)
➢ 플랫폼이 기업생태계 성장성 결정
➢ 플랫폼은 새로운 기업생태계 창조
플랫폼과 기업 생태계

1. 플랫폼 발굴 단계,
지름길을 만들어라

Q. 기존 사업에서 새로운
플랫폼을 발견할 수 있는가

● 플랫폼은 ICT 산업, 특히 소프트웨어 산업에 관계된 것?
● 플랫폼은 기업 바깥에서 찾아야 한다?
- UPS: 수하물 배송 산업→배송 인프라 활용 고객 위한 물류 관리 대행 사업
(PC부품 물류관리 등)
- 야쿠르트: 건강기능식품, 담당 지역 독거노인, 소년소녀 가장 돌보기, 미아 찾
기, 학교 폭력 예방 도우미 (지역에 밝은 잇점 활용.
- 세콤: 방범서비스→ 손해보험업(정기 방범 순찰료 화재 도난 위험 감소, 보험료
인하 가능)
플랫폼에 대한 2가지 오해

● “기업이 다양한 상품을 개발하고 만들어 판매해온 과정에 공
통적으로 존재하는 구조를 찾아내 이를 플랫폼으로 활용함으
로써 더욱 다양한 상품을 제공해나가며 성공하는 전략”
● platform thinking 3단계:
○ 공통요소 추출
○ 플랫폼 선정
○ 신규 상품 개발
platform thinking

Q. 고객이 원하는 플랫폼은
무엇인가

● 온라인 광고 플랫폼
● 구글이 개척한 3가지 지름길
- Page Rank: 논문 인용 횟수만큼 중요도 증가하는 원리 이용. 정보의 가치 평가
객관화 (검색 알고리즘)
- Ad Words: 검색 결과와 광고 분리, 별도 광고 섹션, 노출당 과금 아닌 클릭당
과금 (광고 중개 솔루션)
- Ad Sense: 개인 블로그나 커뮤니티에 광고 게재. 적합한 광고 구글이 알아서
게재 (외부 사이트 제휴 솔류션)
● 지름길 확장: 도서, Gmail, 블로그, 구글플러스, 유튜브, 구글
글래스.
지름길을 만드는 회사, 구글

● 기능성:잠재 고객에게 필수적인 기능 제공
(“그 플랫폼이 없으면 기업 생태계가 정상적으로 작동하기 어
려운가”에 대한 답)
● 확장성: 다양한 종류의 제품이나 서비스를 개발하기 용이
(“실제로 그 플랫폼을 토대로 관련 상품이 풍부하게 개발될 수
있는가?”에 대한 답)
platform potential의 조건

Q. 가치있는플랫폼의 조건은
무엇인가

● 구글 다음으로 서버가 많은 회사
● 전세계 600개 이상의 물류센터
● 플랫폼이 선사한 3가지 기회
- what to sell: 모든 것을 판다. 서버와 물류시스템 덕분.
- who(m) to sell:개인고객에서 기업고객 등 다양한 클라이언트로 확장
Amazon Web Service: 저장공간 대여,
Amazon Web Store: 쇼핑몰 창업 희망자에게 전자상거래 솔루션 제공
Sell on Amazon: 아마존 사이트, 결제 물류 인프라 대여
Fulfillment by Amazon: 물류 인프라만 따로 대여
- how to sell: 다양한 사이트와 제휴. 제휴 사이트에서 아마존 상품 판매 가능
(*킨들. 태블릿 PC나오자 앱 개발해서 제공. 플랫폼 강화 위해 경쟁사와도
협력하는 유연함)
아마존, 변신의 비밀은 플랫폼

● 변화 동인, 고객 문제, 기업 역량의 3가지 영역의 교집합에
플랫폼 발굴의 기획가 있다
● 아마존:
○ 인터넷의 무한한 잠재력을 간파 (변화 동인)
○ 다양한 선택, 낮은 가격, 빠른 배송 제공 (고객 문제)
○ 적자를 무릎쓰고 IT시스템과 물류센터에 대규모 투자(기
업 역량)
플랫폼 발굴 방법

2. 플랫폼 도입 단계,
그들은 어떻게 강자를 넘
어섰나

Q. 기존 플랫폼 내의 혁신
인가, 새로운 플랫폼 도입
인가

● walled garden: 아이폰 이전은 통신사가 주인
● 멀티터치 기능을 포함한 혁신적인 UX로 아이폰 발표
(2007.01)
● 앱스토어 오픈으로 거대한 애플 생태계 탄생(2008.07)
애플의 플랫폼 전략, 새판 짜기

● 기존 플랫폼 안에서 더는 혁신이 불가능하고 점진적
개선만 이루어질 때 새로운 플랫폼이 등장할 여건이
무르익는다
기술변화의 주기 모형

Q. 강한 플랫폼이 있는 시장
에 진입할 수 있는가

○ 스포티파이(https://www.spotify.com/) 신규 론칭
○ 세계 4대 음반사(유니버설, EMI, 소니, 워너)를 파트너로
○ 다운로드 방식이 아닌 스트리밍 방식의 서비스
○ 아이폰, 안드로이드폰 모두 서비스 가능
○ 페이스북에서 회원들끼리 플레이리스트 공유를 통한 회원 늘리기 전략
○ 스포티파이 데이터를 활용한 다양한 앱 출시할 수 있도록 음악플랫폼을
개방: last.fm, songkick, tunewiki 등
○ 스트리밍을 통한 듣기에 다양한 취향 반영 가능해져 롱테일 현상 발생
스포티파이, 애플을 넘어설까

● 플랫폼이 독점구조가 되는 시장→ 포기
● 다수플랫폼이 공존할 수 있는 시장→ 차별화된 전략을 구사 진
입 가능
플랫폼 시장의 구조를 결정하는 4가
지 요인

Q. 기존 플랫폼을 대체하기
위한 전략은 무엇인가

● 베터플레이스의 비즈니스 새로운 모델
- 배터리를 이용자에게 빌려주는 방식. 사용한 전기 만큼 사용료
- 충전소에서 이미 충전한 배터리를 통째 교환
● 베터플레이스의 핵심 플랫폼 : 충전소 네트워크, 배터리 규격과 충
전체계, 과금 시스템 (이스라엘 정부 2,400억 규모의 투자 약속)
● 이스라엘에 38개의 충전소 , 르노가 전기자동차 생산했으나 실패
● 교훈
- 기업생태계의 규모와 다양성의 미확보 : 자동차 1모델만 생산
- 소비자의 불안심리 해소에 실패 : 750대 판매
⇒ 기술과 사업모델은 뛰어났으나 아군(제휴사)이 부족한 상황에서 전
혀 새로운 시장을 개척해야 하는, 리스크가 매우 큰 전략을 추진
미완의 혁명, 베터 플레이스

-- 베터플레이스, 애플, 아이폰은 ‘나홀로 전략’
-- 강력한 브랜드나 충분한 자금 보유시 ‘나홀로 전략’
-- 후발 주자들은 대부분 ‘외부 개방 전략’ 택함
신기술 도입이 4가지 전략

Q. 아군을 확장하는 플랫
폼 전략은 무엇인가

● TED, Idea Worth Spreading
● TED 성장1단계 : 오프라인에서 온라인으로
- 2007년부터 웹사이트에 강연 동영상 게시, 1,700개 이상, 매일 30
만명 방문
- 전문가들의 지식을 마음껏 활용할 수 있도록 완전개방
● TED 성장2단계 : 주최와 참여의 경계 파괴
- 전 세계 누구라도 어디서나 TED와 동일 형식의 컨퍼런스 개최 허
용 ‘TEDx’ (TEDx서울, TEDx구글, …)
-연사들 무보수, 강의내용과 편집, 배포 권한을 TED에 부여
- 오픈 번역 프로젝트 : 자원 봉사자들이 여러 언어로 번역에 참여
세계인의 지식 플랫폼, TED

● 2005년 설립된 마이크로파이낸스 기업 http://www.kiva.org/
※ 마이크로파이낸스 : 저개발 국가의 가난한 이들이 창업해 자립할 수 있도록 소액
자금을 담보 없이 빌려주는 금융업
● 2013년 현재 5억 달러 자금, 120만 명에게 제공하는 규모로 성장
● 자금은 모두 무이자를 조건으로 기부자에게 제공받은 것
● 새로운 방식의 기부 플랫폼 운영
- 예비 대출자의 스토리(꿈, 사업계획) 소개, 사이트 방문자들의 선택 기부
- 대출 이후 삶의 변화 스토리 업데이트를 통한 지속적인 정서적 소통
● 대출자들을 직접 관리해주기 위하여 각 지역 금융기관이 지역파
트너로 참여
- 지정한 사람에게 전달받은 자금을 대출, 상환 업무
세상을 돕는 플랫폼, KIVA

● TEDx의 라이선싱 전략 통한 아군 확장
● TED, KIVA-플랫폼 설계와 제공의 역할을 분리함으로써 생태계 확장된 사례
플랫폼 공급전략 유형

3. 플랫폼 성장 단계,
딜레마 극복이 관건이다

Q. 플랫폼을 성장시키려
면 어떤 준비가 필요한가

● 실제활동회원 (월 1회 이상 방문): 11억 9천만
● 매일 7억 300만 방
● API 개방: 외부 개발자들이 애플리케이션 쉽게 만들수 있게 지
● 페이스북 서버와 고객 데이터베이스 기반의 IT 플랫폼
● 마이스페이스와 비교
○ myspace.com은 페이스북보다 6개월 먼저 창업
○ 페북은 점진적 회원 확보: 초기 하버드-스탠포드만 오픈
○ 프라이버시 보호
○ 상업광고 배제
● 대규모 인프라 투자: 서버 외주 안주고 자체 개발
○ 접속이 절대로 끊기지 않게 관리
성장의 정석, facebook

● 사업 초기 사용자가 늘지 않더라도 구준히 인프라에 투자하면서 기
다려야 한다
● 이용자가 늘어 임계점이 넘더라도 섣부른 수익화는 금물
● 페이스북, 마이스페이스의 네트워크 효과 극복
*네트워크 효과: 회원이 많은 sns에 더 많은 회원이 모이는 현상. 기존
회원이 다른 사람들을 끌어들여 SNS의 가치가 더욱 커진다.
네트워크 효과 극복

Q. 닭과 달걀의 문제를 어
떻게 해결할 것인가

● 닭과 달걀의 문제
- 누가 먼저 많이 하나 기다리는 딜레마 (동글, 판매자 구매 안하고
구매자 신용카드 단말기외 추가로 구매 안하고)
● 스퀘어의 해법
- 한쪽에만 충실: 판매자의 스마트폰을 단말기로 활용, 사용자는
신용카드 그대로 사용, 판매자 스마트폰에 달린 리더기로 인식
- 위치기반 서비스 제공: 스퀘어 월렛
- 1인 창업자도 카드 거래 가능
- 오바마 재선시 선거자금 모금에 스퀘어 활용
결제 플랫폼의 다크호스, 스퀘어

● 복잡한 인터페이스
● 의료정보의 비표준화: 약국, 병원 입력 자료 호환 불가
● 미래 효과를 위해 현재의 편익 포기 안 한다.
● 전문가의 불신: 개인이 입력한 정보를 믿지 않는다.
구글 헬스의 실패

● 우회하는 방법
- 단면 우선 전략:
. 광고 없이 시작한 구글
. Pdf의 사용자 무료
. 스퀘어: 판매자에게만 리더 공급
● 정면 돌파 전략
- 지그재그 전략
- 플랫폼 기업의 직접 참여: 유튜브 초기 동영상 게시자 역할
- 조건부 참여: 카드회사 시초 – 레스토랑과 사용자에게 “사용할
것이며, 받아줄 것’이라고 설득
닭과 달걀의 문제 극복

Q. 네트워크 효과를
극대화 하는 방법은
무엇인가

● 하바드 경영대학원 자체가 플랫폼
● 핵심 상품: 사례 연구
● 선순환 효과
우수 졸업생 배출 – 교수, 기업, 학생 네트워크 – 동문 기부
하바드에서 배우는 플랫폼 전략

● 일관성
- 사례연구 중시한다고 하고 논문 작성으로 평가한다면 핵심 역량인
사례 연구 수준이 저하됐을 것
- 조직의 부분이 전체 목표에 맞게 일관성 있게 설계.
네트워크 효과 극대화

Q. 지배적 플랫폼이 되기
위한 방법은 무엇인가

● 남의 것을 대체 가능한 것으로 만든다
-IBM 이외의 새로운 고객 창출
● 많은 제품이 나에게 연결되게 한다
- 운영체제에서 작동하는 응용 소프트웨어 개발 이해 API 공개
● 나의 대체 가능성 위협을 미연에 방지한다
- 인텔과 독점 관계 수립, 지속적 개선으로 다른 기업이 대체품
개발 여유 제거
MS의 플랫폼 장악 3단계 전략

● 이동성:플랫폼으로서 다른 제품과 결합해 더 높은 가치 창출
● 보완성:제휴사 제품을 다른 제품으로 대체하기 쉬운 정도
 보완성과 이동성 모두 클 때 지배적 플랫폼
지배적 플랫폼의 2가지 조건

4. 플랫폼 강화 단계,
플랫폼의 품질로 승부하라

Q. 플랫폼의 품질 악화를
어떻게 막을 것인가

○ TFA – Teach for America , 저소득층에게 명문대 출신들로 이
루어진 선생님들에게 교육 받을 기회를 제공하는 단체
○ TFA의 핵심운영규칙 : 봉사기간 2년, 연봉지급 ⇒ 제일 중요
한 규칙은 엄격한 선발기준 (교육의 질과 참여자의 자부심 제고)
희망을 설계하는 플랫폼, TFA

○ 유튜브의 수질관리 3법 :
- 이용자들의 품질평가를 통한 안전모드 설정
- 규칙준수 회원에 인센티브 제공(업로드 용량 확대 등)
- 저작권자와 광고를 셰어해서 저작원 문제 해결 ⇒ 이 모든 수
질관리 운영규칙의 핵심은 이용자 참여를 적절히 유도
강물을 팔려면 수질관리부터, YOUTUBE

● 철저한 운영 규칙 (TFA)
● 2가지 원칙 (유튜브)
- 하드한 방식(진입을 통제→애플 앱스토어)과 소프트한 방식(이
용자 평가→이베이)
-사전적 관리와 사후적 관리
*
생태계 품질 관리

Q. 플랫폼 참여자의
불안감을 어떻게 해소할
것인가

○ Y콤비네이터 – 2012년 ‘포브스’선정 미국 밴처투자 기업순위
1위, 설립 7년간 투자기업의 생존률 70%,
○ Y콤비네이터 경쟁력의 비결 : 벤처기업을 선발하는 안목과 철
학(아이템보다 지원자의 재능에 더 큰 점수), 체계적인 육성프
로그램(3개월), 축적된 벤처경영의 노하우 전수
⇒ 창업자, 투자자, Y콤비네이터 동문들로 이루어진 생태계 구
축, 투자자들이 경쟁하는 구도가 정착되어 창업자들이 더 유리
한 위치를 선점
꿈의 벤쳐 플랫폼, Y콤비네이터

Y콤비네이터에서 플랫폼 참여자의 불안감을 해소하는 방법론을
배울 수 있다
- 엄격한 선발,
- 교육과 지원,
- 투자 가치에 대한 적극적인 홍보,
- 창업자에 대한 직접 투자 등
플랫폼 참여자의 불안감 해소

Q. 플랫폼의 성과를
높이려면 어떻게 설계해야
하는가

○ 매칭 플랫폼 : 참여자가 보다 쉽게 마음에 드는 거래 상대자를
만나도록 주선하는 플랫폼
○ 스마트한 매칭 플랫폼의 2대 조건(하버드 대학의 앨빈 로스,
로이드 셰플리 교수/ 2012년 노벨경제학상 수상) :
①참여하는 양측의 규모가 균형을 이루도록 해주는 매커니즘이 있어야 한다.(결혼정보회사의 경
우 남녀비율이 비슷해야)
② 비슷한 수준의 상대를 찾아 서로를 연결해주는 매커니즘이 필요하다.(자신보다 나은 상대를 만
나기 위한 거래자들의 속임수를 찾아내고 교정해야한다)
→ 이런한 매칭플랫폼을 통해 기업들은 이용자에 맞는 적절한
제품과 서비스를 제공할 수 있을 것
노벨경제학상의 주인공, 매칭플랫폼

균형매커니즘과 정직매커니즘(위 내용)이 제대로 작동 →
참여자의 만족도 상승 → 참여자 증가 ⇒ 양적성장과 질적강화는
함께 간다
*
플랫폼의 성과를 높이려면

Q. 플랫폼 참여를
촉진하려면 어떤
인센티브를 줘야 하는가

○ 쿼키 : 소셜 상품개발 플랫폼. 제품의 아이디어, 시제품 평가,
가격 책정 등에 대중들의 집단지성을 이용하여 제품을 만드는
기업. 2014년 현재 제안자 72만명, 개발 제품 426가지.
○ 지속적으로 질 좋은 아이디어가 제안되는 이유 : 아이디 등록
비용 10달러(필터링), 제안자와 개선 아이디어 참여자 모두에게
적절한 수익 배분(피봇파워의 경우 제안자는 4억 6천만원, 제품
화 과정 참여자 853명은 7억 6천만원 분배), 제춤에 참여자 이
름 명기 → 대중의 지혜를 모으는 방법에 좋은 사례
집단지성 플랫폼, 쿼키

(외부자원을 혁신활동에 적극 활용하는) 오픈이노베이션의 형태는
협력커뮤니티(오픈소스 소프트웨어 프로젝트)와 경쟁시장(앱 마켓)
의 두가지 방법이 있다.
전자는 내적 동기(지적 도전 등), 후자는 외적 동기(금전적 보상 등)
에 기대고 있으며 쿼키는 두가지를 적절히 잘 사용하는 좋은 예
플랫폼의 성과를 높이려면

Q. 플랫폼과 참여자가
함께 성장하는 방법은
무엇인가

○ 리앤펑 : 2012년 매풀 202억달러 규모의 의류업체, 1인당 매
출액 71만달러(자라의 경우 18만 달러) → 공장을 계열화한 플
랫폼 형식으로 의류 생산(아웃소싱 형태)
○ 리앤펑 플랫폼 : ① 1만 8,000여개 공급업체와 패션업체의 생
산 및 주문상황을 파악할 수 있는 IT시스템 구축 ② 지역사무소
와 물류거점의 활용 ③ 공급업체에 대한 업격한 운영규칙 → 전
통사업도 플랫폼을 이용한 밸류체인을 재구성하면 커다란 기회
를 만들 수 있다.
패션 산업의 플랫폼 강자, 리앤펑

리앤펑의 ‘30/70 규칙’ (생상공장의 시설을 30%이상, 70% 이하로
사용하여 너무 느슨하지도 너무 집중하지도 않는 참여자와의 긴장
을 유지하는 규칙)의 성공과 나이키의 실패(캄보디아 하청공장의
미성년 노동문제로 위기 겪음) → 플랫폼은 참여자들이 스스로 성
장할 수 있는 기회를 제공해야 하고, 특정 참여자의 행동으로 플랫
폼과 생태계 전체가 위험에 빠지지 않도록 안전장치를 필요
플랫폼과 참여자가 함께 성장하는 방법

5. 플랫폼 수확 단계,
돈버는 플랫폼은 이것이
다르다

Q. 이용자 확보와
수익창출, 무엇을 더
중시할 것인가
1990년대 말 서비스 시작하여 6개월 만에 100만가입으로 1000만불 투자 유치하였으나 2002년 유료화 정책전환으로 가입자 급감.
나. 성공사례 카카오톡
2010년 무료서비스시작으로 2년간 154억 적자. 이후 애니팡게임을 접목하는 사업을 통해 수익모델 발굴하여 무/유료회원에게 서비스 차이를 두는 프리미엄전략을 적용하여 성공. 그리고 이모티콘과 모바일쇼핑 등 다양한 수익모
그 외에도 성공사례는 스포티파이(음악 무료스트리밍서비스), 에버노트(PC와 모바일기기를 통해 텍스트 문서, 웹페이지, 이미지, 손글씨이미지 등 다양한 형태의 정보를 기록, 검색, 공유서비스제공)

•실패사례: 프리챌
-1990년대 말 시작, 6개월 만에 100만가입
- 1000만불 투자 유치하였으나 2002년 유료화 정책전환으로 가입자 급감.
•성공사례 카카오톡
-2010년 무료서비스시작으로 2년간 154억 적자.
-애니팡 게임을 접목으로 수익모델 발굴
- 무/유료회원에게 서비스 차이를 두는 프리미엄 전략 적용하여 성공
- 이모티콘과 모바일쇼핑 등 다양한 수익모델창출.
•기타 공사례: 스포티파이(음악 무료스트리밍서비스), 에버노트(PC와 모바일기기를
통해 텍스트 문서, 웹페이지, 이미지, 손글씨이미지 등 다양한 형태의 정보를 기록,
검색, 공유서비스제공)
공짜로 주고도 돈을 버는 ‘프리미엄’ 전략

● 프리챌과 카카오 톡의 시사점
- 섣부른 유료화는 금물
- 플랫폼 자체를 수익원으로 하지 말고 부가 기능이나 서비스의
수익원화가 바람직
 프리미엄 서비스: 무료 상품을 제공하여 이용자 저변을 충분히
확보한 후 유료의 추가 상품 제공으로 수익 얻는 전략
이용자 확보와 수익창출

Q. 어떤 이용자에게
얼마의 가격을 부과할
것인가

-플랫폼기업은 이용자가 많을수록 기업가치가 상승하므로 수익획득만큼
이나 이용자 저변확대가 중요.
-홍대클럽전략은 입장료가 주수입원, 음료나 술 판매가 부수입원.
- 입장료도 남자와 여자 그리고 출입 시간대에 따라 다른 가격정책전략
구사. 여성고객이 남성고객보다 네트워크효과가 월등하기 때문.
- 모든 고객에게 일률적인 가격을 적용하는 방식보다는 네트워크효과를
많이 유발하는 그룹을 적극 유인하는 방법이 플랫폼에도 그대로 적용
홍대 클럽에서 배우는 플랫폼 가격 전략

이용자에 따른 차별적 가격 정책
-. 홍대클럽: 여성 고객 VS 남성 고객
-.플레이스테이션: 게임 이용자 VS 게임 개발자 (소니는 개발자로부터 수
수료 징수 이익)
-온라인 쇼핑몰: 구매자 VS 판매자
- 어도비: 읽기 VS 쓰기
홍대 클럽에서 배우는 플랫폼 가격 전략

플랫폼 가격 구조 결정의 4가지 요인

Q. 추가 수익원을 어떻게
발굴할 것인가

• 스폰서형 비즈니스 모델
- 플랫폼제공자가 직접 사용자에게 수익을 내는 구조가 아닌 직간접적
인 효과를 보는 스폰서에게서 수익을 내는 모델.
-키즈앤컴퍼니 (부모 회사에서 지불),
- 라이언에어 (공항수수료 면제, 공항활성화 보조금, 지역 버스회사)
• 스폰서 발굴 방법
- 광고 (구글의 예)
플랫폼 생태계에 숨어있는 스폰서를 찾아라

● 플랫폼 기업은 플랫폼이 확보하고 있는 자산 (소비자의 관심과
데이터)을 관찰, 이를 필요로 하는 스폰서 지속 발굴
- LinkdedIn,
~ 축적된 고급 인력 관련 정보로 기업용 채용지원 서비스 개발
-
추가 수익원 발굴

● 보편화와 다원화
- 보편화: ICT 중심에서, 향후 ICT 이외 산업이나 ICT와 타 산업간 융합 분야로 확산. TV,
자동차, 가전, 기계, 로봇 등에서도 플랫폼 논의가 활발하게 진행중.
- 다원화: 포스트PC 시대에는 소수가 플랫폼을 지매하는 것이 아나리 다수 플랫폼이
공존하며 경쟁 공간이 확대됨
- 사물 인터넷 시대를 맞아 사물들을 서로 네트워크로 연결하고 여기서 생산된 데이터를
활용해서 가치를 만들어내는 소프트웨어 플랫폼이 중요해질 것임.
- 플랫폼이 없던 영역에 플랫폼이 나타나고, 이미 플랫폼이 있던 영역에는 기존 플랫폼의
상위 또는 하위 계층에 새로운 플랫폼이 등장
미래는 플랫폼 시대

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